一、 生產(chǎn)現(xiàn)場7SEA管理活動產(chǎn)生的背景和理論基礎(chǔ)

（一） 產(chǎn)生的背景

不論是國家和政府的各級領(lǐng)導人，還是普通客戶，不論是在工作日，還是在休息日，當他進入大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）的生產(chǎn)現(xiàn)場時，無不對整潔的廠房、整齊擺放的物料、有序的工作流程、花園式的現(xiàn)場發(fā)出由衷的贊嘆，進而饒有興趣地探求起企業(yè)現(xiàn)場管理的奧秘所在。

1993年10月，作為國內(nèi)第一家制冷行業(yè)的合資企業(yè)--三洋制冷開業(yè)了。三洋制冷清醒的認識到：有了引進的先進技術(shù)、高精尖的制造和檢驗設(shè)備，并不等于企業(yè)的發(fā)展就有了保障。而面對國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)競爭所形成的巨大市場壓力，三洋制冷依靠什么才能站穩(wěn)腳跟并獲得更大的發(fā)展呢？

三洋制冷的管理者在對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗進行分析后認為：衡量企業(yè)管理水平高低的一項重要標準是現(xiàn)場管理。企業(yè)的各項管理，沒有哪一項不是以現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)并且通過現(xiàn)場來實施的。因此，現(xiàn)場管理是全面提高企業(yè)素質(zhì)的保證，沒有現(xiàn)場管理做保證，全面提高企業(yè)素質(zhì)，只能是一句空話，離開現(xiàn)場管理來談企業(yè)管理是沒有任何意義的。因此，三洋制冷審時度勢，在公司內(nèi)確定了"以強化現(xiàn)場管理為突破口，進而帶動企業(yè)整體經(jīng)營管理水平全面提高"的方針。

為此，從開業(yè)伊始，三洋制冷首先把日本行之有效的"5S管理"引入到公司的現(xiàn)場管理中，遵循著"整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)"等方面的要求，從各方面踏踏實實地做好基礎(chǔ)工作，并對內(nèi)容進行細化分解，對引進的管理知識進行"國產(chǎn)化"，形成三洋制冷特有的各種管理制度，并且隨著企業(yè)的發(fā)展，員工素質(zhì)的不斷提高，不斷地把引進的國內(nèi)外技術(shù)標準和優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗進行消化吸收，使人本管理思想、系統(tǒng)論、ISO9002質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、"5S"管理等內(nèi)容，逐漸地和企業(yè)自身的特點相融合，從而形成了具有創(chuàng)新特色，并且在不斷發(fā)展和完善的三洋制冷的現(xiàn)場管理方法--7SEA現(xiàn)場管理法。

（二） 7SME現(xiàn)場管理法的理論基礎(chǔ)

7SEA現(xiàn)場管理法是在"5S管理"的基礎(chǔ)上進一步完善發(fā)展起來的，它是以系統(tǒng)論為模型，把生產(chǎn)現(xiàn)場視為一個動態(tài)的系統(tǒng)，以人本管理思想為核心內(nèi)容，又融入了ISO9002質(zhì)量體系的管理要素，ISO14001環(huán)境管理體系中的管理要素和持續(xù)改進概念，精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)和安全生產(chǎn)的思想，現(xiàn)場的目視管理法，PDCA循環(huán)控制方法，CS營銷戰(zhàn)略的顧客服務(wù)理念和三洋制冷創(chuàng)造無止境改善的企業(yè)文化，最終形成的動態(tài)管理方法。

    系統(tǒng)論認為：所謂系統(tǒng)，是指由相互作用和相互聯(lián)系的若干組成部分結(jié)合而成的，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。任何一個系統(tǒng)，都包括輸入、處理、反饋、輸出四個環(huán)節(jié)，具有把輸入對象經(jīng)過處理變成輸出成果的功能。反饋是指把輸出的一部分再輸入，以便同目標值相對比，及時發(fā)現(xiàn)偏差，加以糾正，而調(diào)節(jié)輸出的過程。

 任何復雜的系統(tǒng)都可以簡化為一種框圖：

如果把三洋制冷作為一個總系統(tǒng)，那么生產(chǎn)現(xiàn)場就是一個子系統(tǒng)，自然生產(chǎn)現(xiàn)場管理就是一個管理的子系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的一切屬性和特征。

現(xiàn)場是由各生產(chǎn)要素所構(gòu)成的，現(xiàn)場管理是對人、機、料、法、環(huán)、信息、制度等生產(chǎn)要素的綜合管理，而人是現(xiàn)場管理中諸要素的核心，只有滿足了員工"自我實現(xiàn)"的高層次追求，實現(xiàn)員工"自我發(fā)展，自我完善"的個人價值觀，同時營造出員工"自我管理"的企業(yè)文化氛圍和參與管理的"自我改善"機制，才能實現(xiàn)以人為本的對現(xiàn)場進行全方位的優(yōu)化，為企業(yè)管理的整體優(yōu)化打下堅實的基礎(chǔ)，進而提高企業(yè)的核心競爭力，取得市場的競爭優(yōu)勢。三洋制冷的7SEA現(xiàn)場管理法，實現(xiàn)了以"自我管理"的員工為主體，對生產(chǎn)現(xiàn)場中諸要素進行整體優(yōu)化，使生產(chǎn)現(xiàn)場中諸要素形成一個自然、和諧、和睦、和順的有機整體，已形成一個信息形象系統(tǒng)工程，使生產(chǎn)現(xiàn)場的諸要素始終處于受控狀態(tài)，在5S管理的基礎(chǔ)上形成了一個創(chuàng)新的現(xiàn)場管理機制。

    三洋制冷的現(xiàn)場管理，已不僅僅是過去人們想象中的文明生產(chǎn)和清潔現(xiàn)場了，它已成為公司質(zhì)量管理體系的堅實基礎(chǔ)，成為環(huán)境體系的重要組成部分，成為勞動職業(yè)衛(wèi)生管理的重要一環(huán)。

二、 7SEA生產(chǎn)現(xiàn)場管理的基本內(nèi)涵及特征

（一） 基本內(nèi)涵

傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場，除受生產(chǎn)制造部門的直接領(lǐng)導外，還必須在某種程度上接受技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、安全、計劃等職能部門的專項管理，各部門都強調(diào)自身的重要性，導致生產(chǎn)現(xiàn)場在某種程度上成為各種利益沖突的場所，部分削弱了現(xiàn)場管理的功效。那么有沒有一種管理方法可以有效地解決這個問題呢？

7SEA生產(chǎn)現(xiàn)場管理法就是采用系統(tǒng)論的方法，把生產(chǎn)現(xiàn)場作為一個動態(tài)系統(tǒng)來研究，是三洋制冷在原有的"5S"管理的基礎(chǔ)上，把一些互不聯(lián)系的、分散的管理理論、思想和方法，用系統(tǒng)論的方法進行整合，從而在企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場建立起一個新型動態(tài)管理系統(tǒng)，它是多種先進管理思想和企業(yè)實際情況相結(jié)合的產(chǎn)物，是三洋制冷多年實踐經(jīng)驗的結(jié)晶和升華。

三洋制冷在推行"5S"管理中發(fā)現(xiàn)，"5S"雖然也對生產(chǎn)現(xiàn)場中的第一要素"人"提出很多要求，但著重研究的是對物的要素的特定管理，無法滿足現(xiàn)場管理的整體性和綜合性要求，因此必須在"5S"中融入人本管理等最新的管理思想和方法，才能滿足不斷變化的外部環(huán)境對生產(chǎn)現(xiàn)場的更高要求。生產(chǎn)現(xiàn)場7SEA管理系統(tǒng)，就是以"5S"管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為保證，以系統(tǒng)理論為指導思想，在生產(chǎn)現(xiàn)場建立的一種全員參加的對全部生產(chǎn)要素進行綜合管理立體控制的管理系統(tǒng)。它是依據(jù)系統(tǒng)的觀點，把生產(chǎn)現(xiàn)場的要素視為相互聯(lián)系作用的有機整體，作為系統(tǒng)來研究和運行，從而超越了傳統(tǒng)的單純依靠制約型的管理模式，把強制性實施的管理制度發(fā)展成為在動態(tài)系統(tǒng)內(nèi)員工自覺的行為，使系統(tǒng)內(nèi)的各要素具有了"自我調(diào)整"和 "自我完善"的意識，使系統(tǒng)在不斷自我調(diào)整中達到最佳狀態(tài)。

（二） 特征

生產(chǎn)現(xiàn)場7SEA動態(tài)管理系統(tǒng)具有以下特性：

1、整體性和協(xié)調(diào)性：按照系統(tǒng)管理的原則，追求各要素間的最佳組合，克服了多頭專項管理的各自為政弊端，使系統(tǒng)的整體大于各部分的總和。

2、目的性和反饋性：把各專項管理的目標納入到生產(chǎn)現(xiàn)場目標管理體系中，在系統(tǒng)整體優(yōu)化的前提下，使各種科學和技術(shù)成果在系統(tǒng)內(nèi)得到綜合運用和優(yōu)化，保證生產(chǎn)現(xiàn)場始終處于有序的狀態(tài)中。當出現(xiàn)失控情況時，要通過規(guī)定的途徑進行反饋，用管理手段加以解決，及時恢復受控狀態(tài)。

3、動態(tài)性和開放性：動態(tài)的系統(tǒng)為了保持生命力，不僅生產(chǎn)要素在不停地運動，管理方法也需要不斷調(diào)整，而且必須對外開放，和公司的職能管理部門持續(xù)進行物質(zhì)和信息的交換，以便進行自我完善。

4、激勵性和自主性：并不是傳統(tǒng)意義上的自上而下的管理，而是逐步過渡為員工"自我教育、自我提高、自我約束、自我實現(xiàn)"的自我管理機制，突出員工在現(xiàn)場管理中的主體作用和自我改善精神，最大限度地激勵和釋放員工的積極性和創(chuàng)造性，使系統(tǒng)不斷得到完善，是一種互動性管理。

5、可靠性和預防性：通過強有力的管理手段和員工的自主行動，不僅使生產(chǎn)現(xiàn)場能在正常狀態(tài)下運行，而且能保證在非常狀態(tài)下的快速有效應(yīng)變，并能起到預防各種問題發(fā)生的作用。

三、生產(chǎn)現(xiàn)場7SEA管理法的要素和相互關(guān)系

（一） 管理要素

7SEA現(xiàn)場管理法中的字母分別是"素養(yǎng)（Sentiment）"、"整理（Sort）"、"整頓（Straighten）"、"清掃（Sweep）"、"清潔（Sanitary）"、"安全（Safety）"、"節(jié)約（Save）"、"環(huán)保（Environmental protection）"和"活動（Activity）"、的英文開頭字母，也是構(gòu)成7SEA管理法的要素。

三洋制冷認為，現(xiàn)場是由各生產(chǎn)要素構(gòu)成的，現(xiàn)場管理是對人、機、料、法、環(huán)、信息、制度等生產(chǎn)要素的綜合管理，而人不僅是諸多生產(chǎn)和管理要素的核心，更是實施各項管理的主體。因此，只有把員工作為系統(tǒng)最重要的要素，去主動推動和保證系統(tǒng)的運行，才能在系統(tǒng)中的其他要素發(fā)生變化時，由人這個第一要素及時準確地進行相應(yīng)的變化，推動系統(tǒng)的處理和反饋，使生產(chǎn)現(xiàn)場的各要素重新達到和諧統(tǒng)一。沒有了人，再完善的系統(tǒng)也將失去生命力。而和人員的數(shù)量相比，高素質(zhì)的員工是系統(tǒng)的決定性的要素。

因此，三洋制冷把高素質(zhì)的員工作為現(xiàn)場管理的根本，首先對"5S"的順序進行調(diào)整，把"素養(yǎng)"作為7SEA的第一條，綱舉目張，總領(lǐng)其它要素，并且對各要素的內(nèi)容進行了充實和新的詮釋，進一步發(fā)展和完善了"5S"管理。

1、素養(yǎng)（Sentiment）

在"5S"理論中，素養(yǎng)是最后一個步驟，其主要內(nèi)容是：要努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，沒有人員素質(zhì)的提高，各項活動就不能順利開展，就是開展了也堅持不了。

三洋制冷在管理實踐中認識到：員工的素養(yǎng)實際上是指員工隊伍的綜合素質(zhì)，它不僅是生產(chǎn)現(xiàn)場中的第一要素，而且是所有管理活動的核心，需要放在7SEA的首位。它既強調(diào)公司對員工進行各種培訓教育，更注重員工進行自我學習和提高，當員工們通過7SEA的一個完整的循環(huán)后，其素養(yǎng)得到進一步的提高，更為下一個循環(huán)打下了堅實的基礎(chǔ)。7SEA起于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)，不斷循環(huán)，螺旋上升，以至無窮。

2、整理（Sort）

就是將生產(chǎn)現(xiàn)場的各種物品進行徹底清理，把區(qū)分出的無用物品清除出現(xiàn)場，妥善加以處理，是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。其目的是：改善和增加作業(yè)面積，確保生產(chǎn)安全，提高工作效率，減少質(zhì)量事故的發(fā)生率，節(jié)約資金。

它是第一要素人對其它要素進行管理的第一步。處于無序狀態(tài)的系統(tǒng)要想達到有序狀態(tài)，首先要由人對其它要素進行區(qū)分，最終留下對系統(tǒng)有用的物品，清除無效的物品，為系統(tǒng)的有序打好基礎(chǔ)。

3、整頓（Straighten）

是由人把整理以后留下的物品進行科學合理的布置、擺放和標識，關(guān)鍵是要總結(jié)出適合本公司特點的物品放置方法，要做到定位、定品、定量，推行標準化，盡可能實行目視管理。

經(jīng)過整理后留在系統(tǒng)內(nèi)的各要素，仍然處于無序狀態(tài)，只有經(jīng)過整頓后，被安置在能發(fā)揮作用的場所，系統(tǒng)才能處于穩(wěn)定，達到有序狀態(tài)。

4、清掃（Sweep）

是由人徹底地將周圍的工作環(huán)境打掃干凈，它在傳統(tǒng)的衛(wèi)生工作基礎(chǔ)上，著重于對設(shè)備等的點檢維修，以確保生產(chǎn)的正常進行。清掃工作是現(xiàn)場每個員工工作的組成部分，要做到日常化、隨時化，是在保持整理整頓成果的基礎(chǔ)上改善現(xiàn)有工作，因此清掃過程又是一個發(fā)現(xiàn)問題進而解決問題的過程。

生產(chǎn)現(xiàn)場是一個動態(tài)系統(tǒng)，各種生產(chǎn)要素始終處于一種流動的狀態(tài)，經(jīng)過一次整理和整頓活動形成的井然有序的生產(chǎn)現(xiàn)場，經(jīng)過再一次的生產(chǎn)活動，又會形成無序的格局，需要再次恢復正常，因此需要清掃。系統(tǒng)就是不斷地進行著從有序到無序再到有序的循環(huán)，并在循環(huán)過程中對各要素重新進行組合協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)攀升到新的層次。

5、清潔（Sanitary）

在環(huán)境良好的生產(chǎn)現(xiàn)場，高效率地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，是現(xiàn)場管理的基本要求，因此要通過清潔來對整理、整頓、清掃之后的工作成果進行認真維護，使現(xiàn)場保持完美和最佳狀態(tài)。清潔是對前三項活動的堅持和深入，是一種隨時隨地的工作，并且需要持之以恒，貴在堅持。

清潔是一種進行保持的日常管理活動，需要制定文字化的實施程序來進行工作指導并嚴格遵守。如果沒有對系統(tǒng)的清潔活動，經(jīng)過整理整頓等所做的努力將有可能化為水泡，因此它是系統(tǒng)為保持自身的穩(wěn)定和有序而進行的一種自我約束，具有很強的目的性。

6、安全（Safety）

"安全第一"是在生產(chǎn)勞動過程中，處理安全同其它工作關(guān)系的準則，是現(xiàn)場管理工作的重中之重。它是在"5S"管理所營造出良好的生產(chǎn)現(xiàn)場的基礎(chǔ)上，建立健全各項安全管理制度并嚴格遵守，以預防為主，消除各種安全隱患，全員參與，確保人身與財產(chǎn)不受侵害，以創(chuàng)造一個零傷害、無意外事故發(fā)生的工作場所。
安全是系統(tǒng)的目的之一，它是通過對生產(chǎn)現(xiàn)場諸要素進行綜合控制和管理，使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)而達到的一種效果，而安全如果不能得到保證，則系統(tǒng)內(nèi)的其它要素也會處于混亂狀態(tài)，系統(tǒng)將變?yōu)槭Э?，現(xiàn)場管理就無法順利進行。

7、節(jié)約（Save）

不僅是對整理工作的補充和指導，而且是對時間、空間、能源等方面加以合理利用，以發(fā)揮它們的最大效能，從而創(chuàng)造一個高效率的物盡其用的工作場所。實施時應(yīng)該秉承三個觀念：能用的東西盡可能利用；以自己就是主人的心態(tài)對待企業(yè)的資源；切勿隨意丟棄，丟棄前要思考起剩余之使用價值。

任何系統(tǒng)都要追求最大的投入產(chǎn)出效果，這是系統(tǒng)的目的，現(xiàn)場管理系統(tǒng)也不例外。因此通過節(jié)約，可以保證產(chǎn)出效果增加，反過來又會再增加對系統(tǒng)的投入，使系統(tǒng)得以進入良性循環(huán)。

8、環(huán)保（environmental protection）
系統(tǒng)是開放的，要和其它系統(tǒng)不停地進行著物質(zhì)和信息的交換，如果系統(tǒng)所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境惡劣，則系統(tǒng)不僅難以得到良性發(fā)展，甚至有可能步入衰退和死亡，因此環(huán)境對系統(tǒng)是極其重要的。

隨著全民對環(huán)境保護問題的日益重視，環(huán)保意識日益增強，可持續(xù)發(fā)展作為人類的一種新的發(fā)展模式，得到廣泛的接受和認可，而清潔生產(chǎn)是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和先決條件，正日益被全球肯定為走向可持續(xù)發(fā)展的一種必須而不是一種任選方案，可以使企業(yè)名正言順地在實施可持續(xù)發(fā)展中起到主導作用，處于主體地位。三洋制冷正是在生產(chǎn)現(xiàn)場通過對污染的事前預防和全過程控制，不僅使生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境得到保障，而且源源不斷地向社會提供環(huán)保產(chǎn)品，貢獻于人類和地球。

9、活動（activity）

這里具體指的是生產(chǎn)現(xiàn)場的班組管理活動，是生產(chǎn)現(xiàn)場7SEA管理方法的最后一個組成部分，它是三洋制冷開展生產(chǎn)現(xiàn)場管理的最重要的保證。任何組織中的工作，都必須由人來通過作業(yè)活動和管理活動進行實施，才能完成組織的目標，而活動的有效性是極其重要的。

系統(tǒng)通過輸入、處理、反饋和輸出四個環(huán)節(jié)對各要素進行處理，本身就是一種活動，活動貫穿系統(tǒng)的始終，并且通過活動來達成系統(tǒng)的目的。

（二） 各要素相互關(guān)系

三洋制冷在對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗進行分析總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)管理思想中計劃、組織、領(lǐng)導和控制的四項主要職能，偏重于對現(xiàn)有組織系統(tǒng)的維持，而在某種程度上缺少通過主觀努力來提高組織整體水平的職能。因此三洋制冷在1994年，提出了一個新的管理思想--改善的觀念，作為企業(yè)的經(jīng)營理念，用于指導公司的經(jīng)營管理的工作。

三洋制冷認為：管理從某種程度上來說具有兩層含義，一層是我們通常所說的管理，它實際上是一種在原有水平上的控制和維持，它要求各種要素不脫離控制范圍，因此再好的管理，也只是在原有水平上的踏步不前。國內(nèi)外許多知名企業(yè)雄風不再甚至倒閉，一個很重要的原因就是缺乏創(chuàng)新，管理也如逆水行舟，不進則退。而管理的另一層含義是改善，是在原有水平上的提高，是一種創(chuàng)新。一個優(yōu)秀企業(yè)如果沒有一定的創(chuàng)新，就不可能在激烈的競爭中脫影而出。管理和改善二者是相輔相成的，如果只有管理而沒有改善，則企業(yè)的管理水平就永遠無法躍升到一個新的高度；但是只注重了改善而忽視了管理，即使達到了新的水平，而因為沒有相應(yīng)的管理手段來控制和維持，又會從新的高度跌回到原有水平甚至摔的更重，改善的努力就會化為泡影，付之東流。

因此，三洋制冷在嚴格管理的基礎(chǔ)上，更加重視改善工作，創(chuàng)造性地提出了改善的十條基本精神，并最終形成了"創(chuàng)造無止境額改善"的經(jīng)營理念。

①、拋棄僵化固定的觀念。
②、過多地強調(diào)理由，是不求進取的表現(xiàn)。
③、立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)必由之路。
④、真正的原因，在"為什么"的反復追問中產(chǎn)生。
⑤、從不可能之中，尋找解決問題的方法。
⑥、只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。
⑦、改善的成功，來源于集體的智慧和努力。
⑧、更應(yīng)該重視不花大錢的改善。
⑨、完美的追求，從點滴的改善開始。
⑩、改善是無止境的。

這種改善的思想和近幾年來提出的創(chuàng)新觀念是不謀而合的，它是公司活力之源泉，關(guān)系到公司的興衰成敗。

三洋制冷利用管理和改善思想對7SEA的關(guān)系進行了說明：

1、人是系統(tǒng)中的第一要素，高素質(zhì)的員工是管理和改善活動的主體，因此素養(yǎng)是7SEA的首位和根本。
2、整理和整頓活動是對現(xiàn)有狀況的改進和革新，是在原有基礎(chǔ)上的提高，是一種改善活動。
3、清掃和清潔是一種維持活動，是對改善成果進行保持的管理活動。
4、安全、節(jié)約和環(huán)保是管理和改善活動的目的和成果。
5、活動是一種載體，它是高素質(zhì)的員工通過整理、整頓、清掃、清潔等活動方式，對生產(chǎn)要素進行管理，最終達到產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、成本、環(huán)保等與其效果。

四、 7SEA現(xiàn)場管理法的主要觀點和內(nèi)容

1、高素質(zhì)的員工是現(xiàn)場管理的主體和決定性因素

在生產(chǎn)現(xiàn)場的各構(gòu)成要素中，人是第一位的，是現(xiàn)場管理的主人。離開人的因素，現(xiàn)場管理將成為無源之水。這個道理一說就明白，但是為什么許多企業(yè)的現(xiàn)場管理難以達到預期的目的呢？在絕大多數(shù)企業(yè)中，由于受到各種主觀因素的制約，實行的是自上而下的強制性管理，員工只是被動性地接受管理，很少能夠把個人的潛能發(fā)揮出來。領(lǐng)導者一般都有調(diào)動員工積極性的心愿，但員工的積極性不會因領(lǐng)導者的良好心愿而主動激發(fā)出來，也就難以達到預期的目的，這就是人們常說的知易行難的道理。

三洋制冷根據(jù)現(xiàn)代管理理論的相關(guān)思想，把西方管理學家馬斯洛的"需求層次輪"活用到生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，在員工的物質(zhì)需要得到基本滿足的前提下，通過各種激勵手段，滿足員工"自我實現(xiàn)"的高層次追求，以調(diào)動員工的工作積極性，從而主動發(fā)揮出個人的潛能，使現(xiàn)場管理從過去單純的自上而下的強制性管理，轉(zhuǎn)化成在現(xiàn)場管理系統(tǒng)整體目標要求下，強化員工參與意識的"自我管理"的雙向交流互動式管理，從而把現(xiàn)場管理水平提升到了一個新的高度。

2、現(xiàn)場就是市場，市場就在現(xiàn)場

在傳統(tǒng)的市場經(jīng)營觀念中，銷售主要是業(yè)務(wù)員的工作，和其它部門關(guān)聯(lián)不太大。前幾年推行全員營銷時，又走上了另一個極端，各個部門都去跑市場搞營銷，好像不如此就是不支持營銷工作。三洋制冷從大市場的觀念出發(fā)，認為從某種意義上來講，現(xiàn)場就等于市場，市場經(jīng)濟下的市場競爭就是現(xiàn)場競爭，生產(chǎn)現(xiàn)場管理的好壞直接決定著企業(yè)的競爭能力，而干好本職工作就是對營銷工作的最大支持，進而在現(xiàn)場管理上提出了一個全新觀念：現(xiàn)場就是市場，市場就是現(xiàn)場，形象拓展市場"，把現(xiàn)場和市場有機地結(jié)合起來，對現(xiàn)場管理的理論進行了一次升華。

三洋制冷對現(xiàn)場管理的認識也是不斷加深的。1994年4月的一個星期日，山東濟南第二機床廠的一位副廠長和隨行人員在到達大連后，突然通知公司的銷售人員要到公司參觀。當參觀完生產(chǎn)現(xiàn)場后，這位副廠長對公司的銷售人員說，我們可以簽合同了。已經(jīng)做好了進行又一輪艱苦談判準備的銷售人員感到非常驚愕，因為前期的談判并不順利，這其中有何奧秘呢？銷售人員百思不得其解，事后向肖總經(jīng)理做了匯報。5月份，肖總經(jīng)理在回訪該用戶時，不經(jīng)意地向?qū)Ψ皆儐柫舜耸隆＿@位副廠長笑著說：在訪問貴公司前我們也參觀了其它廠家，日本三洋的制冷技術(shù)在世界上處于領(lǐng)先地位，這是總所周知的，但是三洋制冷并不是日本三洋，雖然引進了先進技術(shù)、原材料和先進設(shè)備，但如果管理不行，還是不能保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來。但是我到你們的現(xiàn)場看過后，我就放心了。作為一個企業(yè)管理人員，我明白一個整潔有序的現(xiàn)場意味著什么，我對貴公司的管理和質(zhì)量非常有信心，接下來簽訂合同就順理成章了"。

肖總經(jīng)理返回公司后，把這件事的前因后果告訴了全體員工，大家受到了極大的震動。在此之前，雖然從日本引進了"5S"現(xiàn)場管理方法并強制推行，但員工們并不理解，認為只要把產(chǎn)品干好就可以了，何必花大力氣去改進現(xiàn)場管理呢？因此在執(zhí)行過程中并不情愿。而通過這件事，員工們認識到現(xiàn)場管理對市場開拓的意義，進而在進行生產(chǎn)工作的同時，努力進行"5S"活動等現(xiàn)場管理工作，而公司也在推行過程中，提出了"現(xiàn)場就是市場，市場就是現(xiàn)場，形象拓展市場"等口號，使市場和現(xiàn)場有機地結(jié)合起來。

3、"5S"只是對現(xiàn)場管理的最基本要求

起源于日本的5S管理，是為現(xiàn)場服務(wù)的，他是一種研究人、物、現(xiàn)場三者關(guān)系的一種科學方法，研究的目的是為了安全生產(chǎn)、文明操作，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，規(guī)定物品和場所的結(jié)合方法、程序和規(guī)范化，是對物的特定管理。但是正因為5S偏重于對物的管理，對于生產(chǎn)現(xiàn)場中的其它要素特別是員工這個第一要素有所忽視，因此只能保證生產(chǎn)現(xiàn)場處于一個基本良好的狀態(tài)，并不能完全滿足現(xiàn)場管理的總體要求。但它為其他管理打下了良好的基礎(chǔ)，進行其它管理活動可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在"5S管理"的基礎(chǔ)上形成的7SEA現(xiàn)場管理法，確保了生產(chǎn)現(xiàn)場其它管理的有效進行。

三洋制冷的現(xiàn)場員工們在工作實踐中，進行了多次創(chuàng)新。制造一課異型切割班所發(fā)明的"零部件擺放一次定位法"就是一例。異型切割班組，在切割工件的過程中，發(fā)現(xiàn)切割厚的部件經(jīng)常有飛刺，影響產(chǎn)品質(zhì)量，不得不進行再加工打磨處理，既影響質(zhì)量又增加工時，于是該班組的QC小組面對這一難題，經(jīng)過反復調(diào)研和試驗，終于發(fā)現(xiàn)是切割機的光電識別系統(tǒng)，在對白色圖樣，黑色背景的識別時，因圖樣平臺易于被灰塵導致識別誤差，而影響切割質(zhì)量，于是他們提出了黑白顛倒的改進方案，從而成功地解決了這一質(zhì)量難題，并榮獲大連市優(yōu)秀質(zhì)量管理小組光榮稱號。

制造二課蒸氣高溫再生器班也不甘人后，從拍攝于日本某廠家的生產(chǎn)現(xiàn)場中的工具擺放的照片中受到啟發(fā)，根據(jù)工具使用頻率，在工作場所的旁邊豎起一面工具看板，把各種工具固定在工具看板上，不僅解決了工具亂放的問題，而且有效地利用了空間，擴大了生產(chǎn)面積，制造部在發(fā)現(xiàn)了這個新改進之后，立即組織生產(chǎn)現(xiàn)場的全體員工來參觀，在推廣該班經(jīng)驗的同時，又對工具看板的放置位置、規(guī)格尺碼和形狀等提出進一步的要求，總結(jié)成為"工具看板立體懸掛法"，使工具看板成為外來客人參觀生產(chǎn)現(xiàn)場的一道亮麗的風景線，成為一大景觀。而其它員工在學習了該班的經(jīng)驗后，又進行了進一步的發(fā)展，把電焊機的送絲機構(gòu)小車改裝成可盛放物品的抽屜形狀，放置一些較小的工具和輔助物品；把四面空蕩的工作臺四面焊接成一個儲藏空間，內(nèi)置較笨重的工具和工裝，形成了"工具內(nèi)部儲藏法"。通過這些改善工作，使現(xiàn)場整理整頓工作達到了一個非常有序的程度。

 而正是由于這些日常的管理和改善工作的量的積累，才使三洋制冷的現(xiàn)場管理逐漸形成質(zhì)的突破，經(jīng)得起任何形式的檢驗。

1994年9月13日的早晨，正當肖永勤總經(jīng)理主持召開部長會議時，總務(wù)部的秘書匆匆走了進來，說開發(fā)區(qū)管委會有緊急通知，總經(jīng)理助理王東接完電話后告知大家，國務(wù)院李鵬總理將于今天視察本公司。經(jīng)過暫短的準備后，李鵬總理等各級領(lǐng)導在下午視察了公司，并對生產(chǎn)現(xiàn)場給與了高度評價。事后，有的領(lǐng)導問肖總經(jīng)理"你們怎么準備得那么好？"，肖總經(jīng)理回答，"我們基本上就沒有準備，我們平時就是這個樣子"從這件事上，開發(fā)區(qū)有關(guān)領(lǐng)導認識到三洋制冷的現(xiàn)場管理水平，認為代表了開發(fā)區(qū)企業(yè)的形象，因此經(jīng)常安排外來客人到公司參觀。

4、"創(chuàng)造無止境改善"的經(jīng)營理念

根據(jù)ISO14001環(huán)境管理體系持續(xù)改進的精神及PDCA循環(huán)的要求，結(jié)合三洋制冷"創(chuàng)造無止境的改善"的經(jīng)營理念，三洋制冷認為：現(xiàn)在的一切不是最好的，還有改善的余地，需要從小事做起，從本崗位做起，以員工不斷進行的具體的改進作為量的積累，獲得現(xiàn)場整體化和規(guī)范化的質(zhì)的提高。

三洋制冷認為，系統(tǒng)只有不斷地進行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷地進行自我創(chuàng)新，才能向更高的層次邁進。

三洋制冷開業(yè)以來，始終在現(xiàn)場管理上下功夫，已經(jīng)逐漸把"5S"活動變得日?；?，隨時化，而不是在有領(lǐng)導和客戶參觀前進行應(yīng)付檢查式突擊清掃。

由于三洋制冷現(xiàn)場管理非常出色，不僅受到各級領(lǐng)導和用戶的好評，更受到合資雙方總公司的高度評價。中日合資單位冰山集團張和董事長對集團下屬企業(yè)說："你們沒有必要舍近求遠，到國外去考察現(xiàn)場管理，只要到三洋制冷去學習就行了。學不到精髓，就先模仿再領(lǐng)會。"，并在集團內(nèi)部開展了"大連學冰山，冰山學三洋制冷"的活動。而正是由于各兄弟企業(yè)的互相學習互相促進，又推動了三洋制冷的現(xiàn)場管理提高到更高水平。

日本三洋電機的井植敏會長等高層領(lǐng)導每年都要到三洋制冷視察，對三洋制冷的現(xiàn)場管理水平贊不絕口，認為僅就現(xiàn)場管理而言，已經(jīng)超過了三洋總公司的空調(diào)事業(yè)部，不僅批評了事業(yè)部的干部，還要求他們派人到三洋制冷學習，提高事業(yè)部的管理水平。事業(yè)部的干部承受了很大的壓力。

1997年，兼任三洋制冷董事長的事業(yè)部新領(lǐng)導走馬上任了，有一次在大連的會上他不無神秘地對肖總說："下個月你到事業(yè)部來時，我要你感到吃驚"。在肖總經(jīng)理到達事業(yè)部后，董事長陪同肖總經(jīng)理來到事業(yè)部的現(xiàn)場，只見事業(yè)部仿照三洋制冷的現(xiàn)場管理已初見成效，這時董事長拉著肖總來到了一個電子顯示屏前，"歡迎肖總經(jīng)理到事業(yè)部參觀指導"的日文不斷地循環(huán)滾動。"這個你沒有吧！"，董事長得意的說。肖總經(jīng)理回到事業(yè)部辦公室后，立即打電話把所此事告訴了總經(jīng)理助理王東，并做了具體布置。三天后，三洋制冷的日方副總經(jīng)理把電話打到了董事長接完電話后辦公室，董事長立即找到了仍在事業(yè)部訪問的肖總經(jīng)理，不無欽佩地說："肖總，你真行！我剛剛得到了消息，三洋制冷也安裝上了電子顯示屏，而且檔次更高"。三洋制冷就是這樣永不滿足，不斷地對自身工作進行改善。

1997年8月中旬，三洋制冷在通過ISO14001環(huán)境管理體系的認證后，立即組織部分骨干員工專程去參加了青島海爾公司。在海爾工業(yè)園里，三洋制冷對海爾的"日事日畢，日清日高"的管理法有了更深刻的認識，并找到了自身的差距，但大家并不氣餒，認為別人能做到的，我們經(jīng)過努力也能夠做到。參觀回來后，肖總經(jīng)理親自主持了座談會，大家從各個方面進行了對比，找出了差距和努力方向，并付諸實施。經(jīng)過一個月的努力，到10月份，再次到三洋制冷參觀的人無不驚訝于三洋制冷現(xiàn)場的巨大變化，但只有三洋制冷的員工才知道我們付出了多么巨大的努力，因為在學習海爾經(jīng)驗同時，結(jié)合本公司的具體情況后，在某些具體環(huán)節(jié)上已經(jīng)超過了趕超目標。

5、整理和整頓是破舊立新的主要手段

整理和整頓是一項連續(xù)性很強的活動，把它們割裂地來進行，常常難以達到良好的效果。特別是在剛開始推行"5S"活動時，效果比較明顯，以至于生產(chǎn)現(xiàn)場的員工們用"整理整頓"來代替"5S"的稱呼。

制造二課筒蓋班是為制造三課上下筒體生產(chǎn)提供筒體部件的班組，在活動開始之前，不嚴格遵守《生產(chǎn)制造計劃》，經(jīng)常提前較長時間，把完成的筒蓋送到下道工序旁放置起來，放置時間的長短和本班無關(guān)，造成積壓，給下到工序增添的很多麻煩，也造成了不必要的爭論。

在推行"5S"活動后，筒蓋班認識到存在的問題，他們積極地和上下工序協(xié)調(diào)，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產(chǎn)，從而在下道工序需要時，直接把筒蓋吊調(diào)裝到正在組裝的產(chǎn)品上，真正做到了恰值其時的準時生產(chǎn)，為下道工序提供了極大的方便。

制造部管理人員在發(fā)現(xiàn)了這一可喜的變化后，并不以此為滿足，而是積極引導員工們進一步提高工作水平，及時引入"準時制生產(chǎn)方式（Just in time）"，即在指定的時間，把必要的零部件按指定的數(shù)量送到下道工序的指定位置，從而真正實現(xiàn)了按用戶需要而進行生產(chǎn)，同時這種準時制生產(chǎn)管理思想又反過來促進了現(xiàn)場管理，起到了進一步的推動作用。從1999年開始，全公司正在推行ERP（企業(yè)資源計劃），不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場的組織上使準時制生產(chǎn)得到進一步加強，而且向上下兩方面延伸，產(chǎn)成品發(fā)貨和外協(xié)外購件也正在實行這種生產(chǎn)經(jīng)營方式，從而使公司的競爭力得到進一步的提高。

6、清掃和清潔是對整理整頓成果的保證

經(jīng)過整理和整頓后，生產(chǎn)現(xiàn)場從無序走向有序，但只有不斷地保持下去，對現(xiàn)場管理才真正有意義。

清掃就是一種保持手段，通過清掃活動，可以使現(xiàn)場環(huán)境更加整潔，設(shè)備工裝得到及時維護保養(yǎng)，確保生產(chǎn)工作的順利進行。

在進行工作時，容易造成過度清掃的情況--即清掃時間和正常時間相比過長，影響了工時利用率的情況。在1995年推行"5S"活動時，就多次出現(xiàn)類似情況。為此，制造部管理人員在現(xiàn)場看板上連續(xù)發(fā)表了多篇文章，《今天幾人沒上班》就是其中之一，文章用數(shù)字向員工說明了下班前提前掃除的危害，并在隨后制定的《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定》中，對清掃時間等作了進一步詳細規(guī)定，而員工們也從中吸取了教訓，由住宿員工利用部分業(yè)余時間進行班前和班后的清掃工作，確保了工作時間。同時，針對集中清掃費時較長的問題，制造三課上下筒班的員工又提出了"即時清掃法"--在某項工作完成后，利用三分鐘立即清除周圍的雜物，還可避免污染的擴散，使"5S"由日?；樌剡^渡到隨時化。

在對設(shè)備工裝進行日常維護保養(yǎng)工作中，員工們把ISO9002質(zhì)量管理體系和ISO14000環(huán)境管理體系中地要求和生產(chǎn)實際結(jié)合起來，由原來分別填寫的兩張點檢表格，經(jīng)過員工的合理化議案活動的建議后，順利地合并為一張表格，并增添了一些不在標準要求范圍內(nèi)但行之有效的項目，既提高了設(shè)備工裝維修保養(yǎng)得水平，又減少了點檢時間，最終確保了以良好狀態(tài)的設(shè)備來進行生產(chǎn)活動。三洋制冷就是通過采用現(xiàn)場員工的日常維修保養(yǎng)和設(shè)備管理部門的專項管理相結(jié)合的方式，使設(shè)備的"零故障"成為可能。

清潔是一種標準化活動，它是把整理、整頓、清掃等活動中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下來，并要求全體員工加以遵守。正是由于清潔工作的持續(xù)進行，員工們才有章可循，認真執(zhí)行技術(shù)工藝、操作規(guī)程，管理規(guī)定等規(guī)章制度明，使生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本、效率目標的實現(xiàn)得到可靠的保障。《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定》就是總結(jié)員工們現(xiàn)場活動的各項成果后，經(jīng)反復修訂完成的，用于進一步規(guī)范和指導生產(chǎn)現(xiàn)場的管理工作。

7、安    全

生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)安全事故的多發(fā)區(qū)，還是安全生產(chǎn)的重點，安全生產(chǎn)是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)而造成的，如果能有效的預防和解決這些安全隱患，就可以使安全事故的發(fā)生降低到最低。

制造二課的蒸氣高溫再生器班和制造四課的上下筒班，由于共處于一個生產(chǎn)現(xiàn)場，使用同一臺橋式吊車，吊車工由制造四課管理。1997年的某一天，二個課長因工作糾紛來找制造部長解決問題：二課課長說四課的吊車工不配合二課員工的生產(chǎn)作業(yè)，拒絕吊裝。這可是一件從沒有發(fā)生的事情，制造部隨即找到相關(guān)人員進行了原因調(diào)查，了解到真正的原因是：剛開業(yè)時，公司由于安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作較薄弱，是由日方進行的吊車指揮手勢的培訓，和國內(nèi)的手勢有所不同，而隨著新員工的不斷入廠，手勢不統(tǒng)一的問題逐漸凸現(xiàn)出來。四課的吊車工是一名新員工，當他看到二課員工的日式指揮手勢時，從安全責任心的角度，拒絕不規(guī)范的指揮手勢，從而引發(fā)了本次爭執(zhí)。制造部在了解前因后果后，首先在制造部全體員工大會上對該名吊車工進行了公開表揚，然后在整個生產(chǎn)現(xiàn)場推行國內(nèi)統(tǒng)一的手勢，杜絕因手勢不統(tǒng)一而帶來的安全隱患。同時為了使效果更加顯著，把吊車手勢的正誤均拍成照片，粘貼在安全看板上，起到了目視管理的直觀效果。而各課在此基礎(chǔ)上，又把各種不安全行為和狀態(tài)也拍成照片，以作警示使生產(chǎn)操作得到了進一步規(guī)范化。

制造三課組合班在尋找安全隱患時，發(fā)現(xiàn)電焊機的焊搶風帶等拖在地上，人員走動時經(jīng)常拌腳，有一定危險性，他們在試驗過用蛇皮管固定在地面上因工作場所移動而效果不佳后，經(jīng)認真分析和設(shè)備部門的協(xié)助，最終使風帶和送絲機構(gòu)通過空中的懸臂機構(gòu)送到工作場所上空，既解決了安全問題，又解決了現(xiàn)場擁擠的問題。

為了進一步搞好安全生產(chǎn)工作，員工們在上崗會上高呼安全口號，在下崗會上指出當天存在的安全問題，違章操作隨時有人制止，并在現(xiàn)場設(shè)置了"安全生產(chǎn)事故"的醒目提示。

三洋制冷不僅在日常管理活動中，把安全工作放在首位，而且從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)，真正實現(xiàn)了"預防為主"的安全管理工作。

三洋制冷認為：要想使系統(tǒng)保持穩(wěn)定的狀態(tài)，不發(fā)生安全事故，首先要使生產(chǎn)現(xiàn)場和現(xiàn)場管理這兩個系統(tǒng)達到圓滿的配合，通過7SEA的管理手段，使現(xiàn)場中的各要素處于穩(wěn)定的狀態(tài)，努力消除不穩(wěn)定的因素，這是安全工作的一個重要前提。

僅僅依靠現(xiàn)場系統(tǒng)還無法確保安全生產(chǎn)工作，還需要公司工系統(tǒng)和至恩公部門的專門系統(tǒng)的支持，齊抓共管，才能使安全生產(chǎn)工作真正落到實處。

8、"零浪費"的成本管理思想是節(jié)約工作的指導思想

企業(yè)間的競爭是綜合實力的競爭，是一項長期的競爭，這就對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了非常高的要求，而沒有利潤的企業(yè)不僅不能為用戶提供良好的持續(xù)服務(wù)，并進一步回饋社會，而且連生存都會成為問題。從這點看，和利潤直接相關(guān)的成本就成為競爭的重要一環(huán)。

根據(jù)最新的管理思想，從設(shè)計、制造到售后服務(wù)，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都和成本密切相關(guān)。三洋制冷在學習國內(nèi)外先進管理思想的同時，結(jié)合本公司的情況，提出了一個創(chuàng)新的管理思想--"零浪費"的成本管理思想。

這里所提到的"浪費"和大家日常所談?wù)摰?quot;浪費"有著截然不同的含義，是一個全新的概念，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均被視為浪費。"零浪費"的思想，就是把不能直接創(chuàng)造出價值的活動減少到最低限度，從而最大限度地提高效率的一種管理思想。

三洋制冷高度重視產(chǎn)品成本，把降低成本寫入企業(yè)的方針目標之中，以"零浪費"的思想作為成本管理的指導思想，并在實際工作中認真推行。

三洋制冷不僅對通常所采取的降低成本的方法：如擴大產(chǎn)量、推行國產(chǎn)化、降低工時、提高材料利用等給予高度重視，更重要的是，他們把這一指導思想貫徹到公司經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)、每個部門。在實際工作中，眼工們從一滴水、一滴油和一個焊條頭抓起，積少成多，使工作落到實處。

他們正是通過這種逆向思維的方法，從許多司空見慣的是物中尋找出一般人不太注意的問題，并通過小組活動的形式進行研討，以合理化建議的方式把成果提交給公司和有關(guān)部門，不斷地改善自身工作。

由于"零浪費"的思想正在融入公司全體員工的思想中，并落實在行動上，使產(chǎn)品的成本有了明顯降低，使三洋制冷在競爭中立于不敗之地。

9、現(xiàn)場管理無小事

因有企業(yè)舊有的現(xiàn)場管理模式中，由于對現(xiàn)場的綜合管理差，經(jīng)常在某些方面出現(xiàn)漏洞，忙于事后補救，屬救火式管理，導致對無暇顧及潛在的問題和隱患。而三洋制冷從系統(tǒng)的角度來看問題，他們認為：現(xiàn)場中的各生產(chǎn)要素哪怕出現(xiàn)微小的異動，都可能隱藏著危機，有可能會對系統(tǒng)的穩(wěn)定帶來不良影響，需要及時給予關(guān)注和采取對策?，F(xiàn)場管理無小事，如果不對小事加以重視和預防，小事就會發(fā)展成大事，就會給工作帶來損失。

三洋制冷在開業(yè)之初，員工素質(zhì)參差不齊，生產(chǎn)現(xiàn)場管理比較混亂，管理人員忙于到處救火，背離了現(xiàn)場管理的主要目的。通過及時總結(jié)和反思，三洋制冷人決定從小事抓起，來促進現(xiàn)場管理水平的提高。

1993年10月剛開業(yè)時，由于抽煙的員工非常多，而且素質(zhì)較低，缺乏嚴格的約束，現(xiàn)場到處是煙頭，對企業(yè)形象、安全等方方面面都造成不良影響。公司領(lǐng)導審時度勢，決定以此為突破口，狠抓現(xiàn)場管理。為此，制定了相應(yīng)的管理制度，規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場實行禁煙，只允許在休息室里吸煙。經(jīng)過較長時間的宣傳和執(zhí)行，在年底之前基本達到了預期的效果，并在相關(guān)制度的保證下一直持續(xù)下去，不僅以此為契機使現(xiàn)場管理得到了保證，而且獲得了另一個意想不到的效果，部分煙民每天抽煙數(shù)量減少甚至有人因此戒煙，有利于身體健康。

另外一件事是廁所大便，1994年初，公司的保潔員向制造部管理人員匯報，現(xiàn)場的衛(wèi)生間的大便池里發(fā)現(xiàn)大便不沖的情況。在對情況進行初步了解后，制造部決定，生產(chǎn)現(xiàn)場立即實施停產(chǎn)，讓制造部全體員工都到衛(wèi)生間進行參觀，讓大家切身體會一下其中的滋味。然后在制造部部門大會上宣布，制造部上自部長至普通員工，自罰200元到50元不等，合計約2700余元，待到找出肇事者或者二個月內(nèi)不再出現(xiàn)類似問題后再補發(fā)。事情傳開后，制造部員工的壓力很大，因為不僅牽涉到員工的經(jīng)濟利益，更關(guān)系到制造部的榮譽。當然，制造部有一部分員工對部門的自罰決定不理解，認為沒抓到是我為什么要罰我，而更多的員工則知恥而后勇，認為這是本部門的恥辱，但以本部門員工的素質(zhì)不可能出現(xiàn)這類問題，認為很可能是外協(xié)廠人員干的，而讓制造部背了黑鍋。因此，一些在靠近現(xiàn)場衛(wèi)生間附近工作的部分員工自發(fā)組織起來，一遇到外協(xié)廠人員從衛(wèi)生間出來后，立即進去檢查。某日，終于抓到了一個外協(xié)廠人員大便不沖的證據(jù)。制造部在確認事實無誤后，立即把扣發(fā)的獎金返還給員工們。事后，有的員工不無調(diào)侃地說：扣的錢乘飛機去深圳大完便，再乘飛機返回也足夠了。但通過這件小事，不僅使員工們提高了榮譽感，增強了凝聚力，更為今后推行現(xiàn)場管理打好了基礎(chǔ)。

制造部就是通過在現(xiàn)場抓住這些類似的小事，不僅降低了重大事件發(fā)生的可能性，而且從這些小事的改變進行了量的積累，逐步達到了現(xiàn)場管理水平的質(zhì)得提高。

同時，制造部也不僅僅以小事的解決為滿足，而是對所發(fā)生和解決的眾多的小事進行分析，從中尋找出規(guī)律性，以預防小事的發(fā)生。就是這樣，通過對一件小事的管理，才使三洋制冷的現(xiàn)場管理水平達到目前的高度，并在繼續(xù)提高中。

10、清潔生產(chǎn)和綠色工序

所謂清潔生產(chǎn)是指將綜合預防的環(huán)境政策持續(xù)用于生產(chǎn)過程和產(chǎn)品中，以減少對人類和環(huán)境的風險。三洋制冷于1997年在同行業(yè)率先通過ISO14001環(huán)境管理體系認證之后，并不以此為滿足，不僅獲得了環(huán)境標志產(chǎn)品的稱號，而且進一步在生產(chǎn)現(xiàn)場推行清潔生產(chǎn)，創(chuàng)建綠色工序，從全新的角度去詮釋了現(xiàn)場管理的內(nèi)涵。

1994年，制造一課機加工班在進行例行的地面掃除時發(fā)現(xiàn)，搖臂鉆床等加工設(shè)備周圍的地面因長期被切屑液侵蝕，雖然每天都進行清掃，已經(jīng)出現(xiàn)了一些不良跡象，聯(lián)想到國有企業(yè)的生產(chǎn)車間有機加工設(shè)備周圍地面的又臟又粘的狀況，幾位員工非常焦急，決不能讓類似的情況在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場重演。他們經(jīng)過多次研究后，從日本進口的數(shù)控機床的檔液板中得到啟發(fā)，自行設(shè)計和加工了搖臂鉆床切削液防護板，安裝在設(shè)備上，有效地防止了切削液飛濺在地面上，保護了生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境。一次，原機械工業(yè)部包敘定部長在視察三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場時，一眼就看到了這個改進，連聲夸贊"改得好！"并認為這個改進應(yīng)該通知搖臂鉆床的生產(chǎn)廠家--沈陽中捷友誼廠，以進一步搞好環(huán)境保護。

三洋制冷在開業(yè)之初就以"優(yōu)化地球環(huán)境，造福人類生活"為企業(yè)宗旨，把"貢獻于人類和地球"作為企業(yè)口號，生產(chǎn)取代氟里昂產(chǎn)品的無公害產(chǎn)品-溴化鋰吸收式制冷機這一環(huán)保型產(chǎn)品，給中國制冷行業(yè)及產(chǎn)品帶來了突破性的發(fā)展，使中國制冷行業(yè)實現(xiàn)了二十年的技術(shù)跨越，從七十年代直接進入到九十年代，達到了國際領(lǐng)先水平。
1996年下半年，三洋制冷在同行業(yè)首家通過ISO9002質(zhì)量管理體系的認證后，并不以此為滿足，又馬不停蹄地投入了ISO14001環(huán)境管理體系的建立工作之中。

國家環(huán)?？偩秩A夏審核認證中心的培訓老師，在到三洋制冷進行培訓時，當對公司的情況進行了初步了解并參觀了生產(chǎn)現(xiàn)場后，非常興奮地對公司領(lǐng)導說："貴公司的企業(yè)宗旨和環(huán)境管理體系的要求在某種程度上是不謀而合的，而且生產(chǎn)的是環(huán)保型產(chǎn)品，整個生產(chǎn)現(xiàn)場也基本上符合體系的要求，我對貴公司順利通過體系認證時非常有信心的。"肖總經(jīng)理回答道："認證并不是目的，我們希望通過企業(yè)的努力，為環(huán)境保護貢獻一份力量。三洋制冷在95年就提出了三個共存的思想：企業(yè)發(fā)展與國家發(fā)展和社會發(fā)展共存；發(fā)展與地球環(huán)境共存；企業(yè)與勞動者共存。公司取得了良好的經(jīng)濟效益，回饋社會與環(huán)境是我們義不容辭的責任。"

在現(xiàn)場環(huán)境管理體系的建立和實施過程中，員工們開始覺得非常麻煩，為什么對垃圾還要進行分類？為什么切削液要裝在筒內(nèi)回收？原來賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)作燃料的廢油為什么要回收處理？等等。但是經(jīng)過培訓教育后，員工們很快地認識到環(huán)境保護的重要性，并在實踐中創(chuàng)造性地提出和采用了新方法。

垃圾要分類存放，那么多的垃圾車存放在現(xiàn)場即占用車間面積，又有損企業(yè)形象。不要緊，員工們有辦法，他們把垃圾車內(nèi)部做成若干小格，按照文件的要求對垃圾進行分類存放，而外部則進行了一番造型，你看問題不就解決了嗎！鐵屑在運輸過程中，殘留的油滴會滴到地面上?？次业?，在現(xiàn)存的鐵屑箱上鉆上過濾孔，油滴自然會流到下面新增的儲液箱中。水壓試驗用的水排放到下水道內(nèi)太可惜了，員工們模仿電影《地道戰(zhàn)》中的解說詞：水是寶貴的，應(yīng)該讓它回到原來的地方。做一個小水車，讓水返回原來的冷卻水塔中，循環(huán)使用不就行了嗎。現(xiàn)場的員工們就是這樣采取了各種各樣的方法，把體系的相關(guān)要求落到實處，并和現(xiàn)場的工作巧妙的結(jié)合起來。他們在公司實行清潔生產(chǎn)的要求下，立足于本崗位，進行創(chuàng)建綠色工序的活動，通過改進操作工藝，強化工序管理，最大限度的節(jié)約能源，降低消耗，減少污染物的產(chǎn)生量和排放量。制造一課機加工班不僅做好本工序的工作，他們發(fā)現(xiàn)鐵屑雖然經(jīng)過了濾油處理，但鐵屑在運輸?shù)杰囕v的過程中，仍然會有少量的油滴滴到現(xiàn)場的地面上，因此他們要求運輸廠家在吊裝過程中，在地面上鋪設(shè)塑料布，以解決這一問題。通過公司和員工的共同努力，在生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境管理方面，成功地實現(xiàn)了污染的全過程控制。

11、班組管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)

三洋制冷的高水平現(xiàn)場管理是靠什么保證？"創(chuàng)造無止境的改善"的經(jīng)營理念？高素質(zhì)的員工？嚴格的管理制度和科學的管理方法？這些都是非常重要的原因之一，但是如果沒有強有力的班組管理作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，想達到高水平的現(xiàn)場管理是不可想象的。

三洋制冷認為：班組是生產(chǎn)現(xiàn)場的最基本的組織單位，只有班組管理搞得好，才能為良好的現(xiàn)場管理打下堅實的基礎(chǔ)。因此，除日常管理外，三洋制冷在生產(chǎn)現(xiàn)場組織了多種多樣、豐富多彩的班組管理活動，如上崗會和下崗會，并把QC小組活動、ZD零缺陷管理活動等融入其中，取得了良好的效果。

①、班長的重要性

公司的精神是否能得到順利貫徹執(zhí)行，管理人員顯得非常重要，而班長作為兵頭將尾，就是負責把上級的指導準確傳遞到細胞--員工并且確保執(zhí)行，并把員工的需要和現(xiàn)場的基本情況及時反映給上級，是雙向溝通的一道橋梁。一個優(yōu)秀的班長，可以使一個后進班組變?yōu)橄冗M，并發(fā)出巨大的能量，而一個能力低下的班長就好比一只綿羊帶領(lǐng)一群老虎，總是灰頭土臉。因此，制造部首先抓好班長的挑選和任命，走上班長的崗位，并進行各種形式的持續(xù)不斷的培訓，如出國研修、開發(fā)區(qū)組織的班組長學習班、質(zhì)量管理小組骨干培訓等，并定期進行崗位輪換，以培養(yǎng)全面能力。在進行培訓的同時，又根據(jù)《制造部考核管理規(guī)定》，每月對班長的工作表現(xiàn)和成績進行打分考核，并進行排名，對表現(xiàn)較差的數(shù)名班長實行"末位淘汰"，并從當年度表現(xiàn)突出的員工中選擇出新班長，優(yōu)勝劣汰。對于不勝任的班長，也不是一棒子打死，而是安排到能發(fā)揮出能力的崗位上繼續(xù)使用。例如，一位1994年入廠的老員工，技能良好，在加入公司之前在某國營企業(yè)擔任過工段長一級的基層領(lǐng)導，有一定的管理經(jīng)驗，但在1995年初開始擔任班長職務(wù)后，由于受國營企業(yè)舊管理思想的影響，不能適應(yīng)公司對現(xiàn)場管理的要求，沒能帶領(lǐng)全班完成上級交給的任務(wù)，因此被免職，但他在員工的崗位上卻表現(xiàn)良好。而制造三課一位姓佘的員工，在1995年入廠后，由于表現(xiàn)出色，也在1996年初被任命為班長，卻能把本班員工團結(jié)一致，以良好的業(yè)績連續(xù)三年奪得年度"優(yōu)秀班組"的錦旗，，自己也多次被評為公司的"標兵員工"。2000年初，該班長被調(diào)到一個后進班組后，通過細致的工作，在全班員工的共同努力下，又連續(xù)幾個月完成部門交給的任務(wù)，受到上級的多次表揚。

②、以班組為單位的各種小集團活動

三洋制冷開業(yè)后，在繼承國營企業(yè)廣泛開展的"合理化提案活動"和"QC管理小組"后，還引進了美國質(zhì)量管理學家克勞斯比發(fā)明的而在日本得到廣泛應(yīng)用的"零缺陷質(zhì)量管理"，在全公司大規(guī)模地推行小集團活動，但這種活動和國營企業(yè)的有著顯著的不同，國營企業(yè)的提案活動，最終常常是一種流于形式的向"別人"提的活動，員工把存在的問題向上級和技術(shù)人員提出后就不管了，解決問題使其他人的事，和自己無關(guān)，成效不大，而三洋制冷要求員工在開展活動時，要立足本崗位，把和自己密切相關(guān)的本崗位存在的問題提來，并努力依靠本人、本崗位、本班組的力量加以解決，最終自身受益。這種向自己提問、自己解決、自己受益的活動方式，有效地克服了原有的弊端，取得了實效，是三洋制冷對"合理化提案活動"的進一步發(fā)展和完善。

在全員參加的"合理化提案活動"的基礎(chǔ)上，針對員工提出的比較重大的問題，組成以班組為主的課題小組，開展"QC小組活動"，從1995年以來，以生產(chǎn)現(xiàn)場員工為主體的課題小組，連續(xù)獲得大連市和遼寧省優(yōu)秀QC小組的稱號，并于2000年6月更上一層樓，榮獲國家級優(yōu)秀QC小組的關(guān)榮稱號，既為生產(chǎn)現(xiàn)場管理做出了貢獻，取得了良好的效益，還為公司爭得了榮譽，公司也因此從1999年開始獲得"遼寧省QC小組活動優(yōu)秀推進企業(yè)"得稱號。
從日本引進的零缺陷質(zhì)量管理活動，經(jīng)過員工的共同努力和實踐，并經(jīng)制造部管理管理人員的總結(jié)和升華，最終形成了"零缺陷的質(zhì)量管理"、"零庫存的生產(chǎn)管理"、"零浪費的成本管理"、"零傷害的安全管理"、"零污染的環(huán)境管理"、"零故障的設(shè)備管理"和"零投訴的服務(wù)管理"等管理思想，作為現(xiàn)場管理的指導思想，并為企業(yè)文化建設(shè)做出了貢獻。

③、豐富多彩的班組管理的方式

在進行具體的班組管理活動中，除了繼承國營企業(yè)的"上崗會"、"下崗會"外，在形式和內(nèi)容上都有所創(chuàng)新。例如，安全生產(chǎn)是上崗會的必備內(nèi)容，當班長布置完當天工作時，由員工每天輪流帶領(lǐng)全班高呼安全口號，而內(nèi)容和本班的具體安全工作內(nèi)容相關(guān)。同時，每月定期組織上崗會評比，由現(xiàn)場的其它班長對上月評比優(yōu)秀班組的上崗會進行歡摹，互相學習，互相促進，共同進步。仿照制造部推行的"課長值周制"，在課內(nèi)實行"班長值周制"，協(xié)助課長工作，每月規(guī)定一周，由員工推舉一名優(yōu)秀者擔任"一周班長"，協(xié)助班長進行班組管理，既提高了班組管理水平，由鍛煉了骨干員工，進行了人才儲備，近兩年來新任命的幾名班長，就是通過這種方式而走上班長崗位的。

12、不斷的持續(xù)改善是提高現(xiàn)場管理水平的動力

三洋制冷獨創(chuàng)的"改善十條基本精神"，閃爍著智慧的火花，蘊含著深刻的哲理，而這也是現(xiàn)場管理水平不斷提高的根本動力。

三洋制冷認為：一次改善的完成并不是整個改善的結(jié)束，而是下一次改善的開始，改善活動是一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程，舊的問題解決了，新的問題又會出現(xiàn)，又需要開始新一輪的改善活動，以至無窮，永無止境。三洋制冷的現(xiàn)場管理活動已經(jīng)反復地證明了這一點，并將被今后的管理活動所繼續(xù)證明下去和不斷完善下去，指導三洋制冷的包括現(xiàn)場管理的企業(yè)經(jīng)營管理不斷地躍升到新的高度。