何謂危機(jī)？心理學(xué)上把個(gè)體面臨突發(fā)的重大生活逆遇，既不能回避、又無法用通常的方法來解決時(shí)的狀態(tài)之為危機(jī)。對(duì)于企業(yè)來說，“日新月異”這樣的詞已經(jīng)不足以形容當(dāng)今社會(huì)的競爭變化，因此，各種各樣的突發(fā)事件也是層出不窮。輕則給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來工作上的困擾，嚴(yán)重的甚至威脅到企業(yè)的完整性和生命力。

    面對(duì)危機(jī)，不同的人有不同的心態(tài)。有的人把危機(jī)看做是打擊，在危機(jī)面前灰心喪氣，怨天尤人，也有的人把危機(jī)看做是機(jī)遇，竭力利用危機(jī)產(chǎn)生的動(dòng)蕩，象水一樣，隨物賦形，在危機(jī)中更上一層樓。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時(shí)我瘋狂，別人瘋狂時(shí)我冷靜?？v觀全球，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，都會(huì)造就新的高速增長和新的技術(shù)領(lǐng)域。所以可以說危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。

    箭牌家族的創(chuàng)始人威廉·瑞格理的發(fā)家史，可以說明危機(jī)背后就是機(jī)遇的道理。

​    1891年，胸懷獨(dú)立創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的威廉剛剛29歲，他帶著妻兒到芝加哥注冊(cè)了一家瑞格理公司。這家公司的業(yè)務(wù)是代銷肥皂。

​    不過，沒多久，威廉就發(fā)現(xiàn)，發(fā)酵粉比肥皂更暢銷，而且利潤奇高。于是威廉當(dāng)機(jī)立斷，把所有資金都投入去進(jìn)貨發(fā)酵粉。

​      正當(dāng)威廉躊躇滿志打算大賺一筆的時(shí)候，危機(jī)出現(xiàn)了。由于當(dāng)?shù)刈霭l(fā)酵粉生意的店家都看到了這塊的利潤，他們很快在內(nèi)部形成了固定的商業(yè)圈。作為外來者，威廉根本不是他們的競爭對(duì)手。

​       發(fā)酵粉不容易保存，如果不盡快處理，威廉將血本無歸。于是威廉決定拿出兩大箱口香糖作為贈(zèng)品。每位買發(fā)酵粉的顧客，都可獲贈(zèng)兩包口香糖。這個(gè)促銷手段深得當(dāng)?shù)鼐用竦南矏?。很快，他手中的發(fā)酵粉被搶購一空。

​     機(jī)遇之門打開了。威廉在其中看到了商機(jī)：口香糖比發(fā)酵粉更受歡迎！他開始銷售口香糖，并把肥皂和發(fā)酵粉作為贈(zèng)品。

​     口香糖生意越來越好，于是在1892年，威廉決定創(chuàng)造屬于自己的口香糖品牌，箭牌口香糖就此誕生。

​     一次銷售危機(jī)產(chǎn)生的新機(jī)遇，就這樣開創(chuàng)了一個(gè)世界性的品牌。

    威廉的事跡，說明機(jī)遇往往會(huì)在你面臨危機(jī)的時(shí)侯被發(fā)現(xiàn)，只要你有足夠的眼力。美國前總統(tǒng)肯尼迪是這樣解釋危機(jī)的：“?！?，意味著危險(xiǎn)；“機(jī)”，意味著機(jī)遇。

    要知道，世事的起伏本來就是波浪式的，正如在漲潮的海上漂浮，雖然風(fēng)吹浪打，但若能了解水流，順?biāo)兄郏湍軌蜣D(zhuǎn)危為機(jī)。一個(gè)擁有水之智慧的領(lǐng)導(dǎo)者，就是一個(gè)能夠在動(dòng)態(tài)的不平衡中取得平衡的人，他能將逆境中的劣勢(shì)巧妙地轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。

    二十世紀(jì)九十年代末，亞洲金融危機(jī)中，海爾在印尼和馬來西亞的企業(yè)也受到影響，很不景氣。但是海爾并沒有像其他外資一樣忙于撤資，反而是在精密的社會(huì)調(diào)查后，加大了廣告力度。

    選擇這個(gè)時(shí)機(jī)進(jìn)入，一是張瑞敏是看準(zhǔn)了外資紛紛外撤留下的市場空檔，二是市場調(diào)查顯示，東南亞的家電消費(fèi)是持幣待購而非市場飽和。所以，等市場一旦回暖，海爾盡可占得先機(jī)。

    同時(shí)，由于危機(jī)導(dǎo)致包括勞動(dòng)力在內(nèi)所有要素價(jià)格大幅縮水，海爾不但輕而易舉地獲得了非常優(yōu)良的廣告位置，而且廣告的價(jià)錢還不到金融危機(jī)前的三分之一。

    張瑞敏曾說：“只要能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，我就將成為春天中最誘人的風(fēng)景?！?/p>

    事實(shí)正如張瑞敏所預(yù)料的那樣：當(dāng)東南亞金融危機(jī)過去，家電市場迅速重新啟動(dòng)之時(shí)，人們眼中看到、耳中聽到最多的家電品牌，便是海爾。可以說，靠一場金融危機(jī)，海爾將自己深深扎根于東南亞。

    其實(shí)，這場金融危機(jī)帶給海爾的好處還不僅于此。經(jīng)過了這次危機(jī)的洗禮，海爾完善了企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。因此，當(dāng)十年后，2008年美國次貸引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球時(shí)，海爾品牌再次逆市上漲，國內(nèi)外營業(yè)額均有不俗增長，給全球危機(jī)下的寒冬又添了一抹春意。

    海爾在危機(jī)中，能夠眼疾手快地抓機(jī)遇，跟領(lǐng)導(dǎo)層的靈活決策分不開。可以說，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)可危機(jī)是可怕的，這是人之常情。只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)看到危機(jī)的好處：可以淘汰弱者，留出更多空缺的領(lǐng)地；也可以借打造自身，提高企業(yè)的競爭力和抵抗力。

    領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識(shí)也決定著企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的行動(dòng)力。一個(gè)組織越是滿足于過去的成就,就越容易忽略競爭環(huán)境的變化而喪失危機(jī)意識(shí)。越缺乏危機(jī)意識(shí)的組織其變革的意愿就越小、創(chuàng)新的動(dòng)力就越不足，也就越有可能在競爭的洪流中遭受挫敗。

    所以說，危機(jī)的確蘊(yùn)含著失敗的基因，但是更多的是孕育著成功的種子。只要領(lǐng)導(dǎo)者有水一樣的靈活機(jī)動(dòng)的思維，就能發(fā)現(xiàn)種子，并滋潤它，培育它，最終收獲潛在的成功果實(shí)。