核心提示：績效管理的運行是有規(guī)律的，也是有軌道的，高效的績效管理體系通常都運行在軌道上，即使發(fā)生偏離也能及時被發(fā)現(xiàn)并糾正，這個軌道就是質(zhì)量管理體系的PDCA循環(huán)（通稱“戴明環(huán)”）。這個在企業(yè)績效管理中必不可少的績效工具，一直被績效管理者所忽略。我們在操作績效管理的時候，一開始就要把這個軌道建立起來，在此基礎(chǔ)上，再去做績效目標的分解，績效合約簽訂的工作。這樣才不會讓大家以為做績效管理就是填寫人力資源部的表格，才不會出現(xiàn)績效考核指標制定的時候忙的熱火朝天，指標制定完成后回到原來的狀態(tài)，對指標不管不問的反差現(xiàn)象。有了PDCA循環(huán)這個軌道，更便于直線管理者理解績效管理的流程，更便于人力資源部對績效管理的規(guī)程進行控制，值得企業(yè)認真研究和實踐。 以往有關(guān)資料在解釋績效管理循環(huán)的時候，經(jīng)常把績效獎勵作為A環(huán)節(jié)，但這種設(shè)計是錯誤的，至少是不完整的，畢竟績效管理體系作為一個完整的系統(tǒng)，其本身也需要得到改善和提高，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都需要在實踐中和企業(yè)的實踐進行磨合，這個時候，我們就要通過一定的手段，就是績效診斷，對績效管理體系的有效性進行診斷，發(fā)現(xiàn)其中存在的不足或員工不滿意的地方，有針對性地加以改進，使績效管理體系更加符合企業(yè)的實際，不斷得到改善和提高，螺旋式上升！

 
 

有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個團隊領(lǐng)導者的作用，即在一個團隊中，領(lǐng)導者的作用是巨大的，“帶頭大哥”——領(lǐng)導者要英明能干，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團隊不斷走向成功。這句話主要強調(diào)了領(lǐng)導者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”——火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也是無法施展的。

由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以擔當績效管理“帶頭大哥”的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。

PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。
PDCA的含義是：
   P（Plan）——計劃
   D（Do）——實施
   C（Check）——檢查
   A（Action）——行動
對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

下面就來具體地闡述一下PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié)合，成為績效管理的“軌道”。

 

（一）制定績效計劃（P）

績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標以及年度經(jīng)營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。

在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：

1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；

2、為員工制定職責明確、權(quán)限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；

3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標應符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標的標準應是：“具體的（S）”、“可度量的（M）” 、“可實現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實的（R）”、 “有截止期限的（T）”。

績效計劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。

在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。

這個階段需要準備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。

 
 

（二）績效溝通與輔導（D）

關(guān)鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。

這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關(guān)鍵績效指標管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。

在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設(shè)計失誤）。
 

所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。

績效考核與反饋（C）

在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預先制定好的關(guān)鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據(jù)就是績效計劃階段的關(guān)鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業(yè)績檔案。

績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。

在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
 

績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理體系進行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進。

滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計劃等方面進行設(shè)計，主要項目有：

1、我的工作是具體的，目標是明確的；

2、我的目標有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；

3、我認可我的工作目標；

4、我明確自己是怎樣被考核的；

5、我的績效標準是恰當?shù)?，能準確衡量我的績效；

6、在達到目標方面，我能夠得到及時準確的反饋；

7、為實現(xiàn)目標，我能得到相應的培訓；

8、為使實現(xiàn)目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持

9、在達到目標的時候，我能得到贊賞和認可；

10、公司的獎勵體系是公平的。

在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個人發(fā)展計劃》。

以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態(tài)！

所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！

核心提示：績效管理是有軌道的，這個軌道就是PDCA循環(huán)，我們在操作績效管理的時候，一開始就要把這個軌道建立起來，在此基礎(chǔ)上，再去做績效目標的分解，績效合約簽訂的工作。這樣才不會讓大家以為做績效管理就是填寫人力資源部的表格，才不會出現(xiàn)績效考核指標制定的時候忙的熱火朝天，指標制定完成后回到原來的狀態(tài)，對指標不管不問的反差現(xiàn)象。有了PDCA循環(huán)這個軌道，更便于直線管理者理解績效管理的流程，更便于人力資源部對績效管理的規(guī)程進行控制，值得企業(yè)認真研究和實踐。 以往有關(guān)資料在解釋績效管理循環(huán)的時候，經(jīng)常把績效獎勵作為A環(huán)節(jié)，但這種設(shè)計是錯誤的，至少是不完整的，畢竟績效管理體系作為一個完整的系統(tǒng)，其本身也需要得到改善和提高，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都需要在實踐中和企業(yè)的實踐進行磨合，這個時候，我們就要通過一定的手段，就是績效診斷，對績效管理體系的有效性進行診斷，發(fā)現(xiàn)其中存在的不足或員工不滿意的地方，有針對性地加以改進，使績效管理體系更加符合企業(yè)的實際，不斷得到改善和提高，螺旋式上升！