1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程
    1.1 質(zhì)量的含義
    什么是 質(zhì)量？世界著名的質(zhì)量管理專家朱蘭（Joseph M.Juran），從用戶的使用角度出發(fā)，曾把質(zhì)量的定義概括為產(chǎn)品的"適用性"（fitness for use）；美國的另一位質(zhì)量管理專家克勞斯比（Philip Crosby），從生產(chǎn)者的角度出發(fā)，曾把質(zhì)量概括為產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度。在國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（International Orginazition for Standardization; IOS）1994年頒布的ISO8402-94《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證----術(shù)語》中，把質(zhì)量定義為："反應(yīng)實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和"，這里的實(shí)體是指可以單獨(dú)描述和研究的事物，可以是活動(dòng)或過程、產(chǎn)品、組織、體系、人或他們的任何組合。這個(gè)定義非常廣泛，可以說包括了產(chǎn)品的實(shí)用性和符合性的全部內(nèi)涵。
    還應(yīng)說明的是，第一，質(zhì)量定義中的"需要"，在合同環(huán)境或法規(guī)環(huán)境下(如在核安全性領(lǐng)域中)，是明確規(guī)定的，而在其它環(huán)境中隱含的需要?jiǎng)t應(yīng)加以識(shí)別并規(guī)定；第二，"需要"通常可轉(zhuǎn)化成用指標(biāo)表示的特性。因此，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞和高低是根據(jù)產(chǎn)品所具備的質(zhì)量特性能否滿足人們的需要及其滿足的程度來衡量的。一般有形產(chǎn)品的質(zhì)量特性主要有以下幾方面：
    1）性能。指產(chǎn)品滿足使用目的所具備的技術(shù)特性。如鐘表的走時(shí)準(zhǔn)確，電視機(jī)的圖像清晰度等；
    2）壽命。指產(chǎn)品在規(guī)定的使用條件下完成規(guī)定功能的工作總時(shí)間。如輪胎行駛磨損的里程數(shù)，電冰箱的使用年數(shù)等；
    3）可靠性。指產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在規(guī)定的條件下，完成規(guī)定功能的能力。如電視機(jī)平均無故障工作時(shí)間，機(jī)床的精度穩(wěn)定期限等；
    4）安全性。指產(chǎn)品在制造、儲(chǔ)存和使用過程中保證人身與環(huán)境免遭危害的程度。如各種家用電器在故障狀態(tài)下不自燃起火；
    5）經(jīng)濟(jì)性。指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造到整個(gè)產(chǎn)品使用壽命周期的成本大小，具體表現(xiàn)為用戶購買產(chǎn)品的售價(jià)和使用成本。如電冰箱的耗電量、維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用等。
    無形產(chǎn)品，即服務(wù)的質(zhì)量特性一般包括功能性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、時(shí)間性、舒適性和文明性等，它強(qiáng)調(diào)及時(shí)、準(zhǔn)確、方便、善解人意、受到重視與關(guān)注。顯然，確定無形產(chǎn)品質(zhì)量的好壞比確定有形產(chǎn)品質(zhì)量的好壞要困難得多。因?yàn)椋紫?，在很多情況下，服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)主觀的、難以量化的概念，同一服務(wù)，不同的人對(duì)它會(huì)有不同的感知和評(píng)價(jià)；其次，對(duì)有形產(chǎn)品來說，用戶一般只是對(duì)最終產(chǎn)品的好壞進(jìn)行評(píng)價(jià)，而對(duì)于服務(wù)來說，顧客不但要對(duì)最終得到的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要對(duì)服務(wù)的提供過程進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，銀行的客戶不但要求銀行能夠提供滿足其要求的產(chǎn)品與服務(wù)組合，而且對(duì)于整個(gè)服務(wù)過程有所要求，如方便、及時(shí)地得到服務(wù)，受到銀行的重視，得到銀行持續(xù)不斷的關(guān)注等等。
    1.2 質(zhì)量管理的發(fā)展過程
    質(zhì)量管理是一門科學(xué)，它是隨著整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展的，同時(shí)，它同科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、管理科學(xué)的發(fā)展也密切相關(guān)?？疾熨|(zhì)量管理的發(fā)展過程，有助于我們有效地利用各種質(zhì)量管理的思想和方法。目前，一般把質(zhì)量管理的發(fā)展過程分為以下三個(gè)階段：
    1.2.1 質(zhì)量檢驗(yàn)階段
    20世紀(jì)初期、由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)內(nèi)部分工的細(xì)化，大多數(shù)企業(yè)把檢驗(yàn)從生產(chǎn)中分離出來，成立檢驗(yàn)部門，質(zhì)量管理進(jìn)入"質(zhì)量檢驗(yàn)"階段。這一階段也稱為傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段，其主要特征是按照規(guī)定的技術(shù)要求，對(duì)已完成的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。這一階段持續(xù)到20世紀(jì)40年代。在這一階段，質(zhì)量管理的中心內(nèi)容是通過事后的質(zhì)量檢查，對(duì)已生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進(jìn)行篩選，把不合格品和合格品分開。這對(duì)于保證不使不合格品流入下一工序或出廠送到用戶手中，是必要的和有效的，至今在工廠中仍不可缺少，但屬于事后反應(yīng)而非事前預(yù)警，只能在事后發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，而起不到預(yù)防與化解風(fēng)險(xiǎn)的作用，因此具有較大的局限性。這是質(zhì)量管理發(fā)展中的初始階段。
    1.2.2 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）階段
    20世紀(jì)40年代，為適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)的要求，美國和歐洲的一些數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)家，把概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理運(yùn)用于質(zhì)量管理，成功地創(chuàng)立了"控制圖"和"抽樣檢查表"等體現(xiàn)預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，使質(zhì)量管理發(fā)展到"統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段（Statistical Quality Control，簡(jiǎn)稱SQC）"，在這一階段，統(tǒng)計(jì)方法得到全面與集中的應(yīng)用，結(jié)果表現(xiàn)為"統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SPC)"運(yùn)動(dòng)削弱了"質(zhì)量檢驗(yàn)"作為管理過程的運(yùn)用。
    質(zhì)量檢驗(yàn)階段中把合格品和不合格品分開的事后把關(guān)檢查，是基于廢品已經(jīng)出現(xiàn)，而廢品既已出現(xiàn)，即使被檢查出來也已經(jīng)造成了損失，因此它不是一種積極的方式。積極的方式應(yīng)該是，把廢品消滅在發(fā)生之前，防止出現(xiàn)廢品而帶來損失。大規(guī)模生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的不斷提高，會(huì)放大廢品產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與相應(yīng)的損失，也使需要大量數(shù)據(jù)支持的統(tǒng)計(jì)方法的使用有了必要的基礎(chǔ)。應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，并非等一個(gè)工序整批工件加工完了，才去進(jìn)行事后檢查，而是在生產(chǎn)過程中，定期地進(jìn)行抽查，并把抽查結(jié)果當(dāng)成一個(gè)反饋的信號(hào)，通過控制圖發(fā)現(xiàn)或鑒定生產(chǎn)過程是否出現(xiàn)了不正常情況，以便能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除不正常的原因，防止廢品的產(chǎn)生。
    數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量管理中應(yīng)用的另一方面，是抽樣調(diào)查。在二戰(zhàn)期間，軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)重、時(shí)間緊、破壞性強(qiáng)，必須進(jìn)行抽樣檢查。因此，基于數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論的抽樣檢查方法得到了迅速的推廣應(yīng)用。
    統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制是質(zhì)量管理發(fā)展過程中的一個(gè)重要階段，它是20世紀(jì)40年代到60年代這段時(shí)間內(nèi)得到發(fā)展和推廣應(yīng)用的。它的主要特點(diǎn)是，從質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想上看，由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；從質(zhì)量管理的方法上看，廣泛深入地應(yīng)用了統(tǒng)計(jì)的思考方法和統(tǒng)計(jì)的檢查方法。
    1.2.3 全面質(zhì)量管理（TQC）階段
    最早提出全面質(zhì)量管理（Total Quality Control，簡(jiǎn)稱TQC）概念的，是美國的費(fèi)根堡姆（Armand V.Feigenbaum），但是由日本人首先將這一概念真正用于企業(yè)管理中。他指出："全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和改進(jìn)質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成一體的有效體系。"
    全面質(zhì)量管理的出現(xiàn)，始于50年代末、60年代初。這不是偶然的，而是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物。進(jìn)入20世紀(jì)后半期以后，隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和市場(chǎng)均衡的日趨激烈，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料大量涌現(xiàn)，工業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)水平迅速提高，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度大大加快，新產(chǎn)品層出不窮。特別是對(duì)于許多綜合多種門類技術(shù)成果的大型、精密、復(fù)雜的現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品來說，影響質(zhì)量的因素已不是幾十、幾百個(gè)，而是成千上萬。對(duì)一個(gè)細(xì)節(jié)的忽略，也會(huì)造成全局的失誤。在這種情況下，僅在制造過程實(shí)施質(zhì)量控制，已不足以保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須應(yīng)用系統(tǒng)原理、行為科學(xué)等理論對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程實(shí)施質(zhì)量管理。這樣，全面質(zhì)量管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，也就應(yīng)運(yùn)而生，并且迅速得到推廣。
    總的來說，以上質(zhì)量管理發(fā)展的三個(gè)階段的質(zhì)的區(qū)別是，質(zhì)量檢驗(yàn)階段靠的是事后把關(guān)，是一種防守型的質(zhì)量管理；統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段主要靠在生產(chǎn)過程中實(shí)施控制，把可能發(fā)生的問題消滅在生產(chǎn)過程之中，是一種預(yù)防型的質(zhì)量管理；而全面質(zhì)量管理，則保留了前兩者的長處，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)采取措施，不斷提高質(zhì)量，可以說是一種進(jìn)攻型或者是全攻全守型的質(zhì)量管理。
    以下我們將介紹具有代表性的三個(gè)質(zhì)量管理大師。

    1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程
    1.3 質(zhì)量管理代表人物
    我們將介紹質(zhì)量管理的三名大師：戴明、朱蘭、克羅斯比。
    1.3.1 戴明博士
    戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎(jiǎng)"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對(duì)國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認(rèn)為，"質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會(huì)自動(dòng)提高。"
    1950年，戴明對(duì)日本工業(yè)振興提出了"以較低的價(jià)格和較好的質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)"的戰(zhàn)略思想。八十年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德•彼得森（Donald Peterson），來到底特律。那時(shí)的福特汽車公司由于日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊而"內(nèi)出血"，正步履維艱地掙扎出"Pinto"質(zhì)量事故的厄運(yùn)。Pinto 事件是福特汽車公司在現(xiàn)在的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律以及體制改革。戴明博士將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測(cè)和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克•韋爾奇等人的六個(gè)西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。
    同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來改進(jìn)生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語言強(qiáng)調(diào)："質(zhì)量管理 98% 的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識(shí)訣竅。"他推崇團(tuán)隊(duì)精神，跨部門合作，嚴(yán)格的培訓(xùn)，以及同供應(yīng)商的緊密合作。這些觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于八十年代所奉為經(jīng)典的"能動(dòng)性培養(yǎng)。"
    然而，戴明一直自覺地保持著一個(gè)局外人的身份。正因?yàn)槿绱?，他的觀念和方法才那么有效，同時(shí)又富有爭(zhēng)議。個(gè)頭很高的戴明往往會(huì)不假思索地在大庭廣眾對(duì)業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對(duì)他崇敬有加。業(yè)余時(shí)間，戴明喜歡譜寫教會(huì)禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。
    著名企業(yè)改造專家約翰•惠特尼（John O. Whitney）說："美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質(zhì)量管理專家認(rèn)為，戴明的理論幫助日本從一個(gè)衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。
    戴明學(xué)說簡(jiǎn)潔易明，其主要觀點(diǎn)"十四要點(diǎn)（Deming"s 14 Points）"成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。 
    1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。
    2．采納新的哲學(xué)：必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。
    3．停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。
    4．廢除"價(jià)低者得"的做法：價(jià)格本身并無意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
    5．不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。
    6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法：培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。
    7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法：督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。
    8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，表達(dá)意見。
    9．打破部門之間的圍墻：每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。
    10．取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。
    11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額：定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。
    12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。
    13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃
    ：由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)）。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。
    14．創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)
    戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：
    ◆ P（Plan）--計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；
    ◆ D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；
    ◆ C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；
    ◆ A（Action）--行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

    PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)：
    1．周而復(fù)始
    PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。
    2．大環(huán)帶小環(huán)
    類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。
    3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
    4．統(tǒng)計(jì)的工具
    PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個(gè)階段"、"八個(gè)步驟"和"七種工具"。
    四個(gè)階段是：P、 D、C、A。
    八個(gè)步驟是：
    ◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；
    ◆ 分析質(zhì)量問題中各種影響因素；
    ◆ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；
    ◆ 針對(duì)主要原因，采取解決的措施；
   • 為什么要制定這個(gè)措施？
   • 達(dá)到什么目標(biāo)？
   • 在何處執(zhí)行？
   • 由誰負(fù)責(zé)完成？
   • 什么時(shí)間完成？
   • 怎樣執(zhí)行？
    ◆ 執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；
    ◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；
    ◆ 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；
    ◆ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。
    七種工具是：在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。
    戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可奏效。
    戴明學(xué)說的核心可以概括為：
    ◆ 高層管理的決心及參與； 
    ◆ 群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；
    ◆ 通過教育來提高質(zhì)量意識(shí)；
    ◆ 質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;
    ◆ 制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn);
    ◆ 對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí);
    ◆ 不斷改進(jìn)活動(dòng);
    ◆ 各級(jí)員工的參與。
    戴明博士有一句頗富哲理的名言："質(zhì)量無須驚人之舉。"他平實(shí)的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng)，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。
    一家普通公司與一家從事戴明式質(zhì)量管理的公司比較：
    
    它只能顯示你所經(jīng)過的地方，看不到要去哪里。 以下我們還將介紹另外兩位質(zhì)量管理大師：朱蘭與克羅斯比。
    1.3.2 朱蘭博士
    約瑟夫•朱蘭（Joseph H．Juran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終深刻影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的"質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)"被稱為"朱蘭三部曲"。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理?！豆芾硗黄啤罚∕anaecment Breakthrough）及《質(zhì)量計(jì)劃》（Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊(cè)》（Quality Control Handbook）被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著。為奠定全面質(zhì)量管理（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。
    朱蘭三部曲：
    ◇質(zhì)量計(jì)劃：目的在于建立有能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序。
    ◇質(zhì)量控制：目的在于掌握何時(shí)采取必要措施糾正質(zhì)量問題。
    ◇質(zhì)量改進(jìn)：質(zhì)量改進(jìn)有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。
    朱蘭的"突破歷程"：
    朱蘭所提出的"突破歷程"，綜合了他的基本學(xué)說，包括以下七個(gè)環(huán)節(jié)：
    1．突破的取得
    管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能夠?qū)崿F(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來，以投資回報(bào)率的方式來展示。
    2．突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目
    在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。
    3．尋求知識(shí)上的突破
    需要成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革--其一可稱之為"指導(dǎo)委員會(huì)"，另一個(gè)可稱為"診斷小組"。指導(dǎo)委員會(huì)由來自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革計(jì)劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問底、分析問題。
    4．進(jìn)行分析
    診斷小組研究問題的表征、提出假設(shè)，以及通過試驗(yàn)來找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說是操作人員的責(zé)任，必須是同時(shí)滿足以下三項(xiàng)條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)）。
    5．決定如何克服變革的抗拒
    變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對(duì)他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。
    6．進(jìn)行變革
    所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要進(jìn)行說服的。每一個(gè)部門都要清楚知道問題的嚴(yán)重性、不同的解決方案、變革的成本、預(yù)期的效果，以及估計(jì)變革對(duì)員工的沖擊及影響。必須給予足夠時(shí)間去蘊(yùn)釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。
    7，建立監(jiān)督系統(tǒng)
    變革推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個(gè)過程及解決突發(fā)問題。
    質(zhì)量環(huán)quality loop（也稱為質(zhì)量螺旋即quality spira）
    朱蘭博土指出，為了獲得產(chǎn)品的合用性，需要進(jìn)行一系列工作活動(dòng)。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場(chǎng)調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗(yàn)、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時(shí)又在這個(gè)全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進(jìn)展螺旋。

    80/20原則
    朱蘭博土提出了質(zhì)量責(zé)任的權(quán)重比例問題。他依據(jù)大量的實(shí)際調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20％來自基層操作人員，而恰恰有80％的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。在國際標(biāo)準(zhǔn)IS0900O中，與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任相關(guān)的要素所占的重要地位，在客觀上證實(shí)了朱蘭博土的"80/20原則"所反映的普遍規(guī)律。
    生活質(zhì)量觀
    朱蘭認(rèn)為，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、環(huán)境與質(zhì)量密切相關(guān)。"社會(huì)工業(yè)化引起了一系列環(huán)境問題的出現(xiàn)，影響著人們的生活質(zhì)量。"隨著全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，質(zhì)量的概念必然拓展到全社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域，包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們?cè)谏鐣?huì)生活中的精神需求和滿意程度等。朱蘭博士的生活質(zhì)量觀反映了人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的共同要求：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最終目的，是為了不斷地滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。
    除此之外，朱蘭博士認(rèn)為，20世紀(jì)日本作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的崛起，其中很重要的一條因素是實(shí)施了質(zhì)量革命。50年代到70年代的全面質(zhì)量管理活動(dòng)，使日本的經(jīng)濟(jì)實(shí)力大幅度上升，僅次于美國，而居于英、德等國之前。競(jìng)爭(zhēng)的威脅，使其他國家進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的重要性。21世紀(jì)，各國必將展開大規(guī)模的質(zhì)量革命和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，21世紀(jì)也將因此被稱作"質(zhì)量世紀(jì)"。
    20世紀(jì)初由于教育水平很低，工人大多對(duì)技術(shù)不甚明了，只能由工程師來作計(jì)劃，搞質(zhì)量管理。現(xiàn)在教育水平得到了很大提高，連公司最底層的員工都是受過一定教育的人，因此團(tuán)體協(xié)作變得更為重要。要使得上至最高管理者，下至每一位員工，人人重視質(zhì)量，人人參與質(zhì)量管理。只有這樣，質(zhì)量才能得到極大提高。
    質(zhì)量革命開始于制造業(yè)，但并不意味著僅僅適合于制造業(yè)。有許多領(lǐng)域，包括政府部門、保健行業(yè)以及學(xué)術(shù)界等，都可以應(yīng)用質(zhì)量管理的思想和方法。重要的是要消除思想文化上的障礙，提高質(zhì)量管理的意識(shí)。最近，朱蘭基金會(huì)與明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院聯(lián)合成立了朱蘭質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)中心，目的就在于推動(dòng)人們的質(zhì)量學(xué)習(xí)和質(zhì)量培訓(xùn)，提高質(zhì)量意識(shí)。
    ISO9000提出了一系列公司應(yīng)當(dāng)做的事情，它的質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)中也包含了許多有用的東西。但通過認(rèn)證只是表示有做好工作的能力，但是否做好了則只有聽從顧客的評(píng)價(jià)。何況，到目前為止，并沒有可靠的研究表明經(jīng)過認(rèn)證的公司確實(shí)可以提供比未經(jīng)認(rèn)證的公司更好的質(zhì)量。公司的質(zhì)量信譽(yù)度從顧客那兒才能得到證實(shí)。
    1.3.3 克羅斯比
    克勞斯比(Philip B.Crosby)被譽(yù)為當(dāng)代"偉大的管理思想家"、"零缺陷之父"、"世界質(zhì)量先生"，致力于"質(zhì)量管理"哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，創(chuàng)造了其獨(dú)有的詞匯，其中"零缺陷"、"符合要求"、"預(yù)防"以及"不符合要求的代價(jià)"、"可靠的組織"等均出自克勞斯比的筆端。
    他說自己成功的秘訣就是"有用的和可靠的"（Be Useful and Reliable）。做任何事情如果沒有用，就不去做；做無用功就是浪費(fèi)；答應(yīng)過的事就要去做，而且絕不能打折扣，就是可靠的；對(duì)人來講，是可靠的人，對(duì)企業(yè)來講，是可靠的組織。只有可靠的、講信用的人或組織，才能贏得客戶、贏得市場(chǎng)。因?yàn)椋|(zhì)量就是說到做到。同時(shí)，做任何事的時(shí)候，要把事做對(duì)，不要做錯(cuò)，這樣才不會(huì)去修修補(bǔ)補(bǔ)、浪費(fèi)時(shí)間和錢財(cái)。因?yàn)榈谝淮尉桶咽虑樽鰧?duì)就是最省錢的。預(yù)防是第一位的，而不是事后檢驗(yàn)。"通過預(yù)防缺陷可以使你致富"是他的名言。的確，管理的好壞不在漂亮的形式，而是要用最冷酷的東西---錢來衡量。質(zhì)量對(duì)公司財(cái)政上的顯著貢獻(xiàn)，就是把浪費(fèi)掉的錢又變成了利潤，而相對(duì)來說，這部分得來最為輕松；只要你愿意去做，馬上就能見效 。
    克羅斯比先生，1926年6月18日出生于西弗吉尼亞州的惠靈（Wheeling）。 第二次世界大戰(zhàn)后，他從美國海軍退役；1952年開始從事專業(yè)質(zhì)量管理工作。其中曾一度在一所醫(yī)療學(xué)校工作過。克勞斯比先生的職業(yè)生涯始于一條總裝生產(chǎn)線的工作，并在那里確立了他獻(xiàn)身質(zhì)量管理教育的人生目標(biāo)：預(yù)防問題高于解決問題。1952-1955年期間他在克勞斯利(Crosley)公司工作，1957-1965年在馬丁•瑪瑞埃塔(Martin-Marietta)公司工作；1965-1979年在ITT（國際電報(bào)電話公司，時(shí)列500強(qiáng)之11位）公司工作。
    他在馬丁•瑪瑞埃塔公司當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理期間，首次提出了"零缺陷"(Zero Defects)的概念，并因此于1964年獲得美國國防部的獎(jiǎng)?wù)隆Ｔ贗TT任副總裁的14年時(shí)間里，他曾與全世界許多制造業(yè)及服務(wù)業(yè)公司打交道，推行他的實(shí)用主義的質(zhì)量管理哲學(xué)。1979年他創(chuàng)立了PCA (Philip Crosby Associates， Inc. )及克勞斯比質(zhì)量學(xué)院，并在其后的十年時(shí)間里把它發(fā)展成為一家在世界32個(gè)國家用16余種語言授課、 世界最大的上市的質(zhì)量管理與教育機(jī)構(gòu)。后來，他賣掉了PCA的一些股份，專心于"領(lǐng)導(dǎo)學(xué)"的寫作與演講；1997年，他又買回了全部的股份，成立了現(xiàn)在的PCAII。
    克羅斯比認(rèn)為，質(zhì)量管理的最高境界是創(chuàng)造可靠的組織，這是將保證我們?cè)?1世紀(jì)獲得成功的唯一方式?？煽康慕M織是這樣一種組織："每種和任何一種業(yè)務(wù)都己正確無誤地完成，同客戶、供應(yīng)商和職員的關(guān)系相當(dāng)成功。"有4個(gè)行動(dòng)是產(chǎn)生可靠的組織所必需的：
    ◇政策----管理者必須認(rèn)真地考慮, 只有清楚地確定一個(gè)政策, 以說明什么是良好的工作狀態(tài), 這種狀態(tài)才能產(chǎn)生。這種政策必須這樣確定："我們將確定無疑地向我們的顧客提供及時(shí)的、無缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)。"
    ◇教育----組織（也包括供應(yīng)商）中的每一個(gè)人都必須要理解質(zhì)量管理的哲學(xué)：質(zhì)量即符合己承諾的要求；質(zhì)量是通過預(yù)防得到的；質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷；質(zhì)量是由不符合要求的代價(jià)來衡量的。
    ◇要求----我們必須要知道我們要假設(shè)做什么。我們必須確定滿足我們的客戶、員工、供應(yīng)商、社團(tuán)、管理者和其它相關(guān)組織的需要的方法。這些方法就是要求。而為了落實(shí)這些要求，我們必須描述必需的業(yè)務(wù)。
    ◇堅(jiān)持----各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持：要求是清楚明了的，業(yè)務(wù)是可完美無缺的，而且人人知道第一次就把正確的事情做對(duì)是多么的重要。 總之，我們必須清楚，給每個(gè)人發(fā)一本書或一串程序不能改變什么，就像讀圣經(jīng)與做個(gè)好人是兩回事一樣。因此，必須用政策和教育使每個(gè)人確實(shí)地了解企業(yè)的質(zhì)量哲學(xué)。然后，必須堅(jiān)持用榜樣讓每個(gè)人學(xué)習(xí)如何去適宜地工作。
    克羅斯比說，要想理解質(zhì)量，我們必須剖析五種錯(cuò)誤的質(zhì)量觀（摘自《質(zhì)量無價(jià)》）：
    1. 質(zhì)量好意味著檔次高。"質(zhì)量"這個(gè)詞通常被用來表示事物之間的相對(duì)價(jià)值。因此，我們必須把質(zhì)量定義為"與要求認(rèn)同"。如果一輛豪華車符合豪華車的標(biāo)準(zhǔn)，它的質(zhì)量就好。如果一種經(jīng)濟(jì)型汽車達(dá)到經(jīng)濟(jì)型車的要求，它也是高質(zhì)量的。
    2. 質(zhì)量是無形的，因此無法衡量。不對(duì)，因?yàn)橘|(zhì)量是以做錯(cuò)事的成本來衡量的。 
    3. 存在著質(zhì)量經(jīng)濟(jì)(Economics of Quality)。一開始就把事做好，永遠(yuǎn)是最經(jīng)濟(jì)的。
    4. 所有質(zhì)量問題都是工人造成的，尤其在生產(chǎn)領(lǐng)域。事實(shí)上，工人比經(jīng)理制造的麻煩少得多。 
    5. 質(zhì)量是質(zhì)量控制部門的事。不對(duì)，人人都應(yīng)該注意質(zhì)量。

    1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程
    2 質(zhì)量管理的現(xiàn)狀、問題與改進(jìn)方向
    2.1 質(zhì)量管理的現(xiàn)狀
    麥肯錫公司最近組織專家對(duì)美國、歐洲和日本的167家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，并根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，將企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理的狀況分為四種等級(jí)：質(zhì)量檢查、質(zhì)量保證、預(yù)防次品、完美無缺。
    第一級(jí)：質(zhì)量檢查。處于這一級(jí)的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式是進(jìn)行臨時(shí)性和最后階段檢查。產(chǎn)品質(zhì)量由獨(dú)立的部門管理，工藝、服務(wù)和設(shè)計(jì)質(zhì)量基本上未列入檢測(cè)的范圍，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)完全脫節(jié)。在接受調(diào)查的企業(yè)中，約有25%的企業(yè)處于這種狀況。
    第二級(jí)：質(zhì)量保證。質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝的控制。這些公司開始檢測(cè)其工藝過程的穩(wěn)定性。服務(wù)質(zhì)量已明確，但設(shè)計(jì)質(zhì)量的測(cè)定還沒有進(jìn)行。在被調(diào)查的企業(yè)中，處于這一級(jí)的約為36%。
    第三級(jí)：預(yù)防次品。產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝相互影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勁的產(chǎn)品比例超過25%。生產(chǎn)過程極為穩(wěn)定，次品率極低甚至達(dá)到零次品。這些企業(yè)為了最大限度地降低成本，提高質(zhì)量，與供應(yīng)商密切協(xié)作。大約有25%的企業(yè)處于這一級(jí)。
    第四級(jí)：完美無缺。這些企業(yè)稱為"優(yōu)質(zhì)企業(yè)"。其特征之一是企業(yè)有一種內(nèi)在的文化氛圍，在此種氛圍下各方面工作都有助于質(zhì)量的提高，每個(gè)員工都意識(shí)到質(zhì)量對(duì)企業(yè)成功的重要性，都在尋求提高質(zhì)量的新途徑，都在為達(dá)到完美無缺而奮斗。另一個(gè)特征是此類企業(yè)始終如一地面向外部客戶，通過優(yōu)越的設(shè)計(jì)質(zhì)量來滿足客戶需要，并從供應(yīng)商到客戶形成一個(gè)優(yōu)化的管理流程。在被研究的對(duì)象中，只有約13%的企業(yè)達(dá)到這一水平。
    該項(xiàng)研究表明，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量管理水平有直接聯(lián)系，處于第四級(jí)的企業(yè)年平均增長率達(dá)到16%，年平均利潤率為9.1%，而第一級(jí)企業(yè)的年平均利潤率約為零，市場(chǎng)份額呈下降的趨勢(shì)。
    2.2 質(zhì)量管理的問題
    2.2.1質(zhì)量體系認(rèn)證的固有缺陷
    ￠ 審核是以標(biāo)準(zhǔn)的符合性為主，審核員很難確切診斷真實(shí)的缺陷和判斷出良好的管理實(shí)踐，遇到問題時(shí)，只能是以管理標(biāo)準(zhǔn)的基本要求作為衡量符合性的基本依據(jù)，當(dāng)然，外審中還有一些其它人為的因素在內(nèi)。
    ￠ 質(zhì)量體系認(rèn)證面對(duì)體系要素，而不是面對(duì)質(zhì)量管理給企業(yè)帶來的效益。質(zhì)量管理取得的效果并不是靠統(tǒng)一的方法能夠?qū)崿F(xiàn)的，一個(gè)單位的質(zhì)量文化建設(shè)占有很大的比重，同樣的管理標(biāo)準(zhǔn)在不同的單位，其運(yùn)用效果大相徑庭，其原因就在于運(yùn)用質(zhì)量管理工具的方式和其它管理手段是否協(xié)調(diào)一致。
    2.2.2質(zhì)量管理務(wù)虛現(xiàn)象
    從企業(yè)內(nèi)部看：
    ￠ 把獲得質(zhì)量體系認(rèn)證作為宣傳廣告；
    ￠ 把獲得質(zhì)量體系認(rèn)證視為質(zhì)量管理的主要成就；
    ￠ 注重文件程序與標(biāo)準(zhǔn)的符合性，只做到符合管理標(biāo)準(zhǔn)，不對(duì)企業(yè)的效益負(fù)責(zé)；
    ￠ 忽視管理程序的實(shí)效性；
    ￠ 重視外部認(rèn)證，忽視內(nèi)部審核。
    從企業(yè)外部看：
    ￠ 缺乏客觀公正和科學(xué)的質(zhì)量管理先進(jìn)評(píng)選方法；
    ￠ 過多地宣傳質(zhì)量體系的作用。把質(zhì)量體系的作用等同于產(chǎn)品和服務(wù)的作用，把質(zhì)量體系的認(rèn)證證書視為推銷產(chǎn)品的特別通行證；
    ￠ 利益的驅(qū)動(dòng)使質(zhì)量體系認(rèn)證日益商業(yè)化，這一趨勢(shì)已經(jīng)全球化發(fā)展。
    2.2.3務(wù)實(shí)的質(zhì)量管理的具體特征
    ￠ 全部的質(zhì)量管理活動(dòng)圍繞企業(yè)的業(yè)績來開展。圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，圍繞降低成本；圍繞顧客滿意，圍繞提高工作效率。而不是圍繞法律、法規(guī)和質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)。遵守法律、法規(guī)是基本的要求；
    ￠ 質(zhì)量管理的原理滲透到企業(yè)管理的各個(gè)角落，并得到靈活運(yùn)用，基本的方法就是結(jié)合自己的實(shí)際運(yùn)用PDCA.；
    ￠ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有分級(jí)，質(zhì)量管理也有分級(jí)，并比是什么過程都控制的越嚴(yán)越好，要考慮風(fēng)險(xiǎn)、投入和效益；
    ￠ 不是把目光放在質(zhì)量體系的標(biāo)準(zhǔn)上，不是方法的統(tǒng)一，而是根據(jù)自己的實(shí)際運(yùn)用不同的方法，提高企業(yè)的業(yè)績；
    ￠ 保持持續(xù)改進(jìn)。
    2.2.4努力方向

    ￠ 在生產(chǎn)實(shí)踐中靈活運(yùn)用質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)，不以獲得質(zhì)量體系認(rèn)證為滿足；
    ￠ 以自我評(píng)估為主，以獨(dú)立評(píng)估為輔的方式積極找出缺陷和問題所在，不斷的過程創(chuàng)新；
    ￠ 努力提高外部顧客的滿意
    程度； ￠ 質(zhì)量管理的基本原理融入公司的業(yè)績管理各個(gè)角落，質(zhì)量管理為公司提高業(yè)績服務(wù)。

    3 質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢(shì)
    3.1質(zhì)量的定義：為顧客創(chuàng)造價(jià)值
    21世紀(jì)的質(zhì)量管理將是以顧客為中心的質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的重心將從制造過程轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)開發(fā)過程，質(zhì)量管理將進(jìn)一步以科技為依托。質(zhì)量管理的環(huán)境將出現(xiàn)如下變化：
    ※ 顧客價(jià)值期望發(fā)生變化：本質(zhì)上完美，經(jīng)濟(jì)上可以承受，由用戶決定。
    ※ 公司將承受巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。此壓力象一把剪刀，其兩片銳利的刀鋒正不斷地逼近企業(yè)：一片是向上的成本，一片是向下的價(jià)格。在21世紀(jì)，公司將進(jìn)一步實(shí)施強(qiáng)大的TQM，使高質(zhì)量和低成本變成伙伴，而非敵手。
    ※ 管理觀念將發(fā)生根本變化。管理的改進(jìn)源于組織中每一成員的知識(shí)、技能和態(tài)度，全球質(zhì)量改善的中心點(diǎn)將是把員工的力量和卓越的管理者融合起來。
    ※ 傳統(tǒng)的質(zhì)量"合格"概念將過時(shí)。短缺經(jīng)濟(jì)成為過剩經(jīng)濟(jì)，合格產(chǎn)品不能成為商品而是廢品，滿意的產(chǎn)品才能成為商品。
    ISO9000標(biāo)準(zhǔn)2000版中將"顧客滿意"作為基本要求。顧客滿意程度可以用顧客實(shí)際感受價(jià)值與顧客期望的價(jià)值之比值進(jìn)行度量。維持與提高顧客滿意度的目的在于得到忠誠的顧客，通過引導(dǎo)顧客意識(shí)與行為相結(jié)合，對(duì)某品牌或企業(yè)做出長期購買的承諾。
    要得到較高的顧客滿意度，企業(yè)道德必須回答彼得•德魯克提出的五個(gè)問題，即我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認(rèn)知價(jià)值是什么？我們追求的結(jié)果是什么？我們的計(jì)劃是什么？在此基礎(chǔ)上分析最終顧客、中間顧客、內(nèi)部顧客、現(xiàn)在顧客、潛在顧客、流失顧客、老顧客、新顧客、重要顧客、一般顧客的需求偏好，先使其滿意，再引導(dǎo)其保持忠誠。
    顧客是否滿意，取決于顧客是否得到較高的讓渡價(jià)值。顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本，其中顧客總價(jià)值包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值、形象價(jià)值，顧客總成本包括貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本、體力成本?；诖?，很多企業(yè)都在進(jìn)行基于顧客讓渡價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部流程再造，以使自己的產(chǎn)品與服務(wù)能夠更加符合顧客的要求。

    3.2質(zhì)量由整條供應(yīng)鏈來共同保證

    顧客對(duì)于最終產(chǎn)品的關(guān)注，由原來的關(guān)注最終結(jié)果到現(xiàn)在的關(guān)注整個(gè)制造過程。比如，汽車消費(fèi)者不只關(guān)注整車由哪家汽車制造商提供，同時(shí)關(guān)注發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎等關(guān)鍵部件的制造商，因此，價(jià)值較高的產(chǎn)品整條供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵制造商都會(huì)成為最終客戶關(guān)注的對(duì)象。這就要求這條鏈上的所有供應(yīng)商都必須按照最終消費(fèi)者的要求來并行設(shè)計(jì)、并行制造，供應(yīng)商設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就采用先期定源的思想，與自己的供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)和制造。因此，企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、分銷商、合作者建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，與供應(yīng)商在采購產(chǎn)品、降低成本、快速反應(yīng)、縮短生產(chǎn)周期、零庫存等方面共同改進(jìn)，與分銷商在宣傳企業(yè)產(chǎn)品和品牌、與顧客溝通、收集改進(jìn)信息等方面加強(qiáng)合作。同時(shí)，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系也發(fā)生了相應(yīng)的變化，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)、制造、使用共同的銷售網(wǎng)絡(luò)、提高資源利用效率，共同降低成本。
    總之，企業(yè)在充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，要整合，利用外部資源，堅(jiān)持互利的原則，兼顧短期的目標(biāo)和考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展。
    3.3保證質(zhì)量需要培育"學(xué)習(xí)型企業(yè)"和"學(xué)習(xí)型人才" 
    工作決定企業(yè)現(xiàn)在，學(xué)習(xí)決定企業(yè)將來。通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性思維和能力，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神，全面提高企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量。
    3.4質(zhì)量文化成為企業(yè)文化的重要組成部分
    質(zhì)量文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)子系統(tǒng)。質(zhì)量文化建設(shè)必須強(qiáng)調(diào)以人為本的思想，即承認(rèn)個(gè)體在產(chǎn)品質(zhì)量保證中的作用與地位，強(qiáng)調(diào)員工的價(jià)值取向。突出個(gè)體行為的主體權(quán)，強(qiáng)調(diào)人格獨(dú)立完整，形成一種通過企業(yè)質(zhì)量文化要求影響的"自律"行為而不是"他律"的被動(dòng)約束機(jī)制，徹底從根本上消除"上有政策下有對(duì)策"的局面，增強(qiáng)員工的質(zhì)量觀，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展之路。企業(yè)可以建立職工質(zhì)量檔案和職工個(gè)人質(zhì)量成果申報(bào)制度，消除職工對(duì)質(zhì)量的恐懼心理，開展質(zhì)量培訓(xùn)，改變舊的質(zhì)量觀念，樹立現(xiàn)代大質(zhì)量觀，為員工在產(chǎn)品保證、質(zhì)量管理、質(zhì)量價(jià)值觀形成提供載體與平臺(tái)。一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量方針和目標(biāo)不僅是對(duì)顧客的承諾，而是顯示了最高管理者在質(zhì)量管理方面的決心，這種決心最終要落實(shí)到每個(gè)員工身上，通過自覺行動(dòng)，把"要我搞好質(zhì)量"變?yōu)?quot;我要搞好質(zhì)量"。只要這樣，質(zhì)量工作才能顯示出蓬勃生機(jī)與活力，質(zhì)量才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 

    4 質(zhì)量管理改進(jìn)方向與指標(biāo)
    麥肯錫（McKinsey & Company, Inc）公司曾對(duì)167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗的影響。調(diào)查結(jié)果表明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平及其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量績效水平，可將他們分為四個(gè)等級(jí)。這四個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)著明顯的管理特征和質(zhì)量績效的區(qū)別。
    4.1 第一級(jí)：檢驗(yàn)級(jí)
    4.1.1 管理特征
    • 通過檢驗(yàn)保證質(zhì)量； 
    • 缺乏質(zhì)量意識(shí)和專業(yè)知識(shí)； 
    • 對(duì)質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率；
    • 高層管理者不參與質(zhì)量活動(dòng)，通常只介入重要顧客意見的處理過程；
    • 質(zhì)量管理職能與其他職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。
    4.1.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
    • 主要應(yīng)用檢驗(yàn)技術(shù)；
    • 在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%； 
    • 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。
    4.1.3 質(zhì)量業(yè)績水平
    • 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百萬分之缺陷率）
    • 廢品率：>5%
    • 返工率：>3%
    • 過程能力指數(shù) Cpk：沒有測(cè)定
    4.2 第二級(jí)：質(zhì)量保證級(jí)
    4.2.1 管理特征
    • 質(zhì)量保證活動(dòng)貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程，注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，但在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)方面較弱；
    • 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)的方面，開發(fā)部門很少介入； 
    • 對(duì)采購、生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標(biāo)，但通常設(shè)立的質(zhì)量目標(biāo)要求不高；
    • 存在質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，如"質(zhì)量小組"和"問題解決小組"等用于解決質(zhì)量問題，但并不是企業(yè)文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級(jí)那樣有效； 
    • 通常出了質(zhì)量問題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理。
    4.2.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
    • 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù)，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產(chǎn)過程的風(fēng)險(xiǎn)分析等，但僅一般性地用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量；
    • QFD、田口方法（魚骨圖）、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等"質(zhì)量設(shè)計(jì)"的方法，沒有系統(tǒng)地被采用。
    4.2.3 質(zhì)量業(yè)績水平：
    • 平均缺陷率：≈ 900 ppm 
    • 廢品率：≈3.1% 
    • 返工率：≈2.7% 
    • 過程能力指數(shù) Cpk：1.33
    4.3 第三級(jí)：預(yù)防級(jí)
    4.3.1 管理特征
    • 管理層認(rèn)識(shí)到"設(shè)計(jì)"對(duì)質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，采用了"質(zhì)量設(shè)計(jì)"和"預(yù)防措施"，以保證質(zhì)量問題在"源頭"得到根本解決； 
    • 不僅生產(chǎn)和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)； 
    • 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色；
    • 引入"并行工程"的"跨職能工作組"方法，各個(gè)職能部門參與開發(fā)過程，使質(zhì)量問題在源頭得以解決。
    4.3.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
    • 大量地應(yīng)用了質(zhì)量設(shè)計(jì)的方法，如：QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；
    • 大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯(cuò)措施(Poka-Yoke)等；
    4.3.3 質(zhì)量業(yè)績水平
    • 平均缺陷率：≈300 ppm 
    • 廢品率：≈1.5% 
    • 返工率：≈1.7% 
    • 過程能力指數(shù)Cpk：>1.67
    4.4 第四級(jí)：完美級(jí)
    4.4.1 管理特征
    • 高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，如："零缺陷"。質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程； 
    • 每一個(gè)職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達(dá)到"零缺陷"質(zhì)量； 
    • 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與"質(zhì)量改進(jìn)"活動(dòng)。質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)成為日常工作的一個(gè)組成部分。質(zhì)量改進(jìn)不僅針對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等一線部門，而且擴(kuò)展到所有部門； 
    • 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識(shí)到"質(zhì)量"對(duì)企業(yè)的重要性，并為之努力。這種企業(yè)文化氛圍形成了對(duì)每一位員工的無形的激勵(lì)機(jī)制； 
    • 形成了跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)；
    • 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計(jì)。
    4.4.2 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用
    • 質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用
    4.4.3 質(zhì)量業(yè)績水平
    • 平均缺陷率：<100 ppm 
    • 廢品率：<0.8% 
    • 返工率：<0.8% 
    •過程能力指數(shù)：≈2.0

    5 質(zhì)量管理的主流：6σ管理法
    6σ管理其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求完美無瑕為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。
    5.1 什么是6σ管理
    5.1.1 6σ管理與全面顧客滿意
    企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常談到讓利于顧客。在任何時(shí)候，顧客是否滿意以及滿意程度如何，對(duì)企業(yè)而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著企業(yè)的市場(chǎng)份額，并決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)時(shí)刻都在與顧客進(jìn)行著心理上與行為上的博弈：從時(shí)間角度看，企業(yè)之所以當(dāng)前讓利給顧客，是為了取得顧客的忠誠，從而長期從顧客身上取得利潤；從商品角度看，企業(yè)只所以將此產(chǎn)品的利潤與顧客分享，是希望顧客繼續(xù)購買其提供的其他產(chǎn)品，從而得到補(bǔ)償；從提供附加額外服務(wù)角度講，企業(yè)之所以提供此類服務(wù)，是希望顧客能夠在其提供增值服務(wù)時(shí)不會(huì)拒絕。因此，企業(yè)所有維持客戶關(guān)系的方法手段及相應(yīng)投入，都是企業(yè)為獲得預(yù)期利潤而進(jìn)行的投資：之所以這么做，是因?yàn)槠髽I(yè)預(yù)期將會(huì)得到回報(bào)。但是，正如任何其他投資，是否能夠得到預(yù)期的回報(bào)是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)的，這就使企業(yè)在選擇使顧客滿意還是使股東滿意的問題上經(jīng)常會(huì)進(jìn)行權(quán)衡。
    傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6σ管理強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面，力求達(dá)到顧客、員工、股東全面滿意。
    通過6σ努力，顧客和組織可以同時(shí)獲得滿意，對(duì)顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤。只有當(dāng)這些全部實(shí)現(xiàn)時(shí)，"質(zhì)量"這一詞匯才對(duì)企業(yè)真正有了意義。
    降低資源成本和風(fēng)險(xiǎn)是6σ管理的另一原則。6SIGMA中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有風(fēng)險(xiǎn)都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。換言之，應(yīng)用6σ來降低風(fēng)險(xiǎn)意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。
    5.1.2 6σ管理的內(nèi)涵
    希臘字母σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語：將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的偏差。其中，1個(gè)σ表示690000偏差/百萬機(jī)會(huì)，而6個(gè)σ則表示3.4偏差/百萬機(jī)會(huì)。
    • 6σ管理首先是一種目標(biāo)管理。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個(gè)σ開始，然后是4個(gè)、5個(gè)，最終達(dá)到6個(gè)σ。在每個(gè)過程中，都強(qiáng)調(diào)定義（Define）、測(cè)量(Mesure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Impeove)和控制(Control)，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道上(DMAIC)良性循環(huán)前進(jìn)。
    • 6σ管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理。6σ本身就是一種測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個(gè)部門、一個(gè)項(xiàng)目，大到一個(gè)企業(yè)都可以計(jì)量。
    • 6σ管理是一種文化管理。通過實(shí)施6σ，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做。
    • 6σ管理是一種主動(dòng)改進(jìn)型管理。引入6σ管理的企業(yè)，會(huì)精益求精，主動(dòng)改進(jìn)。
    • 6σ管理是一種務(wù)實(shí)型管理。6σ有許多可以使用的工具與方法，能夠引導(dǎo)人們從日常工作做起，逐步改進(jìn)。
    杰克.韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6σ來預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 實(shí)施6σ的利益可以從兩個(gè)方面闡述：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，參見表5-1。一個(gè)明顯的例子是實(shí)施6σ之后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力并獲得顧客和市場(chǎng)份額。
    4σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%
    5σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%
    6σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的1%
    5.1.3 6σ的DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型
    Define - Measure - Analyze - Improve - Control
    確 定 - 測(cè) 量 - 分 析 - 改 進(jìn) - 控 制 
    1．確定改進(jìn)活動(dòng)的目標(biāo)。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如高的投資回報(bào)率或市場(chǎng)份額。在作業(yè)層目標(biāo)可以是增加某個(gè)制造部門的產(chǎn)出。在項(xiàng)目這一級(jí)，目標(biāo)可以是降低缺陷率和增加產(chǎn)出。
    2．測(cè)量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進(jìn)展。首先要確定目前的水準(zhǔn)線。
    3．分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來指導(dǎo)分析。
    4．改進(jìn)體系。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用項(xiàng)目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。
    5．控制新體系。通過修訂激勵(lì)機(jī)制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系制度化?？梢詰?yīng)用ISO9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。
    5.1.4 準(zhǔn)備實(shí)施6σ企業(yè)
    第一，必須具備長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)；
    第二，必須具有一個(gè)比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；
    第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍；
    第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。