營(yíng)銷腿短的“瘸子”

中國(guó)企業(yè)的過去，埋在“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的貧瘠土壤里”，歷史環(huán)境的桎梏將她造就成“生產(chǎn)腿長(zhǎng)”，“營(yíng)銷腿短（甚至沒有）”的“瘸子”。

歷經(jīng)多年，老革命遇到了新問題：如何銷售？！——流水線順暢了，倉(cāng)庫(kù)卻被滯銷商品塞滿了。物資供應(yīng)充足并相對(duì)過剩，將“憑票排隊(duì)購(gòu)買商品”的老百姓變成了上帝。上帝開始挑剔，甚至有些刁鉆了，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)提出了并非僅僅是生產(chǎn)的新問題。

一項(xiàng)家電產(chǎn)品從誕生到實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，都會(huì)經(jīng)歷如下主要流程:

研發(fā)—→生產(chǎn)（含零部件供應(yīng)及外協(xié)）—→銷售&服務(wù)

今天的市場(chǎng)上——不僅僅是家電市場(chǎng)——絕大多數(shù)產(chǎn)品，已形成買方市場(chǎng)。在市場(chǎng)大分工中，能夠把石頭琢磨成石器的人已經(jīng)不再是英雄好漢；英雄好漢是能夠?qū)⑹鲹Q成貨幣，“實(shí)現(xiàn)驚險(xiǎn)跳躍”的人。

以上事實(shí)便是產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)后利益分配的基礎(chǔ)。誰(shuí)完成關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)就分得更多的利益——這是“按勞分配”的思想，亦合乎“價(jià)值規(guī)律”。

任何的不滿都將記在品牌的頭上

目前我國(guó)家電企業(yè)的營(yíng)銷模式為代理制或自建網(wǎng)絡(luò)形式。

在代理制模式下，品牌擁有者（大多也就是制造商）的產(chǎn)品通過代理商銷售給用戶，并大多依靠代理商實(shí)施對(duì)用戶的服務(wù)。品牌擁有者與代理商是一種契約關(guān)系，或者是供應(yīng)鏈上簡(jiǎn)單的利益聯(lián)盟。代理商思考的焦點(diǎn)是代理（契約）期內(nèi)的利潤(rùn)。因此，其決策、行為對(duì)品牌建設(shè)及維護(hù)品牌利益方面難免有太多的“貌合神離，同床異夢(mèng)”。

一個(gè)很鮮明的案例是韋爾奇在掌舵GE之初，一個(gè)引起公司震動(dòng)的行動(dòng)——出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門。該業(yè)務(wù)部門的銷售即采用代理制。公司發(fā)現(xiàn)“用戶把代理商安裝過程出現(xiàn)的問題，把自己對(duì)代理商服務(wù)的不滿度一股腦兒的直接記到了GE的帳上（因?yàn)镚E是品牌擁有者——品牌信譽(yù)的背書）?！薄咀约簾o法控制的因素限制了業(yè)務(wù)開展，韋爾奇果斷地出賣了它。

再看自建網(wǎng)絡(luò)形式。分公司/銷售辦事處無疑是“信得過的自己人”這一銷售形勢(shì)保證了對(duì)品牌政策的執(zhí)行，從而能很好的維護(hù)品牌利益。但該銷售形式對(duì)企業(yè)實(shí)力提出了很高的要求——包括資金實(shí)力、人力資源、管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)線越長(zhǎng)，意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。如果不善水戰(zhàn)，而盲目將戰(zhàn)船用鐵鏈連接，必將重蹈曹操被“火燒赤壁”之覆轍。

品牌擁有者是“老板”其他則是“打工仔”

曾有論斷：品牌的擁有者是“老板”，而供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)，包括制造商、經(jīng)銷商等都是“打工仔”。

品牌是產(chǎn)品的姓名。在市場(chǎng)上，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，是以品牌作為識(shí)別對(duì)象，而不是制造商或經(jīng)銷商。在市場(chǎng)行為中，產(chǎn)品（含服務(wù)）的信譽(yù)由品牌作保證，而非其它。品牌是市場(chǎng)行為無形資產(chǎn)積累的載體。正如可口可樂的總裁所說，如果可口可樂的所有物質(zhì)資產(chǎn)毀于大火，它能憑借可口可樂品牌在極短時(shí)間內(nèi)重建公司。生產(chǎn)能力的過剩，OEM形式的完善與發(fā)展以及通路的共同享用等等，都是上述論斷的極好詮釋。

作為全球第一運(yùn)動(dòng)鞋品牌的擁有者——NIKE公司將品牌的主導(dǎo)性演繹到了登峰造極的境地。該公司擁有第一品牌，卻沒有一家制鞋工廠！其產(chǎn)品100%委外加工。

有如此一樁軼事：一家為NIKE 做代工的企業(yè)主做了一雙沒有NIKE商標(biāo)的鞋送給朋友的兒子，鞋被退回來了。企業(yè)主說，這鞋跟NIKE鞋一樣美觀、舒適、耐穿，僅僅是沒有NIKE那一勾。朋友說，兒子要的就是那一勾。“要的就是那一勾”！——這就是品牌的價(jià)值。

通路是心血管終端是晴雨表

通路是產(chǎn)品從生產(chǎn)車間到達(dá)用戶的路徑，誰(shuí)掌握了通路，誰(shuí)就掌握了主動(dòng)。在2000年的家電價(jià)格戰(zhàn)中，廠家因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的利潤(rùn)下降而瘦身，而蘇寧、國(guó)美、三聯(lián)等大型家電經(jīng)銷商卻獲得超常規(guī)發(fā)展。

就銷售而言，通路不暢如同人的心血管堵塞，事關(guān)性命！就品牌而言，終端是晴雨表，又是連接用戶與企業(yè)的橋梁，市場(chǎng)的指南針在終端。

通路建設(shè)是引導(dǎo)市場(chǎng)的關(guān)鍵。我們可以看到，終端爭(zhēng)奪和管理正如火如荼的展開，可口可樂、寶潔等一大批外資企業(yè)在產(chǎn)品陳列、品種搭配、POP設(shè)置、柜臺(tái)布置等終端建設(shè)上狠下功夫。健力寶公司發(fā)現(xiàn)其主打產(chǎn)品鋪市率不足16%時(shí)，深感其公關(guān)形象、廣告宣傳簡(jiǎn)直是資源浪費(fèi)，于是其推出“百車、千人、萬店”的通路建設(shè)計(jì)劃。
大多數(shù)企業(yè)對(duì)通路既愛又恨：通路索要的“買路錢”幾近將企業(yè)榨干，網(wǎng)絡(luò)成員的“重利輕義”、“背信棄義”等等給企業(yè)“永遠(yuǎn)的傷痛”，品牌在經(jīng)銷商那里就像寄養(yǎng)的小孩，得不到疼愛。

如何面對(duì)令人頭痛的通路？一則“拜干爹”，使盡渾身解數(shù)降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)。二則“另起爐灶”，諸如建專賣店、推行電子商務(wù)等。以上傳統(tǒng)做法均有成效，但有對(duì)通路屈服之嫌。本文主張——如果企業(yè)有能力的話——控制通路，為我所用。當(dāng)前，流通領(lǐng)域正在呼喚解決市場(chǎng)主體缺位，順勢(shì)而入，必有所為。

將自己的后院變成別人的前廳

這是韋爾奇執(zhí)政GE20年的體會(huì)之一。不要自建工廠，去OEM。分析我們真正的附加價(jià)值在何處，將我最優(yōu)秀的人才和最豐富寶貴的資源集中在該處。

2001年新年剛過，愛立信宣布自己不再生產(chǎn)手機(jī)。緊接著，摩托羅拉宣布將手機(jī)外包生產(chǎn)比例提升至40%，諾基亞也使手機(jī)外包生產(chǎn)比例占到20%。為何外包？外包就是要解放資金以用于其它所擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)。目前世界工業(yè)巨頭紛紛實(shí)施“恢復(fù)利潤(rùn)計(jì)劃”，而大部分的利潤(rùn)來自非生產(chǎn)領(lǐng)域。

求強(qiáng)而不貪大，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是做百年老店（品牌）的基本法則。因此，企業(yè)應(yīng)把優(yōu)質(zhì)資源投向品牌和通路——如果有可能的話——把生產(chǎn)交給別人去做，那是自己的后院，交給別人，讓其變成前廳。

把通路當(dāng)情人而不是童養(yǎng)媳

在整個(gè)家電行業(yè)利潤(rùn)日益攤薄時(shí)，品牌無疑是僅剩的一塊肥肉。品牌是搖錢樹，需要我們?cè)苑N、精心培育——這是親兒子。哪怕是領(lǐng)養(yǎng)，也要當(dāng)成親骨肉疼愛。通路是共享的，只需掌控，姑且當(dāng)作找情人吧，養(yǎng)個(gè)童養(yǎng)媳可不劃算。