想象一下：把一截圓木插進一個裝滿沙子的桶里。會怎么樣呢？
圓木從上向下，用力不夠，進沙的深度必會流于淺表；用力過猛，推沙擠桶超過桶壁的材料強度的極限，那么這個桶將不是破壁就是脫底。
如果圓木的直徑與桶的直徑有恰到好處的間隙，如果圓木的下端能夠犧牲一些直徑（比如把它削得不是平頭），如果圓木進入桶內(nèi)的速度也剛巧合適--那么桶底不會脫，桶壁不用破，圓木也會到底--所不同的是，多余的沙子會順著桶壁向上被擠得從桶沿溢到外面。理論上說，插入桶內(nèi)的圓木有多大體積，被擠出去的沙子就應(yīng)該有多少。
把桶想像為一個組織，把圓木想像為管理高層需要向下貫徹的組織意志，那么沙子就是阻礙組織意志貫徹到底的執(zhí)行障礙。借助上述的物理現(xiàn)象，思辨三者的相互關(guān)系，便可以發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的規(guī)律，姑且稱之為"桶壁效應(yīng)"。
如圖所示，組織意志半徑的長短與組織層級的高低成正比，也就是說，層級越高，組織意志的溝通與認同也更容易，與之相對應(yīng)，組織層級越低，其對高層執(zhí)行意志的障礙也容易越大；桶壁的材料強度越高，對強勢組織意志的耐受力就越強……"執(zhí)行障礙"分類
如果說圓木象征著組織意志，那圓木上一定刻滿了企業(yè)的生存理由、戰(zhàn)略規(guī)劃、長期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蘊則只有最高管理當(dāng)局最明白。
如果說組織如桶，那么決定桶壁的強度和韌性的一定是健全的管理體制、明確的獎懲導(dǎo)向和源自企業(yè)歷史、深得員工認同的企業(yè)文化。
那么，執(zhí)行障礙就是那桶中之沙。且看幾種"障礙"的特點--
１、重概念輕行動，障礙藏于浮夸之風(fēng)
目前，很多企業(yè)經(jīng)過了艱苦的創(chuàng)業(yè)階段，市場大了，機構(gòu)腫了，人數(shù)多了，溝通內(nèi)容復(fù)雜了，于是企業(yè)中便開始了不少概念口號的流行。
很多情況下，這些口號的概念本身并沒有什么不對。比如"市場導(dǎo)向"、"客戶管理""數(shù)據(jù)化管理"等等，但事實上，口號化的概念，即便企業(yè)真的需要，也必須要富有操作性的具體措施作保障。而目前不少企業(yè)內(nèi)部存在一種傾向，忙于創(chuàng)造概念、宣傳概念，而忽視對概念推廣的環(huán)境和實施方法進行研究和安排?？斩吹母拍疃嗔?，而且還容易受到鼓勵，浮夸之風(fēng)盛行也就不遠了。
如果一個企業(yè)中推出的新概念很多，又常常缺乏具體的實施方案來注解和支撐，必然會導(dǎo)致系統(tǒng)的組織機構(gòu)設(shè)計缺乏參考依據(jù)；成員在日常事務(wù)的處理過程中便容易失去評判標準；為了解決這些問題，管理制度必然頻繁變化；基層人員自然疲于奔命無所適從；中高層管理人員也會疲于解釋且同樣無所適從；客商和消費者對企業(yè)的新策略、新思路，不能有效地感知和理解，直至產(chǎn)生排斥情緒，最終勢必擾亂正常的工作。
２、拿"數(shù)字"做"虎皮"，給上級設(shè)"陷阱"
對企業(yè)決策者來說，統(tǒng)計數(shù)字十分重要。數(shù)據(jù)既是決策者表達管理目標的工具，又是一種檢測運行進度和衡量績效結(jié)果的"壓力表"。決策者需要獲得有關(guān)數(shù)字，以準確地了解運營狀態(tài)，從而進行在整體目標和策略指導(dǎo)之下的調(diào)整，操作對企業(yè)運行進程的量化監(jiān)控。但是，其可靠程度，取決于統(tǒng)計數(shù)字的真實、及時、準確。
執(zhí)行層當(dāng)然也深知數(shù)字的重要性，但是關(guān)注的重心卻有所不同。尤其對具有"障礙"性質(zhì)的執(zhí)行層來說，簡直就會從另一個極端來利用數(shù)字--因為數(shù)字意味著業(yè)績，以及業(yè)績所象征和能夠帶來的一切。于是，出于自身"業(yè)績"考慮而"報喜不報憂"的做法便成了"順理成章"的事情，特別是這種"業(yè)績"頂著"部門""分公司"（甚至更大范圍的利益群體）帽子的時候，其"心安理得"甚至"囂張無忌"就更是不可了得。這當(dāng)中，完全的假數(shù)字還不算最壞。最可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的數(shù)字。慣于利用數(shù)字的"障礙源"都知道，不能直接反對上級的決定，但是可以通過某種"數(shù)字"使上級改變對決定的看法--于是，"數(shù)字"就成了"虎皮"。
事實上，如果執(zhí)行層可以自由加工、歪曲、粉飾統(tǒng)計數(shù)字，并且在企業(yè)內(nèi)外作某種貌似有利于企業(yè)“面子"之類的宣傳，那就等于在數(shù)據(jù)管理上給高層決策者布下了陷阱，最低限度也有制造了"數(shù)字污染"。若是在機構(gòu)龐大的企業(yè)，就會更容易促使決策者犯一種"弄假成真"的錯誤，使其自身以及決策過程被虛假數(shù)字誤導(dǎo)。至少也使得及時調(diào)整的時機被錯過，需要糾正的決策失誤也得不到糾正，最終釀成重大的企業(yè)危機。
?。?、拿"企業(yè)利益"作幌子，以"指出責(zé)任"來"逃避責(zé)任"
當(dāng)"應(yīng)付管理"的"深水"文化成為組織暗潮之主流的時候，"應(yīng)付高手"（這種人不是直接對抗管理，而是與"管理""周旋"）就將成為干部隊伍中實際被仿效的楷模。
無論企業(yè)環(huán)境怎樣變化，這類人物總是能夠在各種夾縫中生存。他們通常都會自覺不自覺地使用幾個保護自己和打擊他人的"絕招"--以"維護企業(yè)利益"作幌子，為自己求生逐利作掩護。言必稱老板如何如何，事卻以利己為標準，拉大旗作虎皮，"堅決維護企業(yè)利益"甚至夸張到"盲目愚忠"在所不惜，目的只在于奠定自己在老板心目中"雖然有什么什么不足但是卻如何如何"的刻板印象，以贏得其活動空間。這種人一件兩件事情不容易曝露，但是只要在一個相對較長的時間段里去總結(jié)，就會發(fā)現(xiàn)，只要事到臨頭--尤其是會使其能力和動機"浮出水面"的事情--這種人一定會用"以他為過"的思路，找出由頭“起事說法"，效果一定是讓老板和旁人知道，"之所以局面如此，其實是另有原委"，自然就責(zé)不落身了。事實上，這種人，要么是能力欠缺，要么是動機不足，但是又要在組織中生存，自己的肩膀既然不能或者沒有擔(dān)負重擔(dān)，而又要向環(huán)境表明自己沒有責(zé)任，于是最有效的做法就是讓大家看到責(zé)任在別人的肩上。所以，這種人往往是企業(yè)中辨識和指明責(zé)任的高手，時間越長，對企業(yè)情況和上司老板的習(xí)慣越了解，他們的手法就越"自然"越"隱蔽"越容易"有效"。對責(zé)任極其敏感的原因，是他必須搶先于別人把責(zé)任放到對自己有利的位置上去--在這個過程中，企業(yè)付出的真正代價是--事情本身在推諉責(zé)任的時候被堂而皇之地耽誤了。而這種人對待自己真正的本職責(zé)任范圍，又往往是界限清晰地"把責(zé)任范圍當(dāng)作勢力范圍"--在工作環(huán)境中的常規(guī)動作便往往是：對下倨傲、對上卑恭、利誘威脅、排斥異己--不是以"事"為本，而是以"勢"為本。誰要是被其視作障礙，他們通常都一定有辦法為難之。而這會對企業(yè)的實際事務(wù)產(chǎn)生什么影響，他們不管--不能管、不會管、不愿管。
當(dāng)然，以上種種，遠不是執(zhí)行障礙的全部?？v觀近期眾多企業(yè)的管理生態(tài)，形成其執(zhí)行障礙的主要肇因也頗為復(fù)雜，有利益機制傾斜造成的中基層人員的心態(tài)失衡所致；也有解決問題的技術(shù)主張不同導(dǎo)致的思路分歧；還有因為機構(gòu)規(guī)模管理層級過多必然會形成的溝通偏差……凡此種種，都是置身于企業(yè)組織“木桶"中之人不應(yīng)當(dāng)?shù)粢暂p心的問題。
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