1.單元制生產方式產生的原因
當今的市場經濟，已由傳統(tǒng)的賣方市場轉變成買方市場。傳統(tǒng)的賣方市場特征是：物資較缺乏，產品單一標準化、變化少、壽命長，廠家主導產品價格，買方沒有選擇余地。買方市場特征是：物資較豐富，同一種產品品牌、型號數(shù)目繁多，更新?lián)Q代快，產品之間競爭激烈，買方掌握主動權，產品的售價由市場行情所決定。
多品種小批量短交貨期的市場，如果還采取大批量大規(guī)模的生產方式，則意味下面這些生產現(xiàn)場浪費現(xiàn)象一定會發(fā)生：
●生產線切換頻繁；
●工序產能分布與工作量分布不吻合十分嚴重；
●訂單量的高低起伏變化；
●智力資源迅速落伍；
●設備迅速陳舊過時；
●廠房空間增大。
訂單量高低起伏的變化，意味著工廠產能不足與過剩的損失交替發(fā)生，如果能做到：
●以極少的產能調整費用，實現(xiàn)生產線隨變化而同步同量增減產能，則訂單高低起伏變化帶來的產能不足與過剩被杜絕。
●設計在空間上沒有斷點與隔離的各個工序，即如果擁有一個流動的作業(yè)模式，則搬運、堆碼、尋找、等待等浪費作業(yè)被消除得無影無蹤。
●壓縮單次切換時間，分流切換次數(shù)，避免無效切換，則大大減少了切換所帶來的時間損失。
●如果工廠擁有職能一體化的生產單元，則隱藏冗員、閑雜人員的職能機構被撤銷，可以減少冗員及閑雜人員。
●擁有操作技能嫻熟的員工隊伍，則不存在因作業(yè)速度緩慢形成的作業(yè)時間流失。
所以，企業(yè)面臨多品種少批量的買方市場時，必須改變原有的經營思想，調整生產結構。索尼公司面對風行一時的大規(guī)模生產方式，率先提出了適應性更強的單元制生產方式——即CELL生產方式。CELL的原意為“細胞、單元”，顧名思義，單元制生產方式是一種小型的、彈性很大的生產方式，具有建立容易、調整方便、切換時間短、大型設備投資少等無可比擬的特點。具體表現(xiàn)為：
●市場訂單量的增加，導致作業(yè)工時的增加，根據(jù)作業(yè)工時增加的多少，生產線隨時能增插作業(yè)人員；
●市場訂單量的減少，導致作業(yè)工時的減少，根據(jù)作業(yè)工時減少的數(shù)量，生產線能及時抽減作業(yè)員；
●勞動生產率的提高，機種切換只需要更少的時間，保證了快速制造的要求。
2.單元制生產方式的優(yōu)勢
?。?）時間流失最少化
●工廠用于制造的所有資源組合成為數(shù)目眾多、產能較小、工序一體化、職能一體化的生產單元，杜絕作業(yè)時間流失。
●生產線布置為工作量容易合并、轉移的流水線，這樣大大地減少了多品種輪番上線生產時各工序生產節(jié)拍不統(tǒng)一帶來的等待、堆碼、清點、尋找的時間流失。
●生產單元產能小，即人員少，也就是工序數(shù)目少，當然也就意味著每一個工序所需完成的工作量大，生產節(jié)拍時間長。這樣，各工序與最慢速度之工序時間差相對于較長生產節(jié)拍而言，其比例較小，即八小時之累積時間流失少。
●流水生產線的建立，單件流動的作業(yè)模式，使工序間不存半成品的堆積與滯留，在小批量從投產到產出所需時間少；
●工序一體化的生產單元，信息流動十分順暢，決不會因為信息不暢通，而導致等待、生產過量的作業(yè)時間流失。
?。?）物流暢通
●生產單元工序一體化，以及生產單元內生產流水線的布置，決定了半成品在各工序之間的轉移實現(xiàn)了連續(xù)化的流動。
●生產單元內流水布置，加工件單件連續(xù)流動的作業(yè)方法，加工件從第一個工序投產，能夠迅速流動到最后一個工序。
●由于生產單元流水線的布置，單件流動的作業(yè)模式，半成品在各工序之間不會堆積滯留。
（3）便于管理
●由于生產單元產能小、工序數(shù)目少，物流、信息流、人流簡單，產生生產異常的機會變少。
●因產品型號改變等原因而進行的生產線切換，被眾多的生產單元所承受，每一個生產單元的切換次數(shù)較少。
?。?）降低成本
●單個生產單元產能少，需要的設備少、場地少、人員少、投資少。
●職能一體化的生產單元，精簡了臃腫的職能機構，削減了許多間接作業(yè)人員（如管理人員、文員、秘書、物料控制員）。
?。?）技術積累
●將員工視為可挖潛的對象，采用培養(yǎng)與激勵方法，充分發(fā)揮員工智力資源；各種新工藝、新方法、新的資源組合技術不斷涌現(xiàn)，提高產品可制造性，改善了工藝技術。
3.單元制生產方式的實現(xiàn)
要實現(xiàn)少人化生產，生產現(xiàn)場必須擁有下列三個關鍵的作業(yè)能力：
●能夠迅速地修改標準作業(yè)組合，對作業(yè)進行重新調整與分配。
●擁有一支訓練有素，具有多種操作技能的多能工隊伍。
●擁有對生產線進行抽減與增插所需的作業(yè)人員，擁有使生產線高速正常運轉的作業(yè)實施執(zhí)行機構。
4.妨礙生產單元建立的因素
●等級觀念；
●狹隘的本位主意；
●利益分配不均衡；
●多層級的金字塔組織架構；
●以工序段、職能劃分的部門結構。
針對這些阻力，我們必須對小組成員進行各個工作崗位的輪訓，對生產單元實施績效評價考核制度，并通過強大的利益驅動，突破各自為政、互設障礙的堡壘。
5.單元制生產方式的作用
●將不飽滿個人工作量的職能事務合并，達到削減人員、提高效率的目的。
●裁減了行政、職能組織架構及其所帶來的冗員。
●減少決策過程所耗的時間，從而進行快速制造。
●工程師深入生產一線，能夠迅速解決生產技術問題。
●減少了搬運，減少了空間占用，縮短了生產周期，減少了搬運工具，減少了庫存等。
●杜絕了訂單品種和數(shù)量高低起伏變化所帶來的產能不足與過剩的損失，實現(xiàn)了削減人員從而減低人事費用的目標。
●整個生產過程中半成品積壓較少，獲得了快速捕獲不合格品的能力，杜絕了不良品的堆積。
●保證了訂單快速上線生產。
●減少了多品種產品輪番生產條件下分流切換次數(shù)。
●營造了集體間競爭的條件，促進公平競爭。
6.單元制生產方式的缺陷與應對措施
（1）設備方面
●設備需要量多，可購買適用、夠用、好用、便于移動的小型設備。
●專用性強的設備，產品一有變換，則難以適應?？赏ㄟ^購買柔軟化設備，或通過對專用設備進行適用性改造，使之能夠加工多種不同產品，來適應產品品種的變化。
●設備稍有故障，極易使生產中斷。這可通過全員清掃、點檢及時發(fā)現(xiàn)設備缺陷，并迅速修復來克服。
（2）人員方面
●要求員工能夠制造不同的產品，人員由專能工向多能工方向培訓。
●專業(yè)化分工程度相對較低，每個員工都是生產、品質、效率、行政單位，對基本素質要求較高。
（3）材料方面
●材料要求及時供應，但因為不是大批量生產，所以每次供應的數(shù)量少、品種多，增加了管理難度，可推行及時管理來配合。
●管理幅度大，項目多，材料損耗原因較難把握，可考慮推行數(shù)據(jù)庫進行管理。
?。?）作業(yè)方法
●因為經常變更作業(yè)方法，所以在制定時要考慮彈性空間，并要便于修改。
●建立提案改善制度，收集員工的好構想，不斷改善。
●深入推行標準化，做好技術和經驗的積累。
7.建立單元制生產方式的要點
?。?）實現(xiàn)單元制生產方式，必須建立縮短作業(yè)工時的相應機制
?。?）短縮作業(yè)工時的正確順序是：從改進作業(yè)到改進設備。之所以要嚴格按照先改進作業(yè)，后改進設備的順序，其原因在于：
●作業(yè)永遠有改善的余地；
●改進設備投資巨大；
●改進設備具有極大的風險性；
●在改進作業(yè)尚未完成的現(xiàn)場改進設備，失敗的可能性大。
（3）壓縮作業(yè)工時的正確途徑
●杜絕停工、排除無效作業(yè)、提高作業(yè)員絕對速度，是壓縮工時，提高勞動生產率的正確途徑。
●挖掘潛力，是獲取高效率的有效手段，強制高壓只會適得其反。
●只有生產市場需要的產品和數(shù)量，提高勞動生產率才能降低制造成本。
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