企業(yè)能否生存與發(fā)展，說(shuō)到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。

沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢？

 員工第二，，領(lǐng)導(dǎo)第三，，領(lǐng)導(dǎo)第三  

沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來(lái)看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時(shí)，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)?！敖佑|顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒(méi)有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。

這讓員工意識(shí)到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益.在沃爾瑪，管理者必須以真誠(chéng)的尊敬和親切對(duì)待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆-沃爾頓認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過(guò)制造恐怖來(lái)經(jīng)營(yíng)，那么員工就會(huì)感到緊張，有問(wèn)題也不敢提出，結(jié)果只會(huì)使問(wèn)題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。薩姆-沃爾頓自己就是一個(gè)好表率。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨?jī)牲c(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來(lái)的工人聊了一會(huì)，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為

感動(dòng)。

沃爾瑪對(duì)員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971 年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作 1000 個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃，員工離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值 15%的價(jià)格購(gòu)買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有 80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

 

總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若他的上司本身即是問(wèn)題的源頭或員工對(duì)答復(fù)不滿意，還可以向公司任何級(jí)別的管理層匯報(bào)。門戶開(kāi)放政策保證員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見(jiàn)，對(duì)于可行的建議，公司會(huì)積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門戶開(kāi)放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會(huì)議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān) 公司的事都可以公開(kāi)。任何一家分店，都會(huì)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個(gè)員工包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。沃爾瑪認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感

和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，覺(jué)得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭(zhēng)取更好的成績(jī)。

離了職，，還是顧客，還是顧客   沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計(jì)劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒(méi)有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過(guò) 6 個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會(huì)給一試身手的機(jī)會(huì)，如做經(jīng)理助理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店等；若干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一間分店。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)公司內(nèi)部提拔起來(lái)的。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設(shè)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)員工關(guān)系工作，受理投訴，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的條件，所以，人才流出也比較少。

在沃爾瑪，常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)員工一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性就會(huì)大為提高。在有人度假、生病和任務(wù)突然變化時(shí)，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開(kāi)店，讓新招聘的員工來(lái)做開(kāi)店前的準(zhǔn)備，常會(huì)因經(jīng)驗(yàn)不足而無(wú)法提高工作效率；

讓老員工去支援，就可避免了這樣的問(wèn)題。沃爾瑪公司由于注重加強(qiáng)員工對(duì)于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識(shí)，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q和職務(wù)調(diào)動(dòng)，有助于消減等級(jí)分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的內(nèi)耗，達(dá)到信息分享。譬如讓采購(gòu)部門的同事進(jìn)入銷售部門，銷售部門的則到采購(gòu)部門工作，既豐富其工作能力又強(qiáng)化其全局觀念，從而減少公司的經(jīng)營(yíng)成本，為