管理培訓能夠促進企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)整體的管理水平。提升

管理水平應該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理

培訓工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓工具的更新也是非常必要的。

創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓最受歡迎的基本指標，這項

指標的考核標準是平衡計分卡。 

平衡計分卡是一個增強公司長期管理的工具。一個形象的比喻是：平衡計分

卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以

借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。

公司可及時采取行動解決問題，做出調整，改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)

略執(zhí)行過程。 

美孚石油 USM&R 公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機都

會從他的角度去思考戰(zhàn)略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服

務要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠

的家屬，都在關注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和

績效與每個人的浮動薪酬密切相關，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡

之前，美孚石油 1993 年贏利率行業(yè)倒數(shù)第一；實施平衡計分卡之后，它從 1995

年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。 

很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)

行管理培訓呢？答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有

效的管理執(zhí)行工具！在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓

必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標，要階段性的去執(zhí)行。 

成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓系統(tǒng)的每一部分都重新整合到

戰(zhàn)略的重點上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳

統(tǒng)的中國企業(yè)管理培訓上企業(yè)是臨時性、應變性的管理培訓，但是效果上大家也

應該可想而知，管理培訓的對象態(tài)度也是管理培訓不能夠達到效果的一個重要因

素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關注的問題。 

總的來說，這些企業(yè)都成功應用了以下五條原則： 

一、 建立執(zhí)行領導團隊來促進變革； 

二、 將管理培訓落實到實際運營中； 

三、 圍繞管理培訓連接并整合組織； 

四、 讓管理培訓成為每個人的工作； 

五、 讓管理培訓成為持續(xù)性流程。 

這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的領導人，也是平衡計分卡方法實施的領

導來帶領完成這項工作的，企業(yè)如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業(yè)和

客戶提供幫助，那么企業(yè)市場的最大化應該在一段時間內體現(xiàn)出來。 

許多企業(yè)實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績效評

估的工具，而不是管理培訓的工具；或者把平衡計分卡作為 KPI 體系，而沒有考

慮它跟企業(yè)管理培訓所鏈接，沒有從四個角度（財務、客戶、流程、學習與成長）

來考慮管理培訓的目標，也沒有考慮四個角度之間的因果關系，更沒有考慮橫向

的一致以及把它作為一個持續(xù)的管理培訓流程。 

有人說：中國企業(yè)具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡？答案很簡單：

運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動！平衡計分卡

可以用于任何一個組織，不過需要根據(jù)各個組織的形勢度身定制實施的方法，前

提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心！ 

標桿學習也被稱為標桿管理培訓或標桿瞄準。指企業(yè)將自己的產品、服務和

經營管理方式與同行業(yè)內或其他行業(yè)的領袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身

產品質量和管理培訓的水平，從中總結企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強企業(yè)競爭力。

標桿學習已被西方國家認為是改善企業(yè)經營績效，提高全球競爭力最有用的一個

管理手段。 

開辟標桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC 等的步步緊逼，施樂最先

發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運

作機理，找出了與對手的差距，全面調整了經營戰(zhàn)略戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，把

失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品

浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快 3 倍的比恩公司

為標桿，并選擇 14 個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取

措施，使倉儲成本下降了 10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。 

標桿管理的規(guī)劃實施有一整套邏輯嚴密的實施步驟： 

第一步，確認標桿管理培訓的目標； 

第二步，確定比較目標； 

第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿； 

第四步，系統(tǒng)學習管理培訓和自身的改進； 

第五步，評價與提高。 

在應用標桿管理中需要注意的是： 

第一步：比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人，規(guī)模

不一定同自己的公司相似，但在標桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領袖企業(yè)。 

第二步：管理培訓不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個企業(yè)的管理培

訓是以創(chuàng)新制勝；另一個是以低成本占領運營，這兩個企業(yè)就無法對標。創(chuàng)新制

勝的企業(yè)，成本高些有時候并不是問題。另外，在實際應用中，企業(yè)必須將標桿

管理培訓方法同顧客和市場的分析方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需

求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓的漫長過程，而不應盲目地仿制競

爭對手的模式。管理告訴你的是應該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其

他企業(yè)什么。 

目前，標桿管理培訓在國內的應用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業(yè)沒

有分析清楚系統(tǒng)需要優(yōu)化的“要害”；有的企業(yè)提出的管理培訓方案不具備操作

性，甚至有些不切實際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標桿管理培訓的根本

點：模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復過程！片面理解標桿管理而惰于創(chuàng)新，不但與標

桿管理培訓的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。 

要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進

和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經營是以

客戶為中心。它以信息技術為手段，實現(xiàn)深入的客戶分析，對業(yè)務功能進行重新

設計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現(xiàn)對客戶的個性化服務的功能。 

中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM 解決方案，在前端，整合了幾個著

名品牌網(wǎng)站的客戶信息，利用E-mail 行銷工具發(fā)送個性化的電子郵件和跟蹤消

費者的行為；在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓

企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內實

現(xiàn)最大化需求。 

成功實施的 CRM 系統(tǒng)主要包括以下六個步驟： 

1） 確立業(yè)務目標； 

2） 成立 CRM 項目小組；

3） 分析銷售、服務流程； 

4） 選擇供應商； 

5） 開發(fā)與部署； 

6） 系統(tǒng)的實施和安裝。 

說起來容易做起來難。有一個調查數(shù)字顯示，實施 CRM 項目的公司中有 55%

未能實現(xiàn)最初的期望值。個人認為，其中一個重要的原因，是企業(yè)對“客戶關系

管理的思想”和“客戶管理培訓的資料”間的關系沒有搞清楚。客戶關系管理的

思想，有的部分可以通過和 IT 技術的結合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的

方式，通過 IT 技術更加能夠使客戶關系管理發(fā)揚光大；但是光有技術不行。 技

術要支持公司的業(yè)務管理培訓和流程。一個公司要明晰其業(yè)務管理，設定關于

CRM 的具體目標，建立有利于成功執(zhí)行的業(yè)務流程。這是一個變革的過程，需要

教育和培訓員工。只有用理念引路，CRM才會有出路。 

六西格瑪在 20 世紀 90 年代中期，被 GE 成功地從一種質量管理方法演變成

為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術，繼而成為追求管理卓越性的

跨國企業(yè)最為重要的管理培訓舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率

僅占百萬分之三點四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預先進行處理，不給它發(fā)生

的機會是這種管理的優(yōu)勢。 

寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產能挖潛、重點產品質量改

進、成本費用降低以及管理業(yè)務效能效率提升等內容，確立了 103 個六西格瑪精

益運營黑帶項目，現(xiàn)已創(chuàng)效 2 億元。 

許多企業(yè)巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良

好的管理水平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)纫苍ㄟ^它成長為明

星企業(yè)。當成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務質量、維護客戶忠誠度時，六西

格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務流程的質量管理培訓方法，而成為一種有效的

提高服務性業(yè)務流程的管理培訓方法與戰(zhàn)略。

對六西格瑪?shù)淖非笫且粋€永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的

運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根

本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。 

有些企業(yè)對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產品和服務的品質好壞，

是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。

要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員

工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為 100 多家公司提供過咨詢服務的

管理培訓顧問，很多中國公司對于提高組織績效的巨大需求，比如提高質量、客

戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業(yè)領導人一定

要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進項目，它需要明晰公司的管理培訓

戰(zhàn)略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革

管理以保證項目的成功實施。 

EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自

動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、

培訓等。從廣義上說，是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包

括公司內部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。 

Dell 公司在成功實施 eHR 之后，僅 2000 年上半年，通過互聯(lián)網(wǎng)處的人力資

源管理操作業(yè)務就高達 300 萬美元。 

EHR 雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓工具，但

它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓周期，使工作流程自動

化，使員工自主選擇 HR 信息和服務，很方便地獲得有關自己考勤、薪資等方面

的信息。另一方面，eHR 可以使 HR 部門從提供簡單的 HR 信息轉變?yōu)樘峁?HR 知

識和解決方案，可以隨時隨地向企業(yè)領導層提供決策支持，能提高企業(yè)的運作效

率，降低企業(yè)成本。

目前，國內越來越多的企業(yè)、特別是民營企業(yè)開始引入 eHR，也有越來越多

的企業(yè)在實施過程中以失敗告終。 

一個企業(yè)要想成功實施 eHR，必須具備三個條件：暢通的網(wǎng)絡、夯實的基礎、

規(guī)范的流程。管理培訓基礎太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區(qū)，是國內

企業(yè) eHR 應用失敗的原因。有些企業(yè)對 eHR 期望值過高，認為它可以解決一切管

理培訓問題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平，因為

它有一個績效管理模塊。而績效管理應該與公司戰(zhàn)略掛鉤，也有些企業(yè)將管理培

訓只當作是人力資源部門的事，業(yè)務部門不參與、不關注；還有些企業(yè)領導對管