1985年間TQM的另一波新活動BPR企業(yè)再造工程，因忽略了流程，而被許多管理學家濫用成了「企業(yè)再造工程」的口號，而宣告失敗，使TQM紅了20年的活動走向ISO–2000體系，但是，此時，Motorala在默默的推動BPR，而形成6 Sigma管理模式的興起，再加上1997年GE公司的大力推動發(fā)揚，在近5-10年，6 Sigma管理模式紅極一時，但是許多神話迷思卻誤導許多企業(yè)人。

迷思Ⅰ：3.4 ppm，質量水平。

導正Ⅰ：3.4 ppm是CA值 ±1.5δ的六標準差不良率，它不易做到，只是理想目標而已，能做到4 Sigma, 5 Sigma就不錯了。

迷思Ⅱ：黑帶傳奇BB=Black Belt。

導正Ⅱ：BB只是受過專業(yè)訓練的專業(yè)推動人員，SS推動成功在于GB綠帶及MB/Champion由上而下的項目改善活動。

迷思Ⅲ：這是新發(fā)明的一套管理方式。

導正Ⅲ：它只是利用SPC/DOE做分析/改善，而以DMAIC模式來強化PDCA做現場改善（D-Define/M-Measure/A-Analysis/I-Improve/C-Control）。

6 Sigma不是獨立存在的名詞，它應稱為6 Sigma項目管理模式，它不用深入的統(tǒng)計，只要用二個簡易指標值CA/C，再導出CPK值，就可對現場做客觀性管控。

CA值＝準確度/Accuracy/和平均值的錯誤有關。

CP值＝精密度/Precision/和精準差的大小有關。

CPK值＝CP(1-|CA|)

CPK值等于2.0即是六標準差，它是在規(guī)格范圍的一半要求下完成，例如，計劃10天完工，而5天完工，計劃10萬元完工，而5萬元完工，計劃10人完工，而5人完工。

結論：SS即是新式的「工作改善/效率提升」。