良好的傾聽(tīng)能力是高級(jí)主管獲得卓越績(jī)效的關(guān)鍵，但少有高管能夠確實(shí)培養(yǎng)這一技能，事實(shí)上，許多高管把傾聽(tīng)技巧視為理所當(dāng)然，轉(zhuǎn)而把精力花在學(xué)習(xí)如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。本文提出了有效做法。

　　一家大型消費(fèi)品公司的高級(jí)主管在某個(gè)正在開(kāi)發(fā)的重要市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大膽的合作機(jī)會(huì)，想要盡快采取行動(dòng)占得先機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上談到了這個(gè)議題，該公司的CEO注意到這名頗受信任的高級(jí)主管態(tài)度雀躍而堅(jiān)定，為這個(gè)合作案改變整體局勢(shì)的潛力提供了扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，深具說(shuō)服力。

　　但CEO也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒(méi)有在聽(tīng)別人說(shuō)話。例如談到合作案的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的戰(zhàn)略理由，該名高級(jí)主管似乎無(wú)法接受任何質(zhì)疑觀點(diǎn)或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓一些同仁不太舒服。該名高級(jí)主管傾聽(tīng)技巧不佳，導(dǎo)致原本應(yīng)該是很健康的策略討論擦槍走火。

　　最后，CEO交叉運(yùn)用了外交手腕、有技巧的私下談話以及公司策略規(guī)劃流程的制度力道，終于說(shuō)服了該名高級(jí)主管有必要更仔細(xì)傾聽(tīng)同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動(dòng)。結(jié)果，后續(xù)討論確帶來(lái)了另一個(gè)更好的方案。這位CEO面臨的情況，對(duì)許多高級(jí)主管來(lái)說(shuō)并不陌生。傾聽(tīng)是決策的第一步，是取得判斷所需的信息最可靠、最有效率的途徑，但我們大多數(shù)人在職業(yè)生涯過(guò)程中，都曾聽(tīng)到別人說(shuō)我們的傾聽(tīng)技能還有加強(qiáng)的空間。

　　這樣的做法其實(shí)產(chǎn)生了誤導(dǎo)。良好的傾聽(tīng)也就是積極、有紀(jì)律地探索、挑戰(zhàn)他人提供的信息，以改善信息質(zhì)量和數(shù)量的活動(dòng)是建立知識(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵，這樣的知識(shí)基礎(chǔ)才能激發(fā)新穎的洞見(jiàn)和想法。說(shuō)得更強(qiáng)烈一點(diǎn)，就我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽(tīng)(因此傾聽(tīng)也決定了職業(yè)生涯長(zhǎng)度)。傾聽(tīng)是一項(xiàng)珍貴的能力，但少有高管花時(shí)間培養(yǎng)。在我擔(dān)任外科醫(yī)師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問(wèn)的職業(yè)生涯過(guò)程中，我所遇到許多絕佳的傾聽(tīng)者，他們都展現(xiàn)出三種行為，我將在本文中一一說(shuō)明。

　技巧1：展現(xiàn)尊重

　　我觀察過(guò)最好的一名傾聽(tīng)者是一家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營(yíng)官(COO)。有一次他告訴我，要是沒(méi)有聽(tīng)取各級(jí)人員的意見(jiàn)(從外科主任到看護(hù)人員)，他根本無(wú)法經(jīng)營(yíng)像醫(yī)院這么復(fù)雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、受人愛(ài)戴，部分要?dú)w功于他讓周遭的人知道他相信每一個(gè)人都能做出獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營(yíng)造出一個(gè)工作環(huán)境時(shí)不時(shí)總會(huì)有好的想法從組織的四面八方冒出來(lái)。

　　這名首席運(yùn)營(yíng)官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對(duì)象通常具備發(fā)展良好解決方案的實(shí)際知識(shí);身為一個(gè)好的傾聽(tīng)者，就是單單協(xié)助對(duì)方抽絲剝繭，用新的眼光來(lái)解讀關(guān)鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動(dòng)，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作職責(zé)以外的領(lǐng)域，也有提出深刻見(jiàn)解的潛力，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)予以尊重。

　　舉例來(lái)說(shuō)，我記得有一次，某家大型工業(yè)公司的首席營(yíng)銷(xiāo)官(CMO)和一群工程師開(kāi)會(huì)，當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)新產(chǎn)品推出的業(yè)績(jī)一敗涂地，首席營(yíng)銷(xiāo)官十分關(guān)切，而這群工程師也百思不得其解;該公司長(zhǎng)久以來(lái)是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的工程師所主導(dǎo)，一起開(kāi)會(huì)的這群工程師當(dāng)中也不乏杰出之輩。首席營(yíng)銷(xiāo)官和我在會(huì)議上談到這項(xiàng)產(chǎn)品的技術(shù)方向，工程師對(duì)于這項(xiàng)新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項(xiàng)新產(chǎn)品十分獨(dú)特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術(shù)名詞，但他們很快表達(dá)出為何會(huì)如此雀躍的原因這項(xiàng)產(chǎn)品似乎不只比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。

　　首席運(yùn)營(yíng)官一直很專心地聽(tīng)著，過(guò)了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問(wèn)這群工程師一個(gè)引導(dǎo)性問(wèn)題：“所以頭三個(gè)月我們的銷(xiāo)量不如你們當(dāng)初預(yù)期是嗎?”

　　“嗯，老實(shí)說(shuō)，我們連一個(gè)都沒(méi)賣(mài)出!”該工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，“我們以為這項(xiàng)產(chǎn)品會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)全局，但根本沒(méi)有賣(mài)出去，真不知道原因在哪兒。”

　　停頓了一下，確定工程師把話說(shuō)完后，首席運(yùn)營(yíng)官說(shuō)：“看來(lái)你們真的認(rèn)為這是一項(xiàng)很棒的產(chǎn)品，也說(shuō)服了我們兩個(gè)人，客戶應(yīng)該要爭(zhēng)先恐后搶著下單才是，所以如果不是產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，那么對(duì)于這項(xiàng)產(chǎn)品，客戶對(duì)你們表達(dá)了哪些其他看法呢?”

　　工程師說(shuō)：“我們沒(méi)有跟客戶談。”

　　一聽(tīng)這話，首席運(yùn)營(yíng)官臉色發(fā)白。隨著對(duì)話進(jìn)展，我們得知該產(chǎn)品是在封閉式環(huán)境下開(kāi)發(fā)出來(lái)的，工程師假設(shè)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)已經(jīng)不言自明。“但或許實(shí)際并非如此，”團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，“可能我們應(yīng)該得多努力推銷(xiāo)才是，可能對(duì)于了解不多的人來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不是這么顯而易見(jiàn)。”

　　那名工程師的話真是一針見(jiàn)血。那項(xiàng)裝置本身沒(méi)有問(wèn)題，但客戶對(duì)于使用未經(jīng)測(cè)試的新產(chǎn)品都很謹(jǐn)慎，而公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)兜售的規(guī)格也未能打動(dòng)客戶。在意識(shí)到這點(diǎn)后，工程師開(kāi)始打電話給客戶的工程師團(tuán)隊(duì)(這也是這群工程師自己建議的做法)，結(jié)果就陸陸續(xù)續(xù)收到訂單。

　　要是當(dāng)初首席運(yùn)營(yíng)官是自己研究這個(gè)問(wèn)題，她可能會(huì)懷疑是產(chǎn)品本身不好。但在仔細(xì)傾聽(tīng)并問(wèn)了幾個(gè)針對(duì)性的后續(xù)問(wèn)題后，這名首席運(yùn)營(yíng)官協(xié)助工程師想出更好的解決辦法。她在過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有打斷工程師的意見(jiàn)，也沒(méi)有滔滔不絕講述什么是好的營(yíng)銷(xiāo)技巧，或藐視工程師的做法;反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽(tīng)，并提出針對(duì)性問(wèn)題。最后，這項(xiàng)產(chǎn)品確實(shí)為公司大大改變了競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。

　　有一點(diǎn)要特別提出的是，態(tài)度尊敬并不代表這名首席營(yíng)銷(xiāo)官避免詢問(wèn)尖銳的問(wèn)題。好的傾聽(tīng)者會(huì)經(jīng)常問(wèn)問(wèn)題，以挖掘出所需信息，協(xié)助對(duì)方做出更好決策。對(duì)話要達(dá)成的目標(biāo)，就是能夠自由開(kāi)放地交流信息和想法。

　　美國(guó)中央情報(bào)局前副局長(zhǎng)約翰·麥克勞林(JohnMc Laughlin)曾經(jīng)告訴我一件事，我覺(jué)得很有趣。他說(shuō)每次他要做出一個(gè)很困難決定時(shí)，他總會(huì)以這個(gè)問(wèn)句結(jié)束他和同僚之間的對(duì)話：“有沒(méi)有什么事情是你們還沒(méi)告訴我的……因?yàn)槲也幌肽銈冸x開(kāi)這個(gè)房間，走到你搭檔的辦公室說(shuō)我根本搞不清楚狀況。”問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，麥克勞林傳達(dá)出他對(duì)于同僚有備而來(lái)的期望，對(duì)每件事情要攤在陽(yáng)光下的要求以及他對(duì)必須表達(dá)意見(jiàn)的真實(shí)尊重。

技巧2：用80%的時(shí)間問(wèn)問(wèn)題

　　關(guān)于傾聽(tīng)，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導(dǎo)原則是在交談過(guò)程中，80%的時(shí)間由對(duì)方說(shuō)話，我說(shuō)話的時(shí)間只占20%。此外，我盡量讓我說(shuō)話的時(shí)間有意義，也就是盡量用我說(shuō)話的時(shí)間問(wèn)問(wèn)題，而非表達(dá)自己的看法。

　　當(dāng)然，說(shuō)的比做的容易畢竟大多數(shù)高級(jí)主管天生都有直言不諱的傾向。不過(guò)，如果你忙著說(shuō)，就無(wú)法真的傾聽(tīng)。我們都有和不良傾聽(tīng)者相處的經(jīng)驗(yàn)，他們要不就是把對(duì)話當(dāng)做是宣揚(yáng)個(gè)人身份或想法的機(jī)會(huì)，要不就是花比較多的時(shí)間思考下一個(gè)回復(fù)，而非真正傾聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話。事實(shí)上，諸如此類的不良傾聽(tīng)習(xí)慣到處都是(見(jiàn)附文“惡劣聽(tīng)眾辨別指南”)。

　　我很清楚這一點(diǎn)，因?yàn)槲易约壕驮淙胪瑯拥南葳?。其中一次的?jīng)驗(yàn)尤其讓我明白在對(duì)話過(guò)程中專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時(shí)我擔(dān)任顧問(wèn)，有一次和一名重要的客戶開(kāi)會(huì)，我急于給對(duì)方留下好的印象，而那名客戶是美國(guó)中西部那種典型不說(shuō)廢話、處事堅(jiān)毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問(wèn)題：“明年的預(yù)算根本行不通，我們正請(qǐng)員工做一些大幅調(diào)整。”

　　我只聽(tīng)到他對(duì)預(yù)算的關(guān)切，就一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間，馬上對(duì)他和坐在他旁邊的副手說(shuō)：“要處理您的成本問(wèn)題有幾個(gè)方式。”接著就滔滔不絕地闡述我認(rèn)為精簡(jiǎn)他們公司業(yè)務(wù)的絕佳建議。那名高級(jí)主管安靜地聽(tīng)著而且很專注，至少看起來(lái)是如此，不過(guò)他除了不時(shí)把頭偏向一邊，動(dòng)也不動(dòng)。然后，我一邊賣(mài)力演說(shuō)，一邊有點(diǎn)惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫(xiě)了些字，撕下來(lái)傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過(guò)了一抹幾乎是難以察覺(jué)的笑意。

　　那名高級(jí)主管對(duì)我的看法無(wú)動(dòng)于衷，已經(jīng)讓我有點(diǎn)不高興了，而那張像是兩個(gè)男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無(wú)可忍，我就停止說(shuō)話，問(wèn)那張紙上寫(xiě)了什么。

　　那名高級(jí)主管點(diǎn)頭向他同事說(shuō)：“給他看。”

　　他同事把紙條遞給我。上面寫(xiě)著說(shuō)：“真搞不懂這老兄在說(shuō)什么?”

　　還好我能看出其中的幽默，意識(shí)到自己之前的愚蠢，放任自己的個(gè)人意識(shí)阻礙了傾聽(tīng)。要是我當(dāng)初能更用心聽(tīng)、更深入詢問(wèn)，我就會(huì)知道那名高級(jí)主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒(méi)有保持安靜，以至于無(wú)法傾聽(tīng)，導(dǎo)致錯(cuò)上加錯(cuò)。慶幸的是，那名高級(jí)主管下一次還愿意和我開(kāi)會(huì)。

　　要抑制說(shuō)話的沖動(dòng)并不容易，但伴隨著耐心和練習(xí)，你可以學(xué)會(huì)控制那股沖動(dòng)，選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)加入，改善對(duì)話的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在“表達(dá)”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數(shù)人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識(shí)地思考何時(shí)打斷，何時(shí)保持中立、不帶情緒地傾聽(tīng)，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他仍肯定了不時(shí)問(wèn)問(wèn)題打斷的必要性，以將對(duì)話導(dǎo)回正軌或加快進(jìn)行。不過(guò)他建議主管不要太過(guò)匆忙畢竟如果事情已經(jīng)提報(bào)到你的層級(jí)，就說(shuō)明可能值得你花點(diǎn)時(shí)間。

　　隨著你保持靜默的能力增強(qiáng)，就可以開(kāi)始更有效地運(yùn)用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執(zhí)行官在與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)，會(huì)體貼地安靜片刻，邀請(qǐng)較資淺的同仁發(fā)表意見(jiàn)，說(shuō)明銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主管所建議的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃細(xì)節(jié)。資淺同仁運(yùn)用那個(gè)時(shí)段提出新的信息后，接下來(lái)豐富的討論幫助大家(也包括團(tuán)隊(duì)主管)意識(shí)到該方案需要大幅調(diào)整。該名首席執(zhí)行官的沉默鼓勵(lì)了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。

　　保持靜默也讓我們有更多機(jī)會(huì)觀察到一些平時(shí)可能會(huì)遺漏的非語(yǔ)言線索。之前提到那家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營(yíng)官是很尊重人的傾聽(tīng)者，他對(duì)此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護(hù)士主管交談，這名護(hù)士主管平時(shí)口才很好，但那次卻不斷回述重復(fù)說(shuō)過(guò)的話。首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)倪@些線索意識(shí)到事情有點(diǎn)不對(duì)勁，在一個(gè)停頓片刻，他溫和地問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，讓護(hù)士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對(duì)不對(duì)?”這讓護(hù)士主管松了一口氣，接著就坦承真正困擾她的問(wèn)題。高長(zhǎng)勇www.bjzsmd.com

　技巧3：挑戰(zhàn)假設(shè)

　　良好的聆聽(tīng)者會(huì)試著了解并挑戰(zhàn)每個(gè)對(duì)話背后的假設(shè)。在我升大學(xué)那一年的暑假，對(duì)這點(diǎn)有了深刻的領(lǐng)悟。當(dāng)時(shí)我有機(jī)會(huì)跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時(shí)間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊(duì)找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊(duì)的小聯(lián)盟球隊(duì)。換句話說(shuō)，我有機(jī)會(huì)近距離觀察紅翼隊(duì)經(jīng)理韋弗(EarlWeaver)的工作，他后來(lái)升職到金鷹隊(duì)，為該隊(duì)創(chuàng)造了傳奇佳績(jī)：包括15場(chǎng)連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認(rèn)為火爆易怒，但也是公認(rèn)的棒球天才。在18歲的我眼中，他實(shí)在是個(gè)令人害怕的人物他是我見(jiàn)過(guò)最刻薄粗俗的人。

　　韋弗并不會(huì)傾聽(tīng);他似乎永遠(yuǎn)處于憤怒狀態(tài)，只會(huì)吼叫。如果年輕球員犯了錯(cuò)，韋弗會(huì)把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會(huì)等著聽(tīng)球員的解釋，但目的只是為了要?dú)埲痰牟鸫?，通常他?huì)用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來(lái)。

　　但有時(shí)韋弗會(huì)突然停止;他會(huì)從球員的解釋中聽(tīng)到能讓他停下來(lái)重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過(guò)那家伙好幾次大轉(zhuǎn)彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機(jī)會(huì)封殺他。”韋弗知道球員所描述的動(dòng)作是錯(cuò)的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時(shí)推翻他理論的信息。此時(shí)囂張的韋弗變成了聆聽(tīng)者。

　　許多主管在當(dāng)傾聽(tīng)者的路上跌跌撞撞，因?yàn)樗麄儚臎](méi)想到放松自己的假設(shè)，開(kāi)放心胸接受更多能從他人對(duì)話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對(duì)方的態(tài)度展開(kāi)對(duì)話，提升對(duì)話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉(zhuǎn)換接受對(duì)話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對(duì)話中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明”。許多優(yōu)秀的主管，就算是向來(lái)尊敬自己同事的極少數(shù)，也會(huì)不自覺(jué)地扮演無(wú)所不知的角色，對(duì)于會(huì)破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。

　　當(dāng)然這樣的傾向是人的天性。因此主管們要費(fèi)點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設(shè)，重新檢驗(yàn)，打破原本的思考，換另一個(gè)視角來(lái)重新評(píng)估自己已知、未知和最重要的、不能知的事物。

　　美國(guó)教育部長(zhǎng)鄧肯(Arne Duncan)就是這樣的傾聽(tīng)者。他認(rèn)為如果身邊有個(gè)性很強(qiáng)、會(huì)挑戰(zhàn)他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽(tīng)技巧就會(huì)進(jìn)步。在會(huì)議上，他確保每個(gè)人都發(fā)言，不準(zhǔn)任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領(lǐng)導(dǎo)，他試著向同事闡明他們的目標(biāo)不是建立共同的觀點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動(dòng)，他希望團(tuán)隊(duì)成員只要與他意見(jiàn)相左，都能挺身而出當(dāng)面跟他說(shuō)。

　　我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會(huì)故意改變一個(gè)事實(shí)或假設(shè)，以觀察他的團(tuán)隊(duì)如何改變處理問(wèn)題的方式。這個(gè)技巧可協(xié)助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會(huì)中，你可能會(huì)問(wèn)：“我們現(xiàn)在假設(shè)客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會(huì)怎樣?我們的戰(zhàn)略會(huì)有何改變?如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來(lái)到假設(shè)層面，大家可以毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)地挑戰(zhàn)任何假設(shè)，創(chuàng)意就會(huì)源源不絕地涌現(xiàn)。

　　在一家準(zhǔn)備擴(kuò)大合并活動(dòng)的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現(xiàn)金，也不乏投資機(jī)會(huì)，但其合并能力明顯生疏了不少(公司已經(jīng)好一段時(shí)間沒(méi)有并購(gòu)了)。在與合并團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)主管開(kāi)會(huì)時(shí)，我問(wèn)他們：“我知道這聽(tīng)起來(lái)可能很令人震驚，但假設(shè)你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全不存在，我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能?我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”

　　這個(gè)問(wèn)題一開(kāi)始引起了一陣騷動(dòng)。你必須尊重這種操作可能激起的他人的情緒。不過(guò)這樣的實(shí)驗(yàn)做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結(jié)果，包括增聘新團(tuán)隊(duì)成員，新成員可以提供集團(tuán)在下一年度完成若干合并案所必需的新技能。

　　在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)相較于一般人或不良聽(tīng)眾，好的傾聽(tīng)者更能夠根據(jù)完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。只要我們能尊重談話的對(duì)象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開(kāi)放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實(shí)，我們每一個(gè)人都可以開(kāi)發(fā)這個(gè)重要的技巧。

　惡劣聽(tīng)眾辨別指南

　　要改善傾聽(tīng)技巧，你需要了解究竟是什么讓你無(wú)法聽(tīng)取所需信息，以下是六個(gè)較常見(jiàn)的不良聽(tīng)眾類型。一個(gè)人可能在不同時(shí)候和不同情況下出現(xiàn)這些類型;我自己就是如此，有時(shí)候在一天之內(nèi)我就有可能六種類型全都上身。接下來(lái)這星期在進(jìn)行業(yè)務(wù)談話時(shí)，你可以觀察看看周遭有沒(méi)有出現(xiàn)這些不良聽(tīng)眾類型(也有可能發(fā)現(xiàn)原來(lái)是自己)，并把結(jié)果記錄下來(lái)。如果你能運(yùn)用以下的描述，為自己討人厭的行為設(shè)立警報(bào)，那么你就展開(kāi)了治愈無(wú)法傾聽(tīng)病癥的第一步。

　　堅(jiān)持己見(jiàn)型

　　堅(jiān)持己見(jiàn)型的人聽(tīng)別人說(shuō)話，主要是在確定對(duì)方的意見(jiàn)符不符合自己已經(jīng)有的看法。此類型的人可能外表看起來(lái)很專注在傾聽(tīng)，但實(shí)際上他們并沒(méi)有敞開(kāi)心胸，反而是藉由沉默“重新下載”自己的看法。這類人的立意可能是好的，但這種傾聽(tīng)風(fēng)格往往會(huì)讓交談對(duì)象感到不安或甚至備受威脅。堅(jiān)持己見(jiàn)型的人經(jīng)常會(huì)打壓同仁的意見(jiàn)。

　　引言冗長(zhǎng)型

　　引言冗長(zhǎng)型的人把演說(shuō)隱藏在滔滔不絕的引言和問(wèn)題中，用意是在將對(duì)方逼到墻角。此類型的人運(yùn)用問(wèn)題來(lái)操縱討論、發(fā)出警告，或引導(dǎo)出自己想要的答案。我記得有一次和屬于這一類型的醫(yī)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官開(kāi)會(huì)，(根據(jù)我的手表顯示)他花了15分鐘提出偏頗的問(wèn)題、做出修辭性陳述，都是為了支持他想要向董事會(huì)提出的建議。此種行為可以說(shuō)是單向溝通的縮影。

　　心懷不屑型

　　心懷不屑型的人心里總覺(jué)得對(duì)方的看法是錯(cuò)的，以至于無(wú)法好好傾聽(tīng)。我在一家工業(yè)公司曾與一名高層主管共事，他就是典型的心懷不屑型—他完全不隱藏自己對(duì)別人看法的鄙視，他認(rèn)為交談是必要之惡，言行間透露出：“你根本在鬼扯，你是個(gè)笨蛋，你憑什么認(rèn)為我會(huì)對(duì)這件事情有興趣?”盡管只要努力不懈，還是可以和他對(duì)話，但過(guò)程是非常痛苦的。不過(guò)，他許多同事可沒(méi)力氣每次向他表達(dá)想法，都得先突破他的層層心防。

　　言不及意型

　　言不及意型的人說(shuō)了很多，但又什么都沒(méi)說(shuō)。如果你仔細(xì)觀察這一類型的聽(tīng)眾，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的評(píng)論和問(wèn)題對(duì)于對(duì)話的進(jìn)展并沒(méi)有什么幫助。這類型的人往往是邊說(shuō)邊想，通過(guò)不斷反復(fù)，很快地在腦里打草稿、修正自己的思緒。言不及意型的人利用交談對(duì)象的想法來(lái)支持本身的偏見(jiàn)、成見(jiàn)或想法。和這樣的人交談，會(huì)覺(jué)得兩個(gè)人的對(duì)話彷佛沒(méi)有交集。

　　無(wú)所不知型

　　每個(gè)人都希望能夠解決問(wèn)題，但無(wú)所不知型的人在大家都還沒(méi)確定挑戰(zhàn)是什么的時(shí)候，就已經(jīng)開(kāi)始喋喋不休地說(shuō)起解決辦法—不需要交談對(duì)象提供信息的明顯特征。無(wú)所不知型的人一開(kāi)始可能會(huì)讓人以為是堅(jiān)持己見(jiàn)型的人，但是后者的動(dòng)力來(lái)自于強(qiáng)烈認(rèn)為自己是對(duì)的，而前者的動(dòng)力則是拼命想要取悅別人、讓人印象深刻。倘若你的交談對(duì)象不斷拋出解決辦法，凡你指出的任何瑕疵，他(她)都有現(xiàn)成的解套做法，或凡你提出的任何論點(diǎn)他(她)都能很快回答，那么他(她)肯定是個(gè)無(wú)所不知型的不良聽(tīng)眾。

　　假冒偽裝型的人即便對(duì)你說(shuō)的不感興趣或早已做出決定，還是會(huì)假裝很感興趣，甚至表示同意。我遇過(guò)最糟的這類聽(tīng)眾是一家醫(yī)藥公司的首席執(zhí)行官，他的所言所行都是對(duì)的，例如他會(huì)抓住對(duì)方表達(dá)的每一個(gè)字，經(jīng)常以一抹理解的微笑贏得人心，讓交談對(duì)象以為他很認(rèn)真思考他們說(shuō)的話，并且表達(dá)同意。然而，最終他的同事發(fā)現(xiàn)他根本沒(méi)有就其所言采取任何行動(dòng)，或更糟糕的是，到要做決定或采取行動(dòng)的時(shí)候，他根本不會(huì)去運(yùn)用那些信息。