2013年7月20日下午，繼“千人培訓師”培訓工程新聞發(fā)布會后，武漢華夏盛景教育管理咨詢公司又舉行了企業(yè)內訓研討會，會議由“植入式”培訓模式創(chuàng)始人、“千人培訓師”培訓工程發(fā)起人馬瑜波老師主持，到場的嘉賓有:

東風集團培訓專家陳銳;

武漢市水運集團董事長梁立旭 

著名人力資源管理專家王仲欽

親子教育專家王馨等

專家們就企業(yè)代表提出的現實問題給予多角度的分享，現將會以結果向大家分享。

一、良品鋪子代表提問：

請問內部講師如何培養(yǎng)，商學院課程研發(fā)工作的如何開展？

【陳銳老師】

  1、首先講師應該是熱愛分享的，如果不是熱愛分享的人，肯定會追求很多物質利益的回報。這樣對企業(yè)來講不是一個長遠的事情。當然公司內部也需要有獎勵的機制，包括等級的評定?？梢酝平鹋浦v師，銀牌講師等職稱，對個人激勵是很有效的；

  2、篩選講師時，除了語言的表達能力外，更重要的是看講師教學的原理，方案的設計，并從這些方面對講師進行規(guī)范和培養(yǎng)；

  3、課程研發(fā)過程中要明確講師是不是這個課程的開發(fā)人，每一套課程開發(fā)需要一個項目經理，一個內容專家（可能是專業(yè)能手但不是講課的人），教學活動設計專家和講師組成一個團隊，讓講師得到各個環(huán)節(jié)的支持，才能幫助講師成長。

【馬瑜波老師】補充

  1、公司的3個層面（商學院、運營部和分公司）的需要統(tǒng)一思想，并進行分工協作。需要在體制上得到統(tǒng)一垂直管理，商學院的思想需要在直線部門和分公司得到貫徹，否則就只能是智囊團而不是商學院；

  2、各部門對培訓的定位和銜接，避免重復工作和工作斷層；

  3、關于課程研發(fā)方面，需要實施《層級研發(fā)制》，不同的課程由不同的級別主持研發(fā)，其他部門配合，

  4、關于培訓師的選拔培養(yǎng)。選拔流程：海選→審核，形成大名單→系統(tǒng)培訓→篩選→定級→系統(tǒng)管理。注意事項：海選有自愿報名和組織要求相結合；審核小組構成需要結合企業(yè)戰(zhàn)略、部門需求和專家團隊的意見共同完成；完善的培訓師管理制度非常重要。

有兩種方式：還要就是工作任務性質的安排，再組成審核團隊

二、絲寶集團代表提問：

    我所在部門把全公司的培訓氛圍調動起來了，但是在文化和培訓活動中只有培訓負責人沖在前頭，人力資源平行部門其他人在向后退縮。

【梁立旭】

     任何事情就怕下動上不動，現在你們公司是上動，下也動，只不過你平行部門的人不動，看起來有問題，而對你個人來講，這是一個絕好的機會。將來公司進行重組也好，人員洗牌也好，這些積極性不高的人肯定是要被洗出去的。

培訓部門不動是否有激勵的措施問題，他們能得到些啥，要有合理的分配措施，我們做企業(yè)研究的就是怎么干，干完了就是研究怎么分，你的員工現在不干是為啥，那今天把任務完成了獎金1000塊，不行2000行不行，我把錢的事說的比較具體一點，但是你身邊的人沒動，肯定是有原因，所以要把內部的事情理清一下，否則你形成不了團隊。

【馬老師】補充

  1、矛盾就意味著機會。我不贊成你說這種氛圍和你沒關系，如果有一天你們的總監(jiān)上升了或者調整了，是你上還是你的平級部門負責人上？

  2、一個部門的問題，就是部門一號的問題。你發(fā)起并得到總監(jiān)的支持，名和利都被你占了，跟你平級的部門領導是否有想法，同事間的問題就是溝通的問題，而且這種溝通方式我建議是私下溝通。在培訓部門的員工，一個不動兩個不動是有可能的，如果都不動，有可能是別的原因，可能不是意愿的問題。建議你先搞清楚問題的原因，不要急于找解決的方法。

三、方圓鈦白代表提問：

國有企業(yè)改制成民營企業(yè)，公司以60后員工為主，培訓工作難以開展。目前公司的培訓是以人力資源部經理主導，培訓專員做一些事務性的工作，大部分是以年度的公司培訓計劃進行，想讓各個部門培養(yǎng)自主培訓意識。但是無論是設置考核還是提供獎勵，最終的效果都不是很好，如何激勵各個部門愿意承擔培訓職責。另外，管理類體系的課程開發(fā)，目前是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最終的培訓效果體現并不明顯。是不是非要請外部老師來培訓才能達到效果。

【王老師】

    在培訓計劃制定前要進行立體培訓需求分析，公司戰(zhàn)略需求分析；工作需求分析（各個部門都要參與）；員工個人需求分析。要讓各個部門都參與到需求分析的工作中來，根據這些需求分析來做計劃書，同時調動各部門積極性。直線經理在各部門人力資源管理中是第一責任人，那么在培訓工作中，直線經理也是第一責任人。要讓各個部門直線經理明確自己的職責！

【馬老師】補充

  1、分清形式很重要。我給貴公司做過培訓，比較了解。你們領導耳邊有兩種聲音，公司有三種聲音，在制定任何計劃前，要了解現在領導身邊哪種聲音占主導，然后再看這些計劃是否與主導聲音相符合（是否需要調整聲音方向），如果不符合就算是好的計劃也不會有很好的結果。政治經濟，公司也有政治，搞清楚這些非常重要！

  2、正本清源。貴公司的中層管理者多是經驗主義，容易混淆一些先進的管理理念和方法。

  3、需要把高資歷高學歷的人才融入管理層，這些人才是企業(yè)的未來。

  4、需要一個好的、領導支持的年度培訓計劃。當前的企業(yè)內訓，營銷類的企業(yè)只注重營銷技巧的培訓，生產制造類的培訓只注重車間管理和技術類的培訓，證明培訓還處于原始階段，真正的企業(yè)內訓升級是從心態(tài)到管理開始的。一個好的年度培訓計劃，至少需要人力資源部三次以上的修改，還需要各個部門負責人的系統(tǒng)的研討。另外，年度培訓計劃必須拿到尚方寶劍：即要向領導把員工時間要出來（人權），把錢要出來（財權）。

  5、直線經理承擔了，培訓效果就會更好些。培訓效果體現和培訓落實最重要的是直線經理。關于《非人》的課程：最重要的是觀念的轉變，人力資源的問題歸根結底是直線部門經理的問題，人力資源部門通過專業(yè)的方式指導幫助考核檢查各部門的人力資源工作，所以叫做人力資源管理，培訓完了之后最重要的就是實施流程對接，后期的實際工作落地，監(jiān)督考核等，直線經理責無旁貸。

四、某中小型日資公司代表提問：

培訓體系基本空白，從哪入手開展培訓比較合適。另外根據培訓計劃，如何鑒別培訓機構！

【陳銳和馬瑜波】

  1、企業(yè)領導人的重視和支持是第一位的；

  2、找一個突破點讓領導和受訓學員及管理者看到效果，獲取信任和支持；第一次培訓必須成功；

  3、好的管理者必須具備的三個方面：出制度；出業(yè)績；出人才。

  4、鑒別培訓機構主要看：核心理念；核心導師；核心產品；服務流程；服務經驗等。

五、某汽車配件制造企業(yè)代表提問：

目前公司員工把外訓可能是當成一種旅游的模式，另外員工會關注如果周末培訓是否會發(fā)工資。內部講師團隊方面，從廠長到部門經理，各個板塊都涉及到了，控制外訓成本，很多外訓其實可以通過內訓來解決，優(yōu)化人員管理模式，激發(fā)員工積極性。公司是制造型行業(yè)，員工倒班時間多，培訓時間不好控制。

【陳銳老師】

    我們的員工也不太樂意利用休息時間進行培訓，也對培訓有抵觸情緒，在內訓方面最重要的是把培訓質量提升上去，我們公司主要是進行OJT（在職訓）的培訓模式。甚至說結合現場的實際業(yè)務問題來進行培訓，而不是在員工在一起上一堂什么課。我們可能會安排這方面的專業(yè)能手給員工進行現場授課和指導，不過在培訓后受訓人員必須能提出相對應的解決方案出來。這種培訓方式的針對性很強。針對崗前訓，每個崗位都有崗位職能書，必須嚴格按照崗位職能書上的要求進行崗位技能培訓。完成了這些評估達標后才能上崗。對于內訓和外訓的結合，員工需要外訓不是一件壞事情，至于員工認為培訓是否跟他們的實際工作和生活有關系，這要辯證的看。比如一些女員工想學學怎么做菜，如果企業(yè)覺得對員工有幫助能提升員工積極性，那也可以搞這類的培訓。當然培訓還是要圍繞公司最重要的生產經營管理工作展開！

如果一個企業(yè)沒有外訓的時候就會走下坡路，因為內訓訓來訓去都是自己公司的員工，沒有和外界接軌，沒有外界的資訊引入到公司里來。當然，公司還是要以內訓為主，外訓關鍵是對公司的骨干和重點的人進行。

馬老師補充：在公司培訓體系建立初期，外訓大于內訓是正常的，發(fā)展一段時間后內訓外訓各半，當內部培訓體系成熟之后也需要外訓的支持；對于一個重視培訓的企業(yè)，培訓管理者的培訓比培訓師的培訓更為重要。

公司開展外訓的條件：1、內部做不了2、內部做了效果不好3、希望向外部學習4、即使內部能講但是忙不過來。培訓中最重要的成本是什么，不是場地費用，不是師資費用，而是參訓人的時間！5、調節(jié)審美疲勞6、特殊的要求。

六、湖錦酒樓培訓代表提問：

餐飲行業(yè)的基本素質參差不齊，培訓過程中講的稍微深一點會接受不了，中基層管理者都是從基層做起來的，他們渴望得到培訓。不過講的內容淺了，管理者會覺得比較低端，沒什么培訓的必要，講的內容深了，基層員工又不能領會，在組織培訓過程中如何能讓各個層次的參訓人員都能接受。另外在個人發(fā)展方面，都說培訓需要多跟高端的人接觸，但是又不想離開現在的這些同事和朋友，對于這種情況有何建議。

【馬瑜波】

  1、根據餐飲行業(yè)從業(yè)人員的特點，要注意培訓使用語言的力度和高度，以大家能夠聽懂和理解為原則；

  2、受訓人員層級落差較大，以培訓設定的目標群體為主，其它兼顧，同時要對受訓對象的管理者溝通培訓定位，以免誤會；

  3、關于培訓主管個人職業(yè)發(fā)展，根據個人情況和職業(yè)規(guī)劃，建議在現在的崗位實實在在打好基礎，練好基本功，為未來向職業(yè)培訓師發(fā)展奠定堅實的基礎；

  4、決定人際環(huán)境的處理工作人際，還要多參加社會活動，武漢華夏盛景經常會舉辦沙龍及公開課，歡迎參加！

七、某世界500強代表提問：

作為一家外資企業(yè)，我們會培訓一些比較實際的內容比如門店管理，渠道管理，陳列管理，談判技巧，執(zhí)行力，合作共贏等課程。不過前段時間一位新領導要求學習國學、弟子規(guī)。之前從來沒有進行過這類的課程。不知道是應該妥協還是去影響改變這種想法。

【梁總】

    不知道你學過弟子規(guī)沒有，我覺得人人都要學，為什么現在國學現在跟企業(yè)聯系的這么緊，因為傳統(tǒng)文化在企業(yè)管理中能有很多運用。一流企業(yè)是用文化留人 二流企業(yè)用情留人 三流企業(yè)用錢留人。你現在外企是在中國運營，跟中國人打交道，所以學習國學也是很有必要的，現在國學的表現形式很多，建議可以在網上先自己學習一下。

【陳銳老師】

    東方和西方管理的區(qū)別：西方更關注實用型的工具類的管理，而東方恰好擅長在人性方面的管理。我個人經歷過MBA的學習，這么多年下來個人覺得也有點工具化了。員工還是有精神生活的存在，畢竟我們是在東方文化的環(huán)境下工作，有時候經過東方文化的中和，外資企業(yè)的西式管理可能更加適合我們的實際情況，建議先個人學習，從中找到與企業(yè)文化想吻合的地方，再與領導進行溝通

【王老師】

  1、中西文化相互融合相互結合，孔子學院走出國門，西點軍校也在學孫子兵法，現在外資企業(yè)都在講究人才本土化戰(zhàn)略，所以老板希望把國學引入外資企業(yè)是有道理的。

  2、西式和中式文化是可以兼容的，一個管理者最佳的管理人數是7人，7=2（陰陽）+5（五行），所以很多西式管理方式也是可以根據中式文化來解釋的。中國的國學很多：弟子規(guī)、孟子、中庸、大學、易經、鬼谷子等等。西式是線性思維，有很大局限性，很多西式企業(yè)出來的人只能再進西式企業(yè)，無法融入其他企業(yè)。所以在外資企業(yè)學習國學對個人也是有幫助的。

【馬老師】

    會提問題也是非常重要的，在工作中善于提問是一個非常重要的能力！

就這個問題而言，西方文化知道要什么，中方文化知道不要什么——無為而治！知道要什么叫成長，知道不要什么叫成熟。

沒有成長的成熟和沒有成熟的成長同樣都是有害的！

    首先，你不按照領導的意愿執(zhí)行就涉及到職場通道的問題，你要想清楚；

    另外，任何一個話題都能引出我想說的話，如果用國學來解釋西方文化會非常含蓄而又韻味，如果用西方文化來詮釋東方文化就略顯直接而蒼白。所有西方文化理念在博大精深的國學里都可以找到，只不過西方太實用了，而老祖先更加人性化，只是我們要學會辨別。具體怎么做取決于你和領導間交流的結果。

八、某職業(yè)培訓師

   我有一個朋友做鞋業(yè)的，原來是土八路，現在想把原來的團隊進行升級，在升級過程中，最注重的是用一些什么樣的措施，如果用規(guī)范化系統(tǒng)化的管理，原來那幫人可能無法適應。

【唐振山】

    一個企業(yè)的發(fā)展，老板在不同階段會權衡接班人和整體管理層的任命問題。老板在心里面都有一個算盤，不會說一刀切干掉一些人，都會有一個過程。

【梁總】

    對人要有情操作，但是前提是要公司規(guī)模做大，才能把這些人進行有情操作。管理講究：忠臣掌權，能人掌事。

【馬老師】

    要對人才進行定位、定性分析：老兵、老班長、老首長；有的人做一輩子都是個老兵，有些人做一輩子也只是個老班長，不能把他放到首長的位置，否則會出事。企業(yè)在升級過沖中會遇到一類人，管理讓人頭疼，但是打江山和做業(yè)績的時候這幫人是能人，管理的目的不是管理，管理的目的是為了更好的經營。所有的方式都需要符合老板的人才觀念和人才戰(zhàn)略。我為部分企業(yè)在實施《企業(yè)關鍵人才培養(yǎng)規(guī)劃》項目，有時間可以讓你的朋友了解一下。

整個研討會提問、討論、解答熱烈有序的的進行著、時間在不知不覺中流淌，沒有中場休息，超過預定時間，大家覺得還不過癮，最后武漢華夏盛景總經理馬瑜波老師表示將來會更多的舉辦類似的沙龍活動，研討會在依依不舍中合影留念結束。

我們期待著下一次的聚會！