參加一個營業(yè)額近億客戶的會議，見到這樣的情況：公司的部門經(jīng)理匯報完畢，負責業(yè)務的常務副總很不滿意。不滿意的原因倒不是因為上個季度的計劃沒有完成，而是他覺得部門經(jīng)理匯報的方式像是報流水賬，匯報的內(nèi)容讓他覺得這些人根本沒有弄明白問題出在什么地方。這位在跨國公司工作多年的老總因此不厭其煩地向這些管理者講授了該如何分析報表，如何做PPT，如何匯報工作這些基礎知識，把一個業(yè)務會議變成了培訓課。最后他忍不住表達了自己的無奈：這些都是你們早就應該知道的，為什么到今天還是這樣？為什么我給你們這么好的東西你們不接受？他想說但沒有說出的話是：你們?yōu)槭裁催@么笨？

我一點也不相信他的做法能夠改變什么，因為我知道這樣的“培訓”他已經(jīng)做了很多次了。至少在一年前他就講過這些內(nèi)容。大家當時都還非常用心聽，事后也試圖照他說的去做。但現(xiàn)實卻是，除了一兩個悟性高的，公司大部分管理者至今還是不知道該如何做這些他認為中學生都應該知道和會做的事情。

大到公司老總，小到一個小組長，我相信我們在管人的時候都有和這位副總一樣的感慨和無奈。我們苦口婆心，把同樣的內(nèi)容說了很多次，直說到我們自己都煩了，但下面的人還是做不到。通常我們把這個無法解釋的現(xiàn)象歸結為下屬的“執(zhí)行力”出了問題。

對研究人性的哲學家來說，管理者遇到的這個普遍問題其實不是什么新問題，而是他們討論很多的“知易行難”的老問題。通過教授和培訓我們可以讓一個人知道一件事應該如何做，但知道如何做和有能力做到完全是兩碼事。例如我可以用幾句話給我的小侄子說清楚如何騎自行車，但他要學會騎自行車卻需要一段時間的練習，而且?guī)缀蹩梢钥隙ㄋ谶@個過程中要摔跤。同樣，教一個老外使用筷子也是一個你說起來很容易，他理解起來不難，但他做到卻很難的事情。

如何才能把員工知道的變成員工的行動？

一是需要下屬有學習和實踐的動力，通常這是可以假設的。二是需要給下屬足夠的培訓和“說教”，我們通常也是這么做的。三是需要讓下屬實際訓練，通常這是企業(yè)里最欠缺的。而這是執(zhí)行力差的根本原因。

在培訓+訓練這個（很慢的）常規(guī)方法之外，解決知行合一問題最重要的辦法是在一切可能的地方為下屬創(chuàng)造讓其容易執(zhí)行的標準化的工具，把知識融入到工具中，就像我們不必理解物理學但照樣可以坐飛機一樣。在開篇的例子中，如果那位副總一開始就給大家定義了標準化報告的格式（工具），標準化報表的格式（工具），標準化數(shù)據(jù)分析的格式（工具），大部分人都會按照這些工具要求去做，而不會像現(xiàn)在一個人做出一個樣子來。易中公司曾經(jīng)有過類似問題，但在我們統(tǒng)一定義了“報告報表工具”之后，開會和討論的效率就大大地提高。

我們生活在工具的世界里。我寫這篇文章用的電腦是工具，相互聯(lián)絡用的手機也是工具。我們的辦公桌是工具，桌子上的筆，筆記本也是工具。我們上班開的汽車是工具，我們晚上看的電視也是工具。我們喝的茶是工具，我們吃的藥也是工具。人類學家說，人和動物最重要的區(qū)別是人會制造和使用工具。

好的管理者和差的管理者區(qū)別也在于對工具的認識和發(fā)現(xiàn)工具的能力。好的管理者有意識地制造和使用工具，管理者最重要的任務之一就是為下屬發(fā)現(xiàn)或發(fā)明簡化其工作，提高其效率的工具，而不是給下屬灌輸概念或者抱怨下屬沒有執(zhí)行力。