迎接重大變革的挑戰(zhàn)并非若干個單獨的任務(wù)或是一組問題的清單，關(guān)鍵是我們能否逾越組織中的隱形之墻。德國動物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚因個體弱小而常常群居。強(qiáng)健的鰷魚腦后控制行為系統(tǒng)被部分割除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們在企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，以此說明組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

    從某種意義上說，具有“鰷魚效應(yīng)”的群體并不全是壞事，反而有利于組織的穩(wěn)定性和可預(yù)測性。然而，作為被管理學(xué)認(rèn)定的有負(fù)面影響的“鰷魚效應(yīng)”，恰恰又由于定性思維和慣性行為產(chǎn)生對變革的抵制。在企業(yè)里，抵制變革就等于拒絕創(chuàng)新和妨礙進(jìn)步，而群體的隨大流現(xiàn)象無疑是保守主義的一貫作風(fēng)。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認(rèn)自己就是鰷魚們，他們更相信經(jīng)驗和直覺。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在組織中發(fā)生，但通常不會引起注意，結(jié)果卻又是變革最頑抗的敵人。

    霍斯特的發(fā)現(xiàn)，只是提醒我們要警惕組織內(nèi)的“鰷魚效應(yīng)”，但并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項修煉》一書中,彼得·圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內(nèi)群體的思維定性和行為慣性源自于內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)。作為人類根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見的防護(hù)服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美國心理學(xué)家阿吉瑞斯說：“防衛(wèi)性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機(jī)會。”

    組織內(nèi)對變革的抵制，從來都是從個體到群體的。習(xí)慣性防衛(wèi)與“鰷魚效應(yīng)”的識別只在于抵制變革的表現(xiàn)形式不同，前者是隱性的不合作，后者是公開的墨守成規(guī)。另外，個體的習(xí)慣性防衛(wèi)一般源于習(xí)慣，安全感和對未知因素的畏懼，而群體的“鰷魚效應(yīng)”大多表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化、群體惰性和依賴性方面。事實上，個體始終是群體的一份子，群體所顯現(xiàn)的防衛(wèi)性必然植根于個體之中，我們作為習(xí)慣性防衛(wèi)的原帶者，同時又寄生于組織。這就是習(xí)慣性防衛(wèi)在組織中抵制變革的邏輯關(guān)系，在本質(zhì)上與“鰷魚效應(yīng)”卻是異曲同工。

    組織變革的深處總是存在著或多或少自相矛盾的問題。不管是“鰷魚效應(yīng)”，還是習(xí)慣性防衛(wèi)，只不過是抵制變革的陷阱而已，如果我們沒有清晰的認(rèn)識，就不能成功變革。在深層變革時代，僅僅不變?yōu)槿壕拥啮滛~是不夠的，我們還要學(xué)會如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)。比如減低防衛(wèi)反應(yīng)對情緒的威脅，增強(qiáng)自我反思與相互探詢的技巧，以及建立處理自己防衛(wèi)心態(tài)的信心。一個勇于變革的群體并非沒有防衛(wèi)，關(guān)鍵在于勇于直面防衛(wèi)。習(xí)慣性防衛(wèi)就像一只魔瓶，過去我們把能量和洞察力藏在里面，現(xiàn)在釋放出來，則可以建立共識并推進(jìn)變革。

    先天下之憂而“優(yōu)”

    “人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，這句話同樣適用于今天的企業(yè)。在這弱肉強(qiáng)食的競爭時代，一切都在瞬息萬變，任何企業(yè)都不能保證自己時刻立于不敗之地。英特爾前首席執(zhí)行官安迪·葛洛夫曾以“惶者生存”的名言昭示企業(yè)的經(jīng)營理念，他說：“只有偏執(zhí)狂才能成功。”這樣的惶者，往往擅長審時度勢、高瞻遠(yuǎn)矚和自我加壓，甚至走一步看三步。企業(yè)要生存就離不開憂患意識，只有居安思危、未雨綢繆，才算得上高明之舉。

    優(yōu)秀的企業(yè)家，從來都像葛洛夫一樣，勇于挑戰(zhàn)自己，并戰(zhàn)勝對手成為強(qiáng)者。同樣，憂患意識在造就微軟、戴爾這樣世界一流公司的過程中也起到關(guān)鍵性作用。比爾·蓋茨有一句名言：“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個月?！倍鳡杽t說得更加恐懼：“我有的時候半夜醒來，一想起事情就會害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會被別人干掉，因為他如果比你更厲害，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他干掉，所以我們有時候要自己創(chuàng)造危機(jī)，要創(chuàng)造自己的挑戰(zhàn)，即使這個市場沒有對手。”

    有人曾經(jīng)把憂患意識比喻為饑餓感，因為有了饑餓感的動物才會時刻警醒，常常能捕捉到瞬息即逝的機(jī)遇。就連日本經(jīng)營之神松下幸之助，也不得不承認(rèn)自己是一位“憂慮癥患者”。每當(dāng)松下人想要為所取得的輝煌成就自鳴得意時，松下幸之助總是及時地提醒他們要為更高的目標(biāo)奮斗。由于具有突出的危機(jī)意識，松下人時刻處于重壓之下，這種憂患的壓力，使得松下公司從一個成功走向了另一個成功，而松下幸之助干脆把自己的經(jīng)營方式歸結(jié)為危機(jī)經(jīng)營。

    現(xiàn)代企業(yè)離不開危機(jī)管理，只有建立更為廣泛和有效的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置?，F(xiàn)在看來，不獨是國外的成功企業(yè)患有“憂慮癥”，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)也越來越意識到危機(jī)感，比如海爾集團(tuán)的生存理論就是“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”。小天鵝公司則仿效日本松下提出了“末日管理”，用“末日”的理念改變傳統(tǒng)的縱向比較為橫向比較，并比出了危機(jī)。說到底，一個企業(yè)不管有多輝煌，如果一直停留在過去或現(xiàn)在，最終將被人淘汰。

    范仲淹先生說得好，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，面對今天具有憂患精神的企業(yè)，我們完全可以換句話說：“先天下之憂而‘優(yōu)’。”不管是從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)，還是從做大到做強(qiáng)的企業(yè)，沒有憂患精神，就很難獲得事業(yè)發(fā)展的主動權(quán)，也不可能贏得高效公平的生存環(huán)境。如果企業(yè)不想進(jìn)取，裹足不前，僅僅滿足于眼前的成功，最后只能是曇花一現(xiàn)，認(rèn)命于市場的拋棄。要想“優(yōu)”先要“憂”，敢于“憂”方能“優(yōu)”，這就是市場的規(guī)律。

    一件睡袍的“配套效應(yīng)”

    18世紀(jì)，法國有位哲學(xué)家名叫丹尼斯·狄羅德。有一天，朋友送給他一件質(zhì)地優(yōu)良、圖案高雅的酒紅色睡袍，狄羅德非常喜歡?？僧?dāng)他穿上睡袍在家中反復(fù)尋找感覺時，總覺得家具的風(fēng)格非常不協(xié)調(diào)，地毯的針腳也粗得嚇人……于是，為了能和睡袍配套，他把舊東西全部更新了。書房的擺設(shè)也終于跟上了睡袍的檔次，可他仍然感到不舒服，因為“自己居然被一件睡袍脅迫了”。

    后來，狄羅德把這種感覺寫成一篇文章，題目是《與舊睡袍離別的痛苦》。現(xiàn)實生活中，狄羅德的苦惱恰恰也是我們經(jīng)常遇到的，尤其是企業(yè)運營的過程，這種執(zhí)著于配套的情況總是時有發(fā)生。近年來企業(yè)變革的呼聲不斷，也往往要求“人、財、物”等相應(yīng)條件的配套，造成了許多企業(yè)被“變革”這件睡袍牽著鼻子走，結(jié)果是“撿了芝麻，丟了西瓜”。不管是企業(yè)變革，還是其他方面的管理手段的引進(jìn)或新技術(shù)的運用，從來都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)活學(xué)活用和因地制宜，而非盲目地克隆。事實上，講究絕對的配套，充其量是理想主義的狄羅德或者說是形式主義的睡袍。

    在企業(yè)里，我們經(jīng)常提到產(chǎn)品的配套、人才的配套，抑或管理制度的配套，其實都是從系統(tǒng)角度出發(fā)的。但是狄羅德先生對睡袍的配套，卻是為了一味迎合睡袍而改變原有的設(shè)施，其結(jié)果只能導(dǎo)致自己被直線式（非系統(tǒng)）思考所牽制?；蛘哒f狄羅德沒有擺正兩者之間的關(guān)系，置室內(nèi)家具不顧，讓睡袍喧賓奪主。如果在企業(yè)里推行新政策，是不是老的一套規(guī)定都要全盤否定呢？我們想，還是悠著點，選擇循序漸進(jìn)式的磨合會更好，省得像狄羅德一樣被脅迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的問題，關(guān)鍵要在系統(tǒng)思考下獲得權(quán)衡。

    管理學(xué)家彼得·圣吉認(rèn)為，有經(jīng)驗的管理者，對于復(fù)雜的系統(tǒng)，大多有他們無法說明的豐富直覺。顯然，狄羅德是缺少這種直覺的，否則他不會因為睡袍而找不著北。正如許多管理者意識到目標(biāo)偏移或正常程序被破壞，卻無法解釋企業(yè)困境是因配套不足，還是自我設(shè)限更深的緣故?；蛘撸伊_德可能感覺到把焦點放在尋求為睡袍配套的檔次上，反而掩飾了較深層次的脅迫感?？偠灾?，為配套而配套是一種很不理智的行為，我們在管理實踐中最好要時刻警惕。

    兩百年后，美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱麗葉．施羅爾在《過度消費的美國人》一書中，把發(fā)生在狄羅德身上的睡袍故事所引發(fā)的現(xiàn)象稱作經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“狄羅德效應(yīng)”，或“配套效應(yīng)”。那么，我們不妨把它也借用到企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中來審視，目的是為了提醒大家配套有時候是不可靠的，不要光顧著配套而忽略了自己的初衷?！昂民R配好鞍”的道理很好懂，但經(jīng)不住推敲，因為好鞍容易配，再配上好騎手和好的騎馬場恐怕很難。如果我們要一味配套下去的話，肯定成了現(xiàn)代版的狄羅德，可是我們并不認(rèn)同“為了一棵大樹而放棄了整個森林”的做法。