90年代以來(lái),在美國(guó)和其他工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家興起了一場(chǎng)轟轟烈烈的企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)。在西方國(guó)家,企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)之后的第二次工商管理革命。這次管理革命的關(guān)鍵技術(shù)是重新整治被分離得支離破碎的業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)再造一般指企業(yè)為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上再取得改善,從根本上重新思考,徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中,衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。而業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品(或服務(wù))為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中,業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率,是企業(yè)的生命線。
企業(yè)再造是一次徹底的變革。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ),而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造,拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí),另起爐灶。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑癥的一劑“猛藥”,專(zhuān)家們?yōu)?span lang="EN-US">“顯著改善”設(shè)定了一個(gè)目標(biāo),即“周轉(zhuǎn)期縮短70%,成本降低40%,顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%,市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%。
企業(yè)再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略,它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式,把被分割的支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,建立一個(gè)扁平的、富有彈性的新型組織。
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中,傳統(tǒng)的分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式,但同時(shí)帶來(lái)了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手,是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)再造的核心領(lǐng)域。企業(yè)再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。在著手進(jìn)行改造業(yè)務(wù)流程之前,要對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷,找出幾條對(duì)顧客利益影響最大、問(wèn)題比較多且具有改造可行性的流程進(jìn)行重組。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)改造以后,將具備一些新功能和新特點(diǎn),從而改變組織的“游戲規(guī)則”,相應(yīng)地建立流程管理模式。
流程就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。公司的所有業(yè)務(wù)流程可分為經(jīng)營(yíng)流程和管理流程,具體的諸如訂單處理流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、銷(xiāo)售流程、策略發(fā)展流程等。
企業(yè)準(zhǔn)備對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造時(shí),必須對(duì)各種流程進(jìn)行分析,找出具有實(shí)際意義的流程,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程診斷。
首先,我們要了解流程的主要問(wèn)題是什么。
影響企業(yè)運(yùn)行效率的主要因素往往是產(chǎn)品質(zhì)量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太長(zhǎng),以及基本的流程結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求等,這些問(wèn)題都存在于具體的流程中。企業(yè)必須針對(duì)具體問(wèn)題,分析病因。其實(shí),大多數(shù)企業(yè)在開(kāi)始創(chuàng)辦時(shí),其主要流程是簡(jiǎn)單的,由于運(yùn)行中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題,就會(huì)有人來(lái)修改原來(lái)的流程,其結(jié)果是越改越復(fù)雜,越復(fù)雜就越容易帶來(lái)新的問(wèn)題,后來(lái)到了非改不可的地步。
其次,我們要分析問(wèn)題原因是由流程本身內(nèi)部的混亂造成的?還是由于流程之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)造成的? 由于資源共享和工作任務(wù)關(guān)系的緣故,企業(yè)的各種流程實(shí)際上都存在相互制約相互影響的關(guān)系,所以企業(yè)應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說(shuō),不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合,更應(yīng)加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃,使流程之間彼此協(xié)調(diào),減少磨擦和阻力,降低系統(tǒng)內(nèi)耗。
最后,我們要檢查管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致
企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)流程可視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“硬件”,而管理流程則是“軟件”。企業(yè)在流程診斷時(shí),需要考慮兩者的相互影響、相互制約關(guān)系,看看兩者是否具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。一般而言,管理流程常常滲透在作業(yè)流程當(dāng)中,規(guī)范各種人流、物流、資金流和信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)量及速度,尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、控制手段以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等,會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)流程產(chǎn)生重大影響。因此,企業(yè)在重整經(jīng)營(yíng)流程時(shí),必須相應(yīng)改造管理流程。
企業(yè)在查清流程中的問(wèn)題之后,還要對(duì)流程的重要性、問(wèn)題的嚴(yán)重性和改造的可行性進(jìn)行分析論證,以便安排流程改造的先后次序。作為優(yōu)先改造對(duì)象的是對(duì)顧客利益影響最大的流程,如直接影響產(chǎn)品成本、交貨時(shí)間和產(chǎn)品特色等的流程,以及與這些流程相關(guān)的其他流程。
業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是:執(zhí)行流程時(shí),插手的人越少越好;在流程服務(wù)對(duì)象(顧客)看來(lái),越簡(jiǎn)便越好。我們可以采取下面一些改造策略:
1、 將幾道工序合并,歸一人完成。
上 企業(yè)可以憑借信息技術(shù)的支持,把被分割成許多工序或工作的流程按其自然形態(tài)組裝回去。但這并不是說(shuō),所有的流程經(jīng)過(guò)改造后都可以把工作人員減少到一個(gè)人。例如,對(duì)保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō),從頭到尾負(fù)責(zé)處理保險(xiǎn)索賠的,若只有一個(gè)人,會(huì)怎么樣?為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想,企業(yè)必須刪除或合并哪些工序?哪些工序可以委托給企業(yè)(或流程)外的人來(lái)做?美國(guó)最大的國(guó)內(nèi)電話服務(wù)公司(GTE公司)就運(yùn)用“一人包辦”的思路,對(duì)其維修流程進(jìn)行改造,流程簡(jiǎn)化以后年,流程效率提高了,顧客也更滿意了。
2、將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作。
通過(guò)這種策略,可以減少交接手續(xù),共享信息,從而大幅度提高了效率。美國(guó)聯(lián)模汽車(chē)配件公司主要生產(chǎn)汽車(chē)配件,其生存的關(guān)鍵是在制造商提出要求后盡快設(shè)計(jì)出合適的樣品,在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中搶到訂單。采取這些措施以后,聯(lián)模公司的設(shè)計(jì)時(shí)間從20周減到18天,取得訂單的競(jìng)爭(zhēng)力是原來(lái)的4倍,利潤(rùn)也達(dá)到原來(lái)的兩倍多。
3、將連續(xù)和(或)平行式流程改為同步工程
傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程都是連續(xù)和(或)平行式流程。連續(xù)式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進(jìn)行,即所有工序都按先后順序進(jìn)行。而平行式流程,就是將流程中的所有工序分開(kāi),同時(shí)獨(dú)立地進(jìn)行,最后見(jiàn)各工序的半成品或部件進(jìn)行匯總和組裝。這兩種流程的共同特點(diǎn)是慢,即流程周期長(zhǎng)。
而將這兩種流程改造成同步工程,是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行,使各個(gè)工序之間隨時(shí)都可以交流、可以互動(dòng),使公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期大大縮短,制造成也大幅度地本降低。
對(duì)將來(lái)的企業(yè)而言,流程維護(hù)將是管理的核心內(nèi)容,是流程負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)。所有的資源配置都要根據(jù)流程而定,而流程的運(yùn)行方式則要根據(jù)顧客的需要而定,這樣就形成了以流程為中心的組織模式。
流程管理(Management Through Process,簡(jiǎn)稱MTP),是指以各種流程為基本控制單元,根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求,對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理,全面協(xié)調(diào)各種經(jīng)營(yíng)流程之間的相互匹配關(guān)系,以及與管理流程的適應(yīng)問(wèn)題。流程管理的概念是伴隨著企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)的興起而提出來(lái)的,其觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)各種流程之間的相互匹配和對(duì)所有流程的總體規(guī)劃。
流程管理的對(duì)象是各種流程的運(yùn)作及其相互作用方式。它要求各種流程設(shè)計(jì)必須圍繞遠(yuǎn)景規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行,而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又需要通過(guò)各種經(jīng)營(yíng)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)只注重業(yè)務(wù)流程的改造,而忽視流程的管理問(wèn)題,就無(wú)法使各流程的綜合效果達(dá)到最佳狀態(tài)。因此,企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造的同時(shí),必須建立流程管理模式。所以企業(yè)必需在建立有效組織保障、流程管理信息系統(tǒng),和重塑企業(yè)文化、培養(yǎng)復(fù)合型人才上做更多的努力。