7S 要素模型 圖展示了影響一個組織變革能力的諸多因素的“ 多面性” （ Multiplicity ） 和“ 相互關聯(lián)性” （Interconnectedness）。該圖的另一顯著特點就是它“沒有起始點或隱含的等級關系”。在任何一個組織，不同的因素使經(jīng)營得以運轉(zhuǎn)，在一個“卓越”的組織中，每一S 要素都與其它S 要素互為補充，一致地促進公司目標的實現(xiàn)。這與第一章中所述的促銷計劃并無二致， 即內(nèi)部一致（ Internally consistent ） 和互為支持（ mutually supportive）。7S 要素模型是一個有益的工具，可幫助你理清思路，進而界定并有效地解決復雜問題。

結(jié)構(gòu)（Structure）

一個公司的結(jié)構(gòu)會影響其戰(zhàn)略規(guī)劃及變革能力。組織行為學曾講過，一個公司的結(jié)構(gòu)可以顧客或地域為焦點。例如，一個公司如果決定改變其戰(zhàn)略，以更好地關照顧客，就需要采用以顧客（Customer）為重點的結(jié)構(gòu)，將公司所有的技能用于滿足顧客的特殊需要。假定有一家電動工具生產(chǎn)廠商，出于競爭需要，需將生產(chǎn)、銷售、財務分開的功能形式（Functional form）轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃蓚€顧客部門的組織形式，其中一個部門為家庭消費者服務，另一個為工業(yè)顧客服務。這兩塊市場有著不同的需求，通過上述兩個核心部門可能有效地給予滿足。在特殊情況下，還可以建立類似矩陣式的臨時性結(jié)構(gòu)，組成項目小組專門從事新產(chǎn)品開發(fā)。

戰(zhàn)略（Strategy）

系一個公司針對或預期其外部環(huán)境、顧客或競爭對手所發(fā)生的變化而計劃采取的行動（Actions）。

風格（Style）

聽起來像是基礎組織模型中的一個新添要素，但這一S 要素更多地是與文化（Culture）相關。文化或風格是長期向整個組織的所有人員所傳遞的行為、思維、信念和象征的總和。鑒于一個公司的固有文化很難改變，制訂新戰(zhàn)略時考慮這一因素就顯得十分重要了。如果一個消費品公司一向保守，勢必需要盡全力使自己一件新產(chǎn)品的功效或活力。歷史上，寶潔公司（P&G）被認為是創(chuàng)新節(jié)奏慢的公司，但近來已有就變化，該公司在全國推出Bounce 牌織物柔軟劑之前曾用數(shù)年時間進行市場測試。與此對照的是，Duncan Hines 牌染發(fā)劑在開發(fā)出來僅15 個月后就開始在全國上市。

員工（Staff）

沒有熱血之軀，也就沒有公司的存在。彼得斯所講的員工（Staff）實際上指的是人力資源系統(tǒng)（Systems），它包括員工的評審、培訓、工資以及諸如動機、士氣和態(tài)度等無形的精神因素。如果員工們斗志昂揚，公司就有能力去應變和競爭。高層管理者常常忽視這一因素，一是因為覺得它并非那么重要，再就是它有太多“感性”的東西，“讓人事部門去應付這些事”是最常見的一種態(tài)度。但是，這一軟性要素是至關重要的，因為沒有員工的合作，一個公司何以有能力獲得成功！

才能（Skills）

這一要素與員工緊密相聯(lián)，是一個公司所擁有的獨特的能力與才干。才能（Skills）的范圍廣至一個員工會講西班牙語，對統(tǒng)計學的理解或會使用計算機，等等。有些公司在某些特定領域非常出色。杜邦（Du Pont）和3M 公司以其卓越的研究開發(fā)能力而著稱。美國國際商用機器公司（IBM）和通用電器公司的強項是為其產(chǎn)呂提供出色的服務支持。作為大型綜合集團的美國車際電話電報公司（ITT），則享譽于對其下屬企業(yè)進行嚴格財務控制的能力。國際性公司需要有懂外語并對其它風俗、文化有深入了解員工。以美國運通公司（American Express）為例，它獲取這些能力的途徑是雇傭所在市場當?shù)氐挠凶R之士為自己服務。

系統(tǒng)（System）

一個組織運營、收集信息的正式和非正式的方法步驟構(gòu)成了公司的系統(tǒng)（Systems）。如上所述，彼得斯將與人事有關的系統(tǒng)列為員工的一部分，當然這里所講的S 因素與資金物料的配置與監(jiān)控以及信息的收集系統(tǒng)不無關系。當一個公司在市場上面臨重大挑戰(zhàn)時，管理層必須擁有關于其運營、顧客及其競爭對手的詳細數(shù)據(jù)以判斷形勢的嚴重性。管理會計系統(tǒng)提供有關生產(chǎn)和成本的經(jīng)營數(shù)據(jù)。市場研究和銷售跟蹤系統(tǒng)提供有關顧客的信息。競爭情報系統(tǒng)則提供其它公司動態(tài)的消息。

首要目標（Superordinate Goals/Shared Value）

最后的這一要素是任何組織的核心所在。按照彼得斯的說法，“首要（Superordinate）一詞的詞義是位高一等”。首要目標是那些超乎一般公司目標所表述的指導性概念，諸如價值觀、理想等往往不同于紙面的內(nèi)容?！笆滓繕耸且粋€生意賴以構(gòu)筑的基礎概念”。例如，1980 年彼得斯寫道，稱惠普公司的首要目標是“在組織的各個層次上都有創(chuàng)新人員”，3M 的首要目標是生產(chǎn)“新產(chǎn)品”，而IBM 的目標則是“服務顧客”。

在公司談及目標時總要提及使命宣言（ Mission statements）。使命宣言應該是對公司目標和工作重點的一個準確而簡短的表述，不幸的是，這些宣言大多是冗長、乏味而枯燥的公文。當高級管理人員從某個著名商學院昂貴的管理培訓班學成歸來時，他們大多會成立一個專題小或外聘咨詢?nèi)藛T負責起草使命宣言。這種作法含有很大的“低水平攀比”味道。如果一個公司在其年報中包括了一個使命宣言，那么所有的競爭者也都會轉(zhuǎn)而編制他們各自的使命宣言。

克萊斯勒和金寶（制湯）公司（Campbell's soup）年報中的使命宣言可稱作是出類拔萃： “克萊斯勒的首要目標是使顧客滿意。我們通過高超的工藝、創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)良的品質(zhì)和出色的服務來實現(xiàn)這一目標，而且我們是作為一個團體來實現(xiàn)這一目標的?！保?988 年） “金寶的所有活動都以重視顧客為先導。我們的目標是通過為消費者提供品質(zhì)和價值超群的食品來實現(xiàn)利潤和股東價值的最大化；并在我們所競爭的每類產(chǎn)品中建立或確保第一或第二的地。”（1989 年）兩公司的目標是明確的?？巳R斯勒側(cè)重于讓顧客滿意，而金寶的主要目標是讓股東滿意。使命宣言的用詞通常都是精心雕琢的，以期向特定時刻的重要群體傳遞信息。克萊斯勒當時的情況是公司表現(xiàn)不凡，股票價格也很高?？巳R斯勒的重點放在獲取更多銷售。金寶是由Dorrance 家族控制的，在編寫宣言時，該公司的管理被認為只是為了該家族的利益，而不是為了廣大股東。金寶的股價落后于其它食品公司的增幅。有鑒于此，金寶力求通過在使命宣言中大談“股東價值” 來安撫華爾街。除了編制過程中的政治因素外，如果一個公司尚無自己的首要目標，使命宣言即可成為一個有益的代用品。

7S模型的優(yōu)勢 優(yōu)點