在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用。
豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。
豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的徹底的合理化?！?/span>
豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。首先，豐田公司的庫(kù)存費(fèi)用被大幅度降低了。根據(jù)美國(guó)MIT國(guó)際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫(kù)存時(shí)間只有2～3小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時(shí)間為19小時(shí)，而美國(guó)廠家需要27小時(shí)，西歐廠家平均需要36小時(shí)。
但是，應(yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時(shí)也增加了豐田公司對(duì)其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。因?yàn)椋a(chǎn)體系中無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。換言之，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場(chǎng)需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場(chǎng)需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)?！?/span>
為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，豐田公司長(zhǎng)期以來始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢(shì)的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理提供了一個(gè)無法替代的天然基礎(chǔ)。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運(yùn)送帶來了方便，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，那么必然會(huì)造成零部件運(yùn)輸上的麻煩。這種麻煩不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠(yuǎn)、運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，運(yùn)輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會(huì)大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運(yùn)輸可以不經(jīng)過中間倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存而直接送達(dá)生產(chǎn)工序，從而大大簡(jiǎn)化了運(yùn)輸作業(yè)。同時(shí)，由于零部件直接送到生產(chǎn)工位，這對(duì)于確保零部件的質(zhì)量，對(duì)于實(shí)行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是非常有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)柔性，能夠快速適應(yīng)不斷變化著的市場(chǎng)需求。但是，批量小、變化快必然增加單位時(shí)間內(nèi)零部件的運(yùn)送次數(shù)，從而增加運(yùn)輸成本。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。這為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)消除了障礙?！?/span>
總之，地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)，它所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”對(duì)于準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式來說，可謂是神奇絕妙的、缺之不得的。“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是一個(gè)整體的概念。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個(gè)體上來理解并組織實(shí)施，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
豐田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。例如，早在70年代，愛新精機(jī)公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關(guān)東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采用了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。在推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會(huì)立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那里從頭到尾地進(jìn)行幫助指導(dǎo)，而且往往是一去就在那個(gè)企業(yè)蹲上一兩個(gè)月，直到解決完問題為止，這有力地促進(jìn)了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。此外，豐田公司把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對(duì)某一個(gè)分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。
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