劉小明-如何“拐彎”做事？

現(xiàn)如今，聯(lián)想已不再是那個“IT聯(lián)想”，而是“大聯(lián)想”。如果你以為它只做IT，那大錯特錯，如果你以為它只是聯(lián)想集團，那也大錯特錯。

　　從單一IT領(lǐng)域，到多元化，到大型綜合企業(yè)，歷經(jīng)三個跨越式成長階段，聯(lián)想如今已經(jīng)是承載著投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費等領(lǐng)域業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團——聯(lián)想控股有限公司，聯(lián)想集團只是其成員企業(yè)之一。

　　成立于公司元年1984年的聯(lián)想，其成長與突圍歷程離不開中國經(jīng)濟環(huán)境的變化，并時刻與中國核心技術(shù)的進步與探索相伴相生。在被譽為“教父”的創(chuàng)始人柳傳志帶領(lǐng)下，聯(lián)想在管理創(chuàng)新、技術(shù)進步、國際收購、股份制改革等方面屢屢創(chuàng)新，曾在面對IBM等強有力的對手時無奈，也一度在窘境中探尋到適合自身的突圍路徑，并在后來逐步走上了國際化、多元化之路，其對中國的創(chuàng)業(yè)公司的啟示意義自不言而喻。

　　對于當(dāng)初為何走上創(chuàng)業(yè)之路，柳傳志說是因為“憋得不行”。

　　1966年，柳傳志大學(xué)畢業(yè)，后在中科院計算所從事科學(xué)研究工作工作十幾年。當(dāng)時，計算所一個月的獎金也就30多元，遠遠低于在外邊為別人打工的收入，這對計算所正常的科研沖擊很大。恰逢當(dāng)時，一次全民總動員的“下?！背背霈F(xiàn)了。

　　那時候，有教養(yǎng)有志氣的人是選擇去做科學(xué)家，經(jīng)商的名聲并不好聽，1984年7月，柳傳志、王樹和、張組祥三人召集起一支由一些對現(xiàn)實不滿，而又苦無出路的工程師組成的小小團隊。

　　最初也不知道“公司”是什么

　　他們爭取中科院計算所投資20萬元人|民幣，在一間小平房里辦起了“公司”，第一次公司會議上，他們爭吵半天，給新成立的公司取名為“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”，而這是聯(lián)想的前身，這家年輕的公司后改名為“聯(lián)想”。

　　柳傳志后來說：“我們這個年齡的人，大學(xué)畢業(yè)正趕上文|化大革|命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常憤懣?！?span style="margin: 0px; padding: 0px;">

　　那時候，和大多數(shù)人一樣，柳傳志也不知道“公司”是什么。不過，辦公司對柳傳志來說，是改善生活、也許還是改變命運的一次機會。

　　最初為中關(guān)村的小魚蝦

　　80年代的中關(guān)村，規(guī)模最大的公司為四通、信通、科海、京海公司，被簡稱為“兩通兩?！薄Ｏ鄬τ谶@些挺立在中關(guān)村的大公司，聯(lián)想在當(dāng)時只是一家不起眼的小公司，需要等好久才能從他們的嘴里搶下一單生意，而在當(dāng)時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走|私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。

　　漢卡奠定基礎(chǔ)

　　創(chuàng)業(yè)初期，公司以技術(shù)服務(wù)作為積累資金的主要手段，為電腦用戶提供各類服務(wù)。

　　1987年，聯(lián)想成功研制出可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡，漢卡的推出為聯(lián)想的初期發(fā)展奠定了堅定的基礎(chǔ)。

　　1988年4月，聯(lián)想公司在人民大會堂召開“進軍海外誓師大會”。當(dāng)時，聯(lián)想的員工還不到300人，主要業(yè)務(wù)是銷售“聯(lián)想漢卡”，以及給國外電腦做銷售代|理。此時，柳傳志決定“小題大做”，他請來的客人和記者比自己的員工還要多。

　　“拐大彎”路線

　　20世紀80年代，“個人計算機”正在迅速成長為一個產(chǎn)業(yè)，柳傳志同樣意識到了這種市場變化，但聯(lián)想?yún)s不能造電腦，因為中科院沒有工信部的“生產(chǎn)許可證”。

　　認識到自己無法撼動現(xiàn)實規(guī)則后，柳傳志選擇了一條“拐大彎”的路線。1988年1月,柳傳志來到了香港。他的目的是，在這個沒有“計劃”的城市成立一家公司，為生產(chǎn)“個人電腦”做資金、技術(shù)和市場準備。

　　1988年6月，香港聯(lián)想開業(yè)。為適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展需求，第一次采用"Legend"作為自己的英文品牌標識，這成為人民大會堂進軍海外誓師大會之后，聯(lián)想海外戰(zhàn)略的第一步。

　　聯(lián)想"走|私"風(fēng)波 進步腳步未停

　　高調(diào)宣布“進軍海外”一年之后，柳傳志將在香港研發(fā)出的“286微機”送上了飛機，參加德國的電子交易大會，然而，警|察卻找上門來，原因是：聯(lián)想涉嫌走|私，最終以罰款300萬元了結(jié)。

　　盡管有風(fēng)險與挑戰(zhàn)，但聯(lián)想走出去并沒有錯，群毆自有品牌微機在德國交易會上大獲成功，最終獲得國家認可，取得PC生產(chǎn)許可證。隨后，1992年推出"聯(lián)想1+1"、"家用電腦"概念的提出，這些都使聯(lián)想成為中國家用電腦的創(chuàng)始。

　　聯(lián)想創(chuàng)業(yè)做大艱難：雙線作戰(zhàn)

　　1993年時期，聯(lián)想出現(xiàn)了虧損。在當(dāng)時，整個聯(lián)想面臨著多重困難和問題：其一，當(dāng)時柳傳志的身體極為糟糕，“美尼爾綜合癥”反復(fù)發(fā)作；其二，柳和時任聯(lián)想總工程師的倪光南的矛盾已經(jīng)逐漸明確化；其三，當(dāng)時楊元慶、郭為雖然已展露頭角，但尚未支撐大局；其四，外國電腦廠商強勢進攻中國市場；其五，原本以進口AST電腦為主業(yè)的香港聯(lián)想管控失當(dāng)，1995、1996兩年虧損2.5億港元。

　　柳傳志曾在接受媒體采訪時說：“今天回憶真正最大的艱難，就是我肩跨香港聯(lián)想和北京聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)工作的時候，這兩家企業(yè)又沒能合在一起，在領(lǐng)導(dǎo)力度上給我?guī)砹撕艽髥栴}。”

　　將楊元慶推向前線 股份制改造

　　面對香港公司管理不善、與倪光南交惡、身體不適等問題，柳傳志選擇將年輕的楊元慶推向前臺，柳傳志采取了一系列措施：

　　一方面，將原本分散在“老同志”手中的采購、生產(chǎn)、營銷的所有權(quán)力都交到楊元慶手中。實際上，這是將聯(lián)想，甚至是自己的未來都交給了這個年輕人。

　　一方面，柳傳志還向中科院提出了一份“股份制改造”：聯(lián)想資產(chǎn)的55%歸國家，45%歸員工。

　　1994年，聯(lián)想在香港聯(lián)合交易所上市，邁上發(fā)展的新臺階。

　　聯(lián)想“突圍”戰(zhàn)：大降價

　　面對洋品牌一統(tǒng)天下的局面，聯(lián)想在1996年連續(xù)四次大降價，均創(chuàng)造銷售記錄，聯(lián)想第一次市場占有率中國第一，這成為中國電腦史上的一個里程碑。在當(dāng)時，聯(lián)想同等配置的電腦只有他國外同行的一半價格都不到，如此巨大的價格優(yōu)勢，自然勢如破竹、銳不可當(dāng)。

　　但問題來了，有業(yè)內(nèi)人士認為聯(lián)想這樣的降價無異于“自|殺”，甚至還有一篇報道說：“聯(lián)想的紅旗還能打多久？！”外界的擔(dān)心是有道理的，價格降到這么低，企業(yè)豈不是賠本賺吆喝？！但事實上，聯(lián)想不但沒有虧損，反倒是賺取了非常不錯的利潤。

　　背后的關(guān)鍵在于，聯(lián)想通過企業(yè)物流、資金流、信息流的優(yōu)化調(diào)整，大幅度縮短產(chǎn)品庫存時間。比如，同樣的電腦，如果對手的是3個月前的庫存，而你的是當(dāng)月的庫存，那么你光一種元器件的成本，就要比對手低近2000塊，這樣你就獲得了巨大的成本優(yōu)勢,再加上聯(lián)想的技術(shù)進步與突圍，這些都使得成本降低。

　　京港整合渡過難關(guān)

　　1997年，聯(lián)想實施京、港兩地整合，將北京聯(lián)想的微機、代|理和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)注入香港聯(lián)想，一個統(tǒng)一的中國聯(lián)想度過難關(guān)并健康成長。在這一年，聯(lián)想微機的市場占有率上升到了17.6%，比位居第二IBM高出了近6個百分點。也是在這一年，證|監(jiān)|會同意“中國聯(lián)想”在香港上市的計劃。

　　自1997年起，聯(lián)想一直蟬聯(lián)中國國內(nèi)市場銷量第一，占中國個人電腦市場超過三成份額，由此，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰。1998年，第100萬臺聯(lián)想誕生。

　　開啟多元化大門 再造一個聯(lián)想

　　2001年，聯(lián)想成功實施了自有品牌和代|理分銷業(yè)務(wù)的分拆，分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。與此同時，聯(lián)想確立了新的發(fā)展愿景，致力于成為一家在多個行業(yè)內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)的公司。

　　并采用母子公司結(jié)構(gòu)，綜合自身在品牌、資金、人才和企業(yè)管理與文化等方面的積淀，先后進入風(fēng)險投資(VC)、房地產(chǎn)和私募股權(quán)投資(PE)等領(lǐng)域，相繼成立了聯(lián)想投資(后更名為君聯(lián)資本)、融科智地、弘毅投資，初步形成了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略格局。

　　柳傳志并不滿足于一個聯(lián)想，他想要的是公司的多元化發(fā)展。他曾多次表示，“要再造一個聯(lián)想”，在他的版圖規(guī)劃中，楊元慶掌舵的聯(lián)想集團是第一個，郭為的神州數(shù)碼是第二個聯(lián)想……

　　股份制改造

　　也是在2001年，聯(lián)想成功實施股份制改造，聯(lián)想控股職工持股會以購買的方式擁有了公司35%的股權(quán)，完成了股份制改造的第一步，使創(chuàng)業(yè)者們和骨干員工成為了公司真正的主人。此舉保證了新老管理層交接工作得以順利進行。同時，聯(lián)想的股份制改造從1993年分紅權(quán)到股權(quán)歷經(jīng)8年，為中國的國有企業(yè)、特別是中國科研院所高科技企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機制改造探索了一條道路。

　　進入Lenovo時代

　　雖然說聯(lián)想的投資、地產(chǎn)等多元化業(yè)務(wù)在穩(wěn)步推進，但聯(lián)想似乎依然不能高枕無憂，其市場挑戰(zhàn)并不少。

　　2000年開始，在全球PC市場上擊敗了IBM、HP等巨頭的戴爾大力進攻中國市場，聯(lián)想電腦隨時面臨著市場占有率被攻陷的危機，對傳統(tǒng)分銷渠道的過分依賴，也導(dǎo)致了聯(lián)想在大客戶市場的競爭乏力。不得不承認的事實是，“直|銷之王”戴爾的“流程卓越”比聯(lián)想的“精細化管理”成本更低。

　　為應(yīng)對危機，2003年4月，聯(lián)想宣布啟用集團新標識"Lenovo"，為進軍海外市場提前做好準備。重新對供應(yīng)鏈、渠道、客戶、產(chǎn)品等進行梳理和設(shè)計，確定了“雙模式”業(yè)務(wù)模式。

　　收購IBM全球PC業(yè)務(wù)

　　聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，借此大舉進軍國際市場，并取得了比較滿意的成績，而這被視為聯(lián)想邁出了國際化最重要的一步。由于繼承了錢IBM廣受好評的Think Pad 系列筆記本，在世界筆記本市場，聯(lián)想也占有一席之地，目前聯(lián)想已經(jīng)成為全球前4大PC廠商。

　　泛海入股聯(lián)想控股

　　2009年9月，聯(lián)想控股成功引入新股東中國泛海，股權(quán)結(jié)構(gòu)由原來的中國科學(xué)院國科控股65%、聯(lián)想控股職工持股會35%，演變?yōu)橹袊茖W(xué)院國科控股36%、聯(lián)想控股職工持股會35%、中國泛海29%。泛海的入股標志著聯(lián)想控股的產(chǎn)權(quán)改造基本完成“拐大彎”——由一家國有控股公司變成一家股權(quán)均衡的有限責(zé)任公司，完善了聯(lián)想控股的公司治理結(jié)構(gòu)，而這被外界認為是可借鑒的國資改革的參照樣本。

　　聯(lián)想集團面臨挑戰(zhàn)

　　2009年初，因全球金融危機及企業(yè)自身管理上的問題，聯(lián)想集團業(yè)績大幅下滑，國際化道路嚴重受挫，柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事局主席，原董事局主席楊元慶擔(dān)任CEO。僅2個季度就兌現(xiàn)承諾，使PC業(yè)務(wù)成功扭虧，還積極進軍移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。但是目前來看，柳傳志稱，聯(lián)想集團最大的挑戰(zhàn)還是移動互聯(lián)網(wǎng)。

　　聯(lián)想成綜合性企業(yè)

　　如今，聯(lián)想已經(jīng)成為了綜合性企業(yè)集團，其成員企業(yè)包括：聯(lián)想集團、融科智地、豐聯(lián)集團、蘇州星恒、安信頤和、神州租車、弘基企業(yè)、聯(lián)合保險經(jīng)紀、拉卡拉、正奇金融、聯(lián)泓集團、佳沃集團等50家企業(yè)，涉足投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費類等領(lǐng)域。

　　離不開柳傳志

　　縱觀聯(lián)想整個的發(fā)展歷程與戰(zhàn)略部署，聯(lián)想每邁開一個關(guān)鍵步似乎都關(guān)聯(lián)著某個人的名字——柳傳志。媒體分析稱，這位被稱作聯(lián)想“教父”的企業(yè)家，從未高調(diào)做聯(lián)想的“掌門人”，也從沒有被傳出“獨|裁”或者“壟斷”等字眼。相反，識時務(wù)俊杰，為年輕人創(chuàng)造更大的舞臺，讓柳傳志贏得了外界的更多的尊重和贊譽。

　　繼2009年2月重返聯(lián)想集團，成功扭轉(zhuǎn)局面、進而取得國際化成功后，柳傳志于2011年11月2日宣布卸任聯(lián)想集團董事局主席一職，將未來無限寬廣的舞臺交給了以楊元慶為核心的年輕領(lǐng)導(dǎo)集體。

　　聯(lián)想的“傳承”

　　多年來，柳傳志一直聲稱要將聯(lián)想打造成一個“沒有家族的家族企業(yè)”。比如2001年，神州數(shù)碼與聯(lián)想集團分拆，柳傳志將“聯(lián)想電腦公司”的大旗傳到楊元慶手中，將寫有“聯(lián)想神州數(shù)碼”字樣的大旗交到郭為手中。

　　在某種程度上，楊元慶成為了柳傳志的“嫡傳”?？梢哉f，聯(lián)想的成功一部分是得益于柳傳志的接班人計劃成功實施。

　　分析認為，正是由于柳傳志的開明與智慧，聯(lián)想集團在楊元慶的帶領(lǐng)下不斷乘風(fēng)破浪。而柳傳志本人，在交接完主營業(yè)務(wù)的大旗后擔(dān)任了母公司聯(lián)想控股的總裁，“退居二線”的柳傳志除了“過問聯(lián)想集團的重大戰(zhàn)略決策、重大的人事任免外”，一心扮演著投資人的角色。

　　柳傳志和聯(lián)想如何“做事”

　　柳傳志和聯(lián)想能夠從一個IT企業(yè)開辟出今天的開闊局面，可說是與其如何做事關(guān)系密切，也正是在這樣的過程中，柳傳志的管理之道得以體現(xiàn)。

　　定戰(zhàn)略時“把嘴皮子磨熱”

　　柳傳志對戰(zhàn)略高度重視，在聯(lián)想的具體體現(xiàn)即公司有頻繁的“務(wù)虛會”。

　　所謂的務(wù)虛會，就是企業(yè)在決策之前，總裁要和顧問、高層管理者一起，通過信息的搜集與整理、以及反復(fù)的討論，把相關(guān)的情況想清楚、搞透徹，然后再決定具體做什么、怎么做。按照柳傳志的說法就是“把嘴皮子磨熱”。

　　比如，在聯(lián)想正式收購IBM PC之前，通過多次正式和非正式的務(wù)虛會，充分討論清楚了并購所面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對之策，比如：并購后的三大風(fēng)險：1、員工流失的風(fēng)險；2、市場流失的風(fēng)險；3、文化磨合的困難，以及如何控制和應(yīng)對這三大風(fēng)險。比如：董事長跟新的CEO關(guān)系怎么處，人家合適怎么處，不合適怎么處。

　　此外，聯(lián)想還重視定愿景，其實就是想明白企業(yè)到底長期想做什么。比如1993年，聯(lián)想就抵擋住了房地產(chǎn)的暴利誘惑，專注于信息領(lǐng)域而不為所動。

　　做執(zhí)行時“把事情做透”

　　定站略的核心要求就是“把嘴皮子磨熱”，而做執(zhí)行的核心要求就是“把事情做透”。

　　柳傳志有句名言：“當(dāng)確定腳下是堅實的黃土地后，撒腿就跑”。包括兩層意思：第一層意思是，要審慎的確認腳下的路是“堅實的黃土路”，而不是“布滿陷阱的沼澤地”。第二層意思就是，一旦認準了，就要義務(wù)反顧的拼命往前跑。

　　“把事情做透”的堅決意志來自于哪里呢？來自于嚴格的要求。嚴格要求指的是兩個方面：第一、對自己的嚴格要求；第二、對他人的嚴格要求。

　　比如，聯(lián)想曾經(jīng)規(guī)定：開會遲到者，若沒有提前請假，就需要罰站一分鐘?？墒?，頒布規(guī)定后第一個遲到的人，是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)：計算所科技處原來的處長。柳傳志后來回憶說：“第一次被罰的是我們的一個老領(lǐng)導(dǎo)，原來計算所科技處的處長，很好的一個同事，他第一次開會被罰了，罰的時候我跟他說，老吳你今天趕上了，你今天就非站不可了，很對不起，今天你在會上站一分鐘，晚上我到你們家我給你站一分鐘，他站了一身汗，我也出了一身汗?！?span style="margin: 0px; padding: 0px;">

　　抓本質(zhì)時“洞悉制勝之道”

　　聯(lián)想抓本質(zhì)包括三個方面的內(nèi)容：第一、在環(huán)境和行業(yè)特點的基礎(chǔ)上，洞悉市場規(guī)律。第二，在自身優(yōu)劣勢分析的基礎(chǔ)上，明確自身的核心能力。第三、結(jié)合市場規(guī)律與核心優(yōu)勢來確定制勝之道。

　　以聯(lián)想系的投資公司為例，作為投資業(yè)的新兵，無論是弘毅投資還是聯(lián)想投資，都有非常好的表現(xiàn)，這是為什么呢？

　　作為一流的投資公司，通?？词碌哪芰?、看人的能力、推動上市的能力都非常不錯。而聯(lián)想系的投資公司，無論是弘毅投資還是聯(lián)想投資，因為他們獨特的實業(yè)背景，有幾十年的實業(yè)積累，有將企業(yè)從小帶到大的成長經(jīng)驗，而且對企業(yè)運作有了規(guī)律性的認知。因此，能對企業(yè)日常經(jīng)營提供有力的輔導(dǎo)，而這一點，當(dāng)眾多一流的投資公司追逐同一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)的時候，往往是被投資企業(yè)極為看中的。于是，聯(lián)想系的投資公司就將持續(xù)提升增值服務(wù)能力作為自己關(guān)鍵的制勝之道。

　　將戰(zhàn)略和執(zhí)行融為一體

　　為了讓戰(zhàn)略和執(zhí)行有機聯(lián)系起來，聯(lián)想在組織上非常強調(diào)“建班子”的重要性，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，既要承擔(dān)集體決策的任務(wù)，同時也承擔(dān)某方面執(zhí)行一把手的任務(wù)。這樣做至少有兩大好處：第一、決策時就充分考慮到了實際執(zhí)行的情況；第二、能夠基于對戰(zhàn)略深刻理解的基礎(chǔ)上去做執(zhí)行。從而確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行能夠形成一個有機的整體。

　　另外，在聯(lián)想還有一個非常重要的部門——企劃部。企劃部的定位是公司總裁室的戰(zhàn)略支持機構(gòu)。這個部門在戰(zhàn)略制定前為決策層提供營養(yǎng)，制定決策時承擔(dān)具體的組織工作，執(zhí)行時負責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和調(diào)整。

　　為什么要用企劃，而不是CEO親歷親為？一個原因是CEO精力有限，往往顧不過來；另一個原因是，企劃可以作為一個緩沖器，能很好的起到承上啟下的作用，能很好的把戰(zhàn)略落實下去。

　　加快多元化布局 未來何處去？

　　2011年以來，聯(lián)想加快了多元化步伐，其多元化投資從此前的房地產(chǎn)、煤化工等領(lǐng)域擴展到現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、金融業(yè)甚至礦泉水行業(yè)。

　　目前，聯(lián)想控股集團已擁有16家成員企業(yè)，并致力于通過孵化投資打造卓越企業(yè)，實現(xiàn)公司上市，但這并不意味著聯(lián)想沒有任何的問題和挑戰(zhàn)。比如，其農(nóng)業(yè)板塊現(xiàn)在頻遭質(zhì)疑、PC業(yè)務(wù)依然面臨挑戰(zhàn)等。