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劉小明
中國實戰(zhàn)派生產(chǎn)質(zhì)量采購管理講師
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劉小明:劉小明-五種全面質(zhì)量管理工具
質(zhì)量管理
2016-01-20
53036
隨著質(zhì)量運動的迅速鋪開,許多人耗費大量時間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實施質(zhì)量管理??墒牵麄兘?jīng)常失望地發(fā)現(xiàn),他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。 以下介紹幾種質(zhì)量工具及如何運用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容:何時用、何時不用、培訓(xùn)、能達到何目的、注意事項和使用程序。
魚缸會議
這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神,一起分享各自的觀點和信息。因此,讓銷售部門與
客戶服務(wù)
部、或高層管理人員與管理顧問碰頭,這種做法一定管用。
何時用:魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。
何時不用:如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé),就不宜使用。
培訓(xùn):會議召集人需要接受培訓(xùn)。
能達到何目的:迅速增進了解、掃除誤解。
注意事項:這類會議影響巨大??赡軙┞秾嵡?,使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅,因此需要精心組織。
使用程序:把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍,外圈人員則從旁觀察、傾聽,必要時提供信息。會議結(jié)束時推薦改進方案,取得外圈人員的贊同。
橫向思維
這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。
何時用:由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好,需要尋找新方法、新思路時使用。
何時不用:種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。
培訓(xùn):建議讀Edward de Bono(愛德華)寫的Lateral Thinking for Management(管理中的橫向思維)一書。
能達到何目標(biāo):開創(chuàng)新思路,激發(fā)創(chuàng)意,找出可行的解決方案。
注意事項: 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議,只有10%的解決問題過程采用橫向思維。
使用程序:確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?nbsp;
舉例來說,某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失,公司不得不另尋出路。對此,公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是,從常規(guī)思路出發(fā),為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過,事態(tài)的發(fā)展很快表明,他們需要一種徹底的解決方案。
公司召開了一次集思廣益會,對參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗,但只能把它作為起點。結(jié)果,橫向思維把他們引向高爾夫球,成為一家成功的高爾夫球制造商。
帕雷托分析法(Pareto Analysis)
該方法強調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因(通常為20%)。
何時用:凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時,都可使用這一方法。在一個改進項目的開始階段尤為有用。
何時不用:如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。
培訓(xùn):需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。
能達到何目標(biāo):非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序,將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。
注意事項:仔細分析結(jié)果總是很重要;不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。
使用程序:找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖,橫坐標(biāo)表示原因,縱坐標(biāo)表示問題,以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序,利用改進技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。
例如,某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中,一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費者不要購買。
該公司具有完善的失誤記錄,列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明,僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。
質(zhì)量功能分布圖(QFD)
這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計工具,可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因為某些觀念似乎有效就予以實施。
何時使用:用以設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品或流程,保證提供顧客切實需要的產(chǎn)品特性;專為制造業(yè)設(shè)計的,但也可用于服務(wù)業(yè)。
何時不用:如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計卓有成效或設(shè)計團隊經(jīng)驗老到,不要采用該方法。
培訓(xùn):該方法運用特定的慣例,建立相關(guān)的矩陣圖和計分標(biāo)準。在這方面有必要進行培訓(xùn)。
能達到何目標(biāo):有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色,這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時,還提供了一個評估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準則。
注意事項:花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。
使用程序:研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。建立一個矩陣圖,將顧客的需求與設(shè)計特色進行比較(即性能/方案矩陣圖)并加以計分。選取5個左右分數(shù)最高的設(shè)計特色,然后再按3個層次建立矩陣圖:設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點、關(guān)鍵部件特點和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。
例如,某割草機制造商耗時費資重新設(shè)計其暢銷割草機的控制性能,卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應(yīng)。因此,公司經(jīng)理人在計劃改進另一較老型號時,想要確保所做的改善的確是顧客想要的。
研究結(jié)果表明,顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。
關(guān)聯(lián)樹圖
這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具,因為它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來,并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細節(jié)。
何時使用:使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。
何時不用:不可用于詳細比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。
培訓(xùn):無需正式培訓(xùn),但設(shè)置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。
能達到何目標(biāo):該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實現(xiàn)目標(biāo),它們要求哪些行動和資源。
注意事項:如果你選用的方法經(jīng)不起分析,要隨時準備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。
比如,一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司,現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。
公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果,大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示,潛在的成本太高,需要滿足的地方法規(guī)要求太多,很難實行。于是公司選擇了托兒津貼計劃,讓有子女的員工有選擇的余地。
方案效果分析法(solution effect analysis)
這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。
何時用:在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。
何時不用:你所提議的不是根本性變革的話,不要使用。
培訓(xùn):無需正式培訓(xùn),但如加以輔助很有用。
能達到何目標(biāo):一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會造成什么影響,避免未能預(yù)見的效果。
注意事項:人們對你正在致力的變革前景看淡時,不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難,也許他們是對的。接受輔導(dǎo)會減少自己受威脅的感覺。
使用程序:記下正在考慮實施的解決方案,放在圖的左側(cè),箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過集思廣益,找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。
例如,某公司決定引入彈性工作時間以減少員工通勤途中損失的時間,同時充分利用資源。隨著改用新工作時間的期限臨近,協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心,員工還未弄清新工作時間的意義。為此,公司舉行了一系列方案效果分析會,使公司員工能想通各種問題,從而為采用新的工作時間做好更為充分的準備。
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