德魯克：我對日本的貢獻不在于管理而在于使他們自動化，起初日本的管理停止不前是因為他們的觀念問題，他們只考慮短期利益。對此我做了努力，1939年起企業(yè)家們開始考慮提高雇傭合作關系，不隨便解雇員工，使員工的生活有了保障，由此也產生了終生雇傭制。

    在一次與50位公司高層領導座談的時候，我首先問了他們一個很簡單的問題‘你想獲得什么樣的成功？你的目標是什么？’。

    接著我又問‘你們的五年計劃是什么？你的可持續(xù)目標是什么？你接下來打算怎么做？’回答是從美國引進新技術，從而降低 質量成本，但究竟如何才能實現(xiàn)呢？之間有個小插曲：當我說到如今在美國尼龍已經淘汰了，其替代產品是晴綸時，有個人中途離開了講座，2小時以后才回來，吃中飯時我問他為什么中途離開，他說我到辦公室去打了個電話，讓他們從明天起停產尼龍。

    我再問‘你如何制定商業(yè)發(fā)展計劃？目標是什么？’，可能最有價值的東西就是從長期的實踐經驗中不斷總結、學習。   
  
    德魯克：基于成本的活動與商業(yè)活動和技術附加值等有關。一般質量成本考慮三方面：生產過程中出現(xiàn)差錯，需要返修造成的質量成本；因可以促進公司業(yè)務增長，提高銷售額而額外加工以達到高質量而產生的利益；通過長時間的努力形成的顧客忠誠度。   
   
    德魯克：大家對于‘到底什么是制造業(yè)的質量’已毫無疑問。事實上經過我們的努力我們可以取做到零缺陷。6SIGMA認為只要設計好了過程就不會有缺陷。質量存在于制造的過程之中。一般人認為先由工程師設計然后進行制造。6SIGMA認為有了設計才有制造，6SIGMA將質量和生產力放在初始的設計之中。我們應明白是否有了設計才有制造？有了設計才有服務？有了設計才不會有那么多缺陷？6SIGMA真正關注的是質量問題和服務問題。
   
    問題：您認為提高企業(yè)服務質量的關鍵因素是什么？ 
 
    德魯克：制造業(yè)的質量和服務業(yè)的質量是不同的。在制造業(yè)工作在第一線的工人無法接觸到顧客，而在服務業(yè)質量是被為顧客服務的人傳遞的。

    在你分析服務問題時先要看質量是如何定義的。你要知道顧客想要什么，如何看待質量。

    從顧客的角度去了解，因為顧客通常不知道他們到底想要什么，我們需從他們的行為去分析他們需要什么樣的服務，他們想要的結果是什么？質量在服務業(yè)是通過媒介傳播的   
  
    問題：在CEO關注質量是否提高時，質量主管應做些什么？ 
 
    德魯克：在報告中要體現(xiàn)成本，不要僅體現(xiàn)質量本身，不要試圖改變CEO，不要教老板應該怎么做，這是件很困難的事。要用財務的語言，關注顧客的反應。我們常說質量水平的高低體現(xiàn)為為顧客服務的程度，但很少將之付諸于行動。高層領導不了解這些，因為他們不關注。這不象在制造業(yè)中‘得失’會顯現(xiàn)得那么明顯。他們通常用錢來評價質量，體現(xiàn)質量成本。  
   
    德魯克：現(xiàn)在大多數企業(yè)已意識到具有長期目標的組織才是優(yōu)秀的企業(yè)。如果有一天你的領導說‘每三個月給我一份質量運行情況的報告’，他是希望看到真實的運行情況，并且問‘從你那里可以學到什么？’。重要的是通過建立反饋、信譽機制，來管理組織，要對組織進行評價，對表現(xiàn)出色的員工進行提升，了解員工希望組織做些什么，不要光做好的表面工作，紙上談兵。有的員工常會產生疑問‘提高質量是否是我的工作’，必須讓他們明確這是他們的職責。最需要強調的是個人行為的影響。CEO在這方面要以身作則，建立激勵機制。 

　　問:為什么那么多的管理思想家同時也是咨詢專家？ 

　　德:55年前，我曾拒絕了哈佛商學院的邀請，一個主要原因就是當時的系主任制定了這樣一條規(guī)定“每周只允許用一天時間用于咨詢活動”，他不允許教師花費太多時間在校外。但我認為，管理是一種實踐活動，而實踐家是需要實踐鍛煉的。我將我從事的咨詢實踐看作是我的實驗室。在第二次世界大戰(zhàn)以前，幾乎沒有商學院，而現(xiàn)在卻有600多所。商學院數目增長如此之快，以至于許多教師幾乎沒有任何實踐經驗可言。由于這陣風已漸漸變緩，我希望他們明白他們必須開展咨詢服務，就如同醫(yī)學院必須實踐一樣。僅僅待在管理學院是沒用的，因此你必須走出象牙塔，從事咨詢活動以積累實踐經驗。 

　　問:實踐經驗的缺乏對管理思想的研究有何影響？  
  
　　德:到目前為止，管理方面所有重要的創(chuàng)新都來自于實踐，而不是理論研究，對于1890年以前的醫(yī)學也同樣如此。目前，只有邁克爾·波特和菲利·科特勒兩人的學術研究才能產生重要的結論。泰勒曾在他的胸牌上寫著“管理咨詢員”，但這主要為了是“嚇?！眲e人。1954年出版的《管理實踐》是第一本提出“什么是企業(yè)”的著作。當時沒有人能夠回答出來。我問這個問題是因為我的客戶提出了這個問題。金融界至今對該問題還是不能理解。70年前，我是倫敦的一名證券分析師，因此我敢說沒有一位金融界人士真正理解了企業(yè)的含義，這是因為他們認為企業(yè)就是賺錢的。對于一家生產鞋的企業(yè)，金融界的人士不能理解，他們認為錢是“真實”(real)的。其實，鞋是“真實”的，錢只是一種最終結果。

    企業(yè)是什么？

    企業(yè)的部分功能，就是創(chuàng)造消費者價值和進行創(chuàng)新活動。

    你也許認為這是純粹的熊彼特思想。你不會不知道約瑟夫·熊彼特和約翰·梅納德·凱恩斯吧？ 

　　我是唯一一個還活著的既是熊彼特又是凱恩斯弟子的人。1929年我住在法蘭克福，當時我在華爾街一家著名公司設在歐洲的總部工作，我的老板堅持員工培訓必須接受大學課程教育，因此他讓我去波恩。每周五晚上，我都能聆聽到熊彼特的教誨。幾年以后，我成為了倫敦一家商業(yè)銀行的經濟學家，我的老板認為他的經濟學家必須懂得經濟學知識，于是他派我前往“凱恩斯研習班“進修——在那兒，我知道了自己并不是一個經濟學家。經濟學家對商品特別有興趣，而我的興趣在人。 

　　問:但人們不能改變一個組織或者整個經濟體的命運嗎？ 

　　德:不。美國的大蕭條完全是不必要的。當歐洲崩潰之時，美國剛從一次中性衰退中恢復過來，于是就開始了對銀行的監(jiān)管。梅耶（Eugene  Meyer）(凱撒琳·格拉漢姆的父親，也是胡佛總統(tǒng)的聯(lián)儲主席)碰巧是我父親的朋友。二戰(zhàn)期間，我獨自一人身處華盛頓，極其孤單，他經常請我吃飯，他告訴我了這個故事。

　　梅耶深諳管理銀行之道。其實，任何人都知道此理。你只需付清款項，只需印刷貨幣就可。人們用錢干什么呢？某天晚上，他們將錢藏在床墊下面，第二天又存入銀行。梅耶知道他應該付清款項。1932年選舉過后，他去找胡佛，但胡佛說：“緊急行動必須經過選舉當選總統(tǒng)的同意?！庇谑敲芬フ伊_斯福，但羅斯福說：“這是胡佛的職責?！蔽覇柮芬骸澳菫槭裁茨悴徊扇⌒袆幽?？”他回答道：“孩子，在1932年，沒有總統(tǒng)的同意，你是不可能做成這件事的。”但當時如果梅耶做了的話，那么大蕭條將不會出現(xiàn)，除了也許會出現(xiàn)在農業(yè)部門。在這4個月之內，胡佛和羅斯福從沒有見過面，他們彼此怨恨對方。梅耶說他當時應該自己決定的，即使沒有征得總統(tǒng)同意，但這只是“事后諸葛亮”。 

 　 問:在這之中，管理方面的教訓是什么？ 

    德:正如一句12世紀的德國諺語所言，“除非你的君主叫你兩遍，否則不要搭理他。”（即中國的“將在外，君命有所不受”）你只管繼續(xù)做你的事。你不必征得同意，這是因為這一過程可能有人會說不同意。誠然，這一行為的風險可能是入獄，但你必須承擔這個風險。梅耶顯然沒有。 

　　問:您欽佩哪些管理思想家？ 

　　德:我從那些非管理類的思想家處獲益更多。關于領導方面的最佳著作可參閱Xenophon的作品，他是蘇格拉底的朋友兼弟子，后來成為了一名軍事領袖。實際上，我并不喜歡看管理方面的書籍，我喜歡讀莎士比亞的書。 

　　問:你希望因為什么而被后人牢記？ 

　　德:我?guī)椭S多人實現(xiàn)了他們的目標。