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劉小明:領(lǐng)導(dǎo)力:如何激活你的團(tuán)隊(duì)
2016-01-20 56466
 欲激活團(tuán)隊(duì) 和諧戰(zhàn)斗力,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人要把握好合理競(jìng)爭(zhēng)、換位思考、充分授權(quán)的火候。拳頭只有在緊握的時(shí)候,才能將力量發(fā)揮到最大,一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì),才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力,最終獲得。那么,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),如何才能激活團(tuán)隊(duì)和諧的戰(zhàn)斗力?我認(rèn)為應(yīng)該分下面三步來進(jìn)行。(推薦:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

    第一步:取消不必要的競(jìng)爭(zhēng)

    一些管理學(xué)家提倡員工間的競(jìng)爭(zhēng)和分級(jí),他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實(shí)踐者也都認(rèn)為,沒有等級(jí)的區(qū)分,員工根本不可能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。

    其實(shí),強(qiáng)行引入員工競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)導(dǎo)致沖突。如果員工只是因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)落在某一水平以下而受懲罰,那么他們會(huì)喪失士氣,進(jìn)而影響整個(gè)公司的士氣;這也會(huì)讓很多員工不愿意幫助別人,因?yàn)檫@樣等于提高其他人的分?jǐn)?shù)。

    企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級(jí)?競(jìng)爭(zhēng)與合作誰更重要?我們還是先來看一個(gè)例子。上個(gè)世紀(jì)80年代,人們最為熟悉的電視機(jī)莫過于“凱歌”飛躍“”金星“”上海“等品牌,時(shí)至今日,這些名字早已從人們的視線中消失,原因何在?與今天的電視機(jī)市場(chǎng)一樣,當(dāng)年這些廠家為了各自的眼前利益展開了激烈的價(jià)格大戰(zhàn),其結(jié)果是在自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。

    這樣的例子有很多,當(dāng)今的dvd、vcd和汽車產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了太多不必要的競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上,許多時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。 

    設(shè)想有兩個(gè)國家開發(fā)同一種產(chǎn)品 ,這種產(chǎn)品前期開發(fā)需要10億元的投入。a國10家企業(yè)為了趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面,各自拿出10億元,花了10個(gè)月分別將這款新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。而b國的4家企業(yè)則共同出資10億元,集中人力物力,產(chǎn)品上市的大大縮短,只需要3個(gè)月。同樣的產(chǎn)品,a國一共花了100個(gè)億,b國只花10億;a國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億,b國企業(yè)僅有4億;a國產(chǎn)品的售價(jià)將是b國這種產(chǎn)品的近10倍,其更新周期也將會(huì)比b國產(chǎn)品大為滯后。在全球市場(chǎng)中,a國的10家企業(yè)完全沒有競(jìng)爭(zhēng)力,過度的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使他們逐漸失去市場(chǎng)。

    其實(shí),正確的做法應(yīng)該是以合作取代競(jìng)爭(zhēng),追求雙贏。這個(gè)道理不僅適用于市場(chǎng)上的對(duì)手之間,在同一個(gè)組織中,由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景,管理者更沒有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)立,而應(yīng)員工共同合作,一起為公司總。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化企業(yè)共同理念,協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益,從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。

    第二步:學(xué)會(huì)換位思考

    許多電梯里都安裝了幾面鏡子,但安裝這些鏡子的初衷是為什么,卻很少有人知道。我的學(xué)員曾為這個(gè)問題提供了好幾種答案:整理儀容、擴(kuò)展空間,甚至偷看美女;只有極少數(shù)的學(xué)員說出了正確答案:為了方便殘疾人,因?yàn)闅埣踩俗喴芜M(jìn)電梯后,不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓,但如果有那么一面鏡子,他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地,到時(shí)候退出來即可。

    前面幾種答案的錯(cuò)誤在于的人們常常只從自己的角度去猜測(cè)工程師安裝鏡子的初衷,而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。 

    同理,要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人,都應(yīng)試著從對(duì)方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵,而不能像上面的例子一樣,僅從“人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。

    對(duì)于管理人員來說,與員工的、對(duì)員工的理解尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線,并判斷哪些在線上哪些在線下,他們應(yīng)當(dāng)以寬容的,主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”,而不是誰“不合格”,然后找出需要幫助的員工問題所在,如不足、供應(yīng)不良、產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計(jì)有缺陷、設(shè)備和工具不合格、各部門缺乏合作等等,并予以消除。

    很多人可能會(huì)表示懷疑,這樣一來員工還有工作的動(dòng)力嗎?如果了解員工的真實(shí)感受,領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)發(fā)現(xiàn),問題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激情。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛,做好工作會(huì)給他帶來感和自尊,這種感和自尊給人帶來的愉悅,會(huì)反過來為其工作提供無窮的動(dòng)力,而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動(dòng)力。

    第三步:對(duì)員工充分授權(quán)

    在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中,時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象,很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己,總是忍不住要加以指點(diǎn)。殊不知,這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個(gè)人都有自己的空間,領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會(huì)擠壓這種空間,員工會(huì)在心里說:“既然你做得比我好,你自己為什么不做?”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從,失去主觀能動(dòng)性,團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。

    因此,領(lǐng)導(dǎo)者不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣,把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間,激發(fā)他們的創(chuàng)造性;賦予下屬充分的職權(quán),同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。 

    當(dāng)企業(yè)處在起步期,往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài),領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍,發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨,強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展;但當(dāng)公司趨向成熟,組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓,領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中,成為“主心骨”,宛如靈魂一般,雖然弱化了自己,但組織更強(qiáng)大了。如此,以個(gè)人的“弱治”實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的“強(qiáng)治”。

    諸葛亮鞠躬盡瘁,死而后已,其精神可嘉,其法則不足取。畢竟,沒有團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力,只有一個(gè)諸葛亮是很難實(shí)現(xiàn)“天下計(jì)”的。管理層如果能施行黃老之術(shù),讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到“無為勝有為”的狀態(tài),那么他們收獲的將不僅是充裕的和精力,還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧及堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
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