VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來的進化型自組織，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來進化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具，尤其適應(yīng)強調(diào)方向+試錯的戰(zhàn)略管理模式下的目標(biāo)管理。

然而OKR引入中國后卻再次陷入實施困境，很多企業(yè)是因為實施KPI沒有帶來好的效果而使用的OKR，在引入期的時候都對OKR都賦予了較高的期望值。但是讓人遺憾的是經(jīng)歷當(dāng)初激動人心的OKR培訓(xùn)演講、高層OKR實施動員、公司與部門乃至員工OKR討論設(shè)定、OKR模擬實施到正式實施后，這些率先實施OKR的企業(yè)很快在實踐中再次遭遇尷尬。他們發(fā)現(xiàn)原本被給予較高期望值的OKR在實踐中沒有達到當(dāng)初培訓(xùn)師們宣傳的那樣效果，結(jié)局不盡人意甚至有點讓人沮喪。

OKR起源于上個世紀(jì)80年代INTEL公司推行“粉碎行動計劃”， OKR作為該計劃實施的助力工具至今已經(jīng)有40年的發(fā)展歷史。如今OKR風(fēng)靡硅谷并在GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN等企業(yè)得到了廣泛運用，由于硅谷企業(yè)有著其獨特的核心能力、發(fā)展環(huán)境與國家文化，如果忽略這一點盲目引進必然會造成OKR的“水土不服”。一些中國企業(yè)引入OKR就是在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)看了一段OKR介紹視頻、聽了一場OKR公開課，或是讀了一本OKR的書以后就草率地引入，甚至一些企業(yè)經(jīng)理人為了完成自己的“政績”而強力要求引入OKR。他們根本沒有深刻地去分析、理解OKR應(yīng)用的環(huán)境背景等要求，凡此種種就必然會導(dǎo)致企業(yè)OKR引入后，卻立刻在實施層面陷入以下幾個方面的困境。

困境一 戰(zhàn)略方向不清晰導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)定缺乏必要的來源依據(jù)

OKR強調(diào)試錯但并非讓企業(yè)在沒有戰(zhàn)略的背景下盲目地試錯，無論是公司層面OKR，還是部門、員工層面OKR都必須在統(tǒng)一的戰(zhàn)略語境下設(shè)定。然而每當(dāng)我們和很多互聯(lián)網(wǎng)公司談到這一點時，他們中的很多人都告訴我說公司沒有戰(zhàn)略！理由是我們的外部環(huán)境迭代的速度太快，根本無法制定戰(zhàn)略，更有甚者認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司根本不需要戰(zhàn)略，這是一種對戰(zhàn)略理解認(rèn)識上的錯誤與偏差。

談到戰(zhàn)略，在現(xiàn)實之中不同的人對戰(zhàn)略的理解也不盡相同的。在大學(xué)教授的眼里，戰(zhàn)略是管理的理論，是一本本書籍和學(xué)術(shù)的報告，是一門大學(xué)本科到博士研究生需要學(xué)習(xí)數(shù)年的課程；在學(xué)生的眼里，戰(zhàn)略是一門玄妙到高深莫測的大學(xué)問，是一些似懂非懂的體系與理論框架。在窮人眼里，戰(zhàn)略就是一年怎么能賺到錢來滿足他的基本生活；而在富裕的商人眼里，戰(zhàn)略就是一年如何賺到更多的錢，這些錢不僅僅是滿足他的生活基本需要，而是如何生活地更好。但是商人不是企業(yè)家，他們永遠無法達到企業(yè)家對戰(zhàn)略認(rèn)識的境界！

　　從企業(yè)發(fā)展的維度來分析，處于不同發(fā)展階段企業(yè)家眼里的戰(zhàn)略是不同的：創(chuàng)業(yè)期的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策更多的是依賴于創(chuàng)業(yè)者的直覺，在這個時期他們眼里的戰(zhàn)略其實就是一種感覺，完成資本的最原始積累，就是其在這個階段特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個時候企業(yè)的戰(zhàn)略往往是十分短視的，因為“人窮志短”，只能想著明天有沒有米下鍋。所以這時候企業(yè)的戰(zhàn)略是什么賺錢就做什么。在這個階段里，一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人突破了戰(zhàn)略思維的短視，就能走上另一臺階，使得自己的企業(yè)進如成長期。 而一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人無法突破其戰(zhàn)略思維的短視，就無法進入成長期。所以我們在全國各地講課和中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者進行溝通交流時經(jīng)常說：你做了一個企業(yè)并沒有什么了不起，因為在特定的時期你只是完成了資本的最原始積累，重要的是你是否有實現(xiàn)資本不斷增值的能力！

　　企業(yè)處于成長階段的時候，在大部分企業(yè)家眼里戰(zhàn)略更多地是一種經(jīng)驗。正所謂老馬識途，很多成長期企業(yè)的偉大的戰(zhàn)略決策都與其創(chuàng)業(yè)者豐富的經(jīng)驗認(rèn)識密不可分，譬如google公司拉里·佩奇及其精英團隊有著讓google保持旺盛創(chuàng)新能力與經(jīng)驗，這是這樣的能力與經(jīng)驗才讓google為客戶打造一個又一個超乎想像的、令人尖叫的產(chǎn)品。在眾多中國企業(yè)的成長期，企業(yè)家的經(jīng)驗確實成就了一批處于成長期的中國企業(yè)，但是經(jīng)驗不是成長期企業(yè)唯一的成功因素，當(dāng)經(jīng)驗假設(shè)的環(huán)境前提發(fā)生重大變化以后，我們的企業(yè)家如果還是墨守著經(jīng)驗主義來經(jīng)營企業(yè)的話，會使得企業(yè)陷入經(jīng)營的“黑洞”。很多中國互聯(lián)網(wǎng)公司在創(chuàng)業(yè)到C輪后就消失一多半，究其原因還是和他們的領(lǐng)導(dǎo)人犯了“尊重了歷史，忽略了變化”的經(jīng)驗主義、缺乏戰(zhàn)略思維錯誤有很大的關(guān)系。

　　當(dāng)企業(yè)順利經(jīng)歷了成長期的考驗，進入成熟期以后，在企業(yè)家眼里，戰(zhàn)略就變成了一種決策的工具和管理的方法。在這個時候企業(yè)家開始意識到企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略作為企業(yè)管理的核心，企業(yè)所有的職能行為都應(yīng)當(dāng)緊緊地圍繞著其戰(zhàn)略來做，而戰(zhàn)略的決策也不再是依賴自己的直覺與經(jīng)驗。所以，戰(zhàn)略管理的方法和工具受到企業(yè)家的重視。在他們的眼里，戰(zhàn)略不再是虛無飄渺的務(wù)虛的東西，它是一個實實在在的能夠引領(lǐng)企業(yè)未來發(fā)展的綱領(lǐng)，它甚至還是關(guān)系到企業(yè)未來的管理體系。進入到這個階段的企業(yè)的決策與行為越來越成熟，正是因為成熟，所以他們不太容易倒閉。因此他們中的一些人會提出“百年企業(yè)”的主張，他們已經(jīng)有了將財富往下一代傳承的能力，有了獲得資本不斷增值的能力。

　　不同階段的企業(yè)家，眼里的戰(zhàn)略是不同的。說明了任何一個企業(yè)，無論處于什么時期都有著其固有戰(zhàn)略管理的表現(xiàn)形態(tài)，無論這個企業(yè)是采取顯式的、自覺的戰(zhàn)略管理模式，還是采取隱式的、自發(fā)的戰(zhàn)略模式，企業(yè)都在進行著戰(zhàn)略管理，只是其表現(xiàn)形態(tài)的不一致。 而處于不同時期、不同環(huán)境下的企業(yè)，適合的戰(zhàn)略管理方式是不同的。

由于對待戰(zhàn)略的認(rèn)識上的誤區(qū)，很多中國企業(yè)缺乏主動梳理企業(yè)戰(zhàn)略的意識，甚至缺乏規(guī)劃自身戰(zhàn)略的能力。OKR是被要求放在大的戰(zhàn)略背景下去思考的，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境的快速迭代需要我們更加認(rèn)真地思考公司戰(zhàn)略方向，并有效地通過鼓勵試錯來尋找到公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)路徑。如果公司的戰(zhàn)略方向不清晰，那么OKR設(shè)定中目標(biāo)O就失去了來源于依據(jù)，后面的KR、ACTION的設(shè)定也成了“無本之木、無源之水”。

困境二 員工缺乏自我價值實現(xiàn)的追求，OKR難以實現(xiàn)挑戰(zhàn)性

雖然同屬互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是很多中國互聯(lián)網(wǎng)公司的實際屬性與硅谷公司有著巨大差異。首先硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司是典型的“全球創(chuàng)新精英團隊”招聘，致力于打造“全球創(chuàng)新精英文化”。以

Google為例，為了保持Google公司精英屬性，其招聘有著十分嚴(yán)格面試標(biāo)準(zhǔn)，所有候選人在加入Google公司之前，都需要經(jīng)過公司“近乎殘酷的12輪面試”。即使今天Google發(fā)展成為全球跨國公司，依然在招聘上要求異常嚴(yán)格，根據(jù)Google前任HR負(fù)責(zé)人拉斯洛透露的數(shù)字：每年大約有300多萬世界名校畢業(yè)生來Google應(yīng)聘，但是最后被Google錄取的僅為700人左右。而一個意欲僅靠老板商業(yè)模式和一絲不茍地執(zhí)行來獲得成功的“互聯(lián)網(wǎng)公司”（例如做二手車交易的互聯(lián)網(wǎng)公司）其團隊不可能按照“全球創(chuàng)新精英團隊”招聘標(biāo)準(zhǔn)來打造。

其次硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司苛刻的招聘要求對應(yīng)的是完美的高薪酬、高福利待遇。高薪酬、高福利的合理運用能夠釋放出精英團隊人性中的最為積極的因素，能促進精英團隊不斷地突破技術(shù)瓶頸，打造出一個又一個讓客戶尖叫的、令人驚喜的成果。Google公司是全球最佳雇主之一，有著全球近乎完美的高薪酬、高福利待遇。美國雇主評價網(wǎng)站Glassdoor發(fā)布的一項數(shù)據(jù)顯示，Google工程師平均年薪可以達到12.8萬美元，居于當(dāng)年薪酬排行榜首位，與此同時這些幸運的工程師們還可以持有Google公司不斷增值的股票。正是這樣的高薪待遇，才吸引著美國常春藤名校畢業(yè)學(xué)生來嘗試Google所提供的空缺崗位面試的機會。正是基于這樣的假設(shè)與薪酬福利待遇，Google公司才實施了基于人性積極理論的OKR工作法以求挖掘“創(chuàng)意精英”的創(chuàng)造力。

美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出著名的“馬斯洛需求理論”。馬斯洛將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：

（1）   生理需要：維持個體生存和延續(xù)種族發(fā)展需要，如人對飲食、睡眠、休息等需要。

激勵措施：加強薪資激勵、改善勞動環(huán)境、充分的休息時間、提高勞動福利

（2）   安全需要：個體要求穩(wěn)定、安全、受到保護、免除恐懼和焦慮、獲得安全感的需要。

激勵措施：穩(wěn)定規(guī)章制度、穩(wěn)定就業(yè)、勞動保護、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利

（3）   歸屬與愛的需要：個體要求被接納、愛護、關(guān)注、鼓勵、支持等的需要。

激勵措施：提供同事間社交往來聚會，建立良好的工作氛圍，開展有組織的體育比賽和集體聚會、員工旅游、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷等

（4）   尊重需要：獲得并維護個人自尊的需要，包括自尊和受到他人的尊重。

激勵措施：公開獎勵和表揚，強調(diào)工作任務(wù)重要性性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽獎?wù)隆?yōu)秀員工光榮榜、勞動競賽等

（5）   自我實現(xiàn)的需要：個體渴望充分實現(xiàn)自我價值、自我潛能得以發(fā)揮的需要。

激勵措施：工作豐富化、特殊意義的工作、委派特別任務(wù)、充分授權(quán)、自我管理

馬斯洛需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，只有在極其特殊的情況下這樣次序才會出現(xiàn)例外。

因此那些急于在自己的企業(yè)中實施OKR的公司高層，首先要冷靜下來思考自己公司的員工到底處于哪種馬斯洛需要的層級？表面上同樣是“互聯(lián)網(wǎng)公司”，但是你打造的平臺是否如google、facebook、linkin那些硅谷的高科技公司那樣足以支撐引導(dǎo)員工去追求自我價值？不要一昧地說“自我價值實現(xiàn)”是最好的激勵，如果他們連最基本的薪酬、福利等物質(zhì)需求還沒有得到滿足，連最基本的生存安全感都沒有，又如何讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)自我，優(yōu)先去追求“自我價值實現(xiàn)”？我們有時候抱怨員工不思進取、沒有追求，極有可能是因為他們的某些低層次需要（生理、安全、愛和自尊）未得到充分滿足，這正是員工不思進取、沒有追求動機的最主要動因。OKR是在硅谷自組織的場景應(yīng)用下被發(fā)揚光大的，而自組織的首要特征就是員工需要自我管理，有著強烈自我價值實現(xiàn)的追求動機，早已脫離了較低層次需求的滿足這個階段。因此作為中國互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者要想使用OKR激發(fā)員工自我價值實現(xiàn)的動機，那么就得首先滿足員工低層次需要，再去考慮用OKR去引導(dǎo)他們追求更高層次的需要。

困境三  企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，60%自我設(shè)定KR不具有操作價值

很多企業(yè)使用OKR是期望能夠激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力，推動公司不斷試錯、創(chuàng)新。但是僅僅靠引入OKR工具就能夠推動企業(yè)創(chuàng)新嗎？ 還是實施OKR成功必須要企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)營造出一個創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍？似乎所有的OKR研究人員都沒有認(rèn)真思考過這個問題。

事實上管理工具本身可以助力企業(yè)文化的培育，但是如果企業(yè)只關(guān)注工具卻不重視工具本身所需要的創(chuàng)新文化的建設(shè)，OKR肯定無法有效地助力企業(yè)創(chuàng)新文化的打造，更無法推動員工不斷創(chuàng)新、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。試問，如果一個企業(yè)缺乏鼓勵員工自由夢想的環(huán)境，怎么可能憑一個OKR的管理工具就能激發(fā)出員工無與倫比的創(chuàng)造力？最偉大的創(chuàng)新的源泉是什么？答案是創(chuàng)新思想，正如埃文斯評價福特汽車的創(chuàng)新：“他真正的天才創(chuàng)意在于，每個人都應(yīng)該擁有一輛汽車的理想！”我們在創(chuàng)新領(lǐng)域差距的根源之一在于思想的差距，引用美國著名經(jīng)濟學(xué)家保羅.羅默的一句話：解釋經(jīng)濟差距，我們不但要研究工廠和交通設(shè)施，還必須以一樣的熱忱去研究“思想的差距”，以及與創(chuàng)造思想相關(guān)的知識生態(tài)和思想市場。

實施OKR首先要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)能夠打破自身思想的禁錮，在企業(yè)內(nèi)部建立開放、創(chuàng)新的文化，能夠主動擁抱OKR讓員工充分自由地思考，打造出一個具有“創(chuàng)新能力”的高績效團隊。創(chuàng)新固然不能走老路，要求我們在思想、路徑、方法與工具上都有所突破，敢于想象和試錯。但是我們也必須意識到，創(chuàng)新是需要身深厚的歷史經(jīng)驗、技能的積累，如果員工團隊缺乏對現(xiàn)實的理解，連“模仿”都沒有學(xué)會又何來“創(chuàng)新”？在實踐中，OKR實施首先強調(diào)運用目標(biāo)O來引導(dǎo)團隊前進的戰(zhàn)略方向，在“方向+試錯”的戰(zhàn)略管理模式情景下，目標(biāo)O不可能那么具體、數(shù)據(jù)化，因此需要在一個更短的周期（如季度）內(nèi)設(shè)定KR，通過可衡量的、可量化的KR來度量目標(biāo)O的進展?fàn)顟B(tài)；同時為了挖掘底層員工的創(chuàng)造力，OKR要求50%的KR來自于員工自我提議設(shè)定，同時OKR還鼓勵員工在季度內(nèi)根據(jù)自身對KR信心指數(shù)的判斷，不斷地迭代、刷新KR；如果KR在很長周期內(nèi)沒有刷新，那么極有可能說明該員工在KR設(shè)定上沒有積極地去嘗試創(chuàng)新。由此我們可以看出KR的設(shè)定又很大的操作難度與挑戰(zhàn)性；對員工自身的歷史經(jīng)驗、技能積累要求非常高，因為只有員工歷史經(jīng)驗、技能的積累達到一定高度，才能探索、提議出能夠準(zhǔn)確度量目標(biāo)O進展情況的KR。

困境四  更短周期OKR設(shè)定卻因增加員工工作量而遭遇反感、抵觸

    與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，一些創(chuàng)新型、朝陽型產(chǎn)業(yè)由于外部環(huán)境迭代速度快，戰(zhàn)略調(diào)整周期短，因此更加青睞于短周期的OKR設(shè)定。盡管OKR實踐沒有一個統(tǒng)一的周期標(biāo)準(zhǔn)，但是年度與季度OKR設(shè)定、月度審視、周ACTION迭代是絕大多數(shù)實施OKR企業(yè)的選擇。更短周期的OKR的目的就是為了確保組織績效目標(biāo)設(shè)定與外部環(huán)境快速迭代相適應(yīng)，提高組織目標(biāo)設(shè)定與外部環(huán)境匹配的敏捷性。

    OKR的這一做法本身無可厚非，但是在實踐操作中卻在很多企業(yè)遭遇了員工的反感、抵觸，他們甚至認(rèn)為更多周期的目標(biāo)與計劃增加了他們?nèi)粘２槐匾墓ぷ髁?，久而久之對OKR產(chǎn)生了懈怠的情緒。北京某互聯(lián)網(wǎng)公司在2016年引入OKR體系，剛開始時公司高層十分重視OKR導(dǎo)入，公司聯(lián)合創(chuàng)始人親自在公司內(nèi)部組織OKR學(xué)習(xí)并宣傳動員。由于高層的倡導(dǎo)，在OKR培訓(xùn)師的鼓動下，公司開始開發(fā)出年度的OKR并將其分解到季度，隨后將公司季度OKR分解到部門乃至員工，在部門與員工層面強制要求按照目標(biāo)O-KR-ACTION的邏輯思路設(shè)定自己的OKR，部門與員工層面OKR是按照季度設(shè)定，而ACTION則是按照周頻度設(shè)定。OKR實施了僅僅半年不到，公司聯(lián)合創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)OKR并不是像當(dāng)初想像的那樣能夠受到員工的熱烈響應(yīng)，在半年運行期間，員工發(fā)現(xiàn)如何為目標(biāo)O設(shè)定一個有挑戰(zhàn)性又能準(zhǔn)確度量目標(biāo)O進展的KR是那么的困難，于是乎KR刷新頻度變得越來越慢；同時員工根據(jù)其對KR的信心指數(shù)來調(diào)整KR的值也基本流于形式，因為雖然公司沒有將OKR于考核掛鉤，但是由于實施了OKR透明、圍觀制度，因此由于擔(dān)心OKR自我評估后得分較低被大家圍觀，很多員工提議的OKR往往是保守的、缺乏挑戰(zhàn)性，OKR于原來引入時候的初心漸行漸遠。

困境五  OKR費時費力最后成了溝通工具，被迫與績效考核掛鉤、回歸KPI

很多公司引入OKR時候發(fā)現(xiàn)，如果不把OKR與績效考核掛鉤似乎沒有什么好的方式來鼓勵員工使用OKR。雖然硅谷很多企業(yè)沒有直接將OKR與考核、獎金激勵掛鉤，但是硅谷很多企業(yè)是將OKR當(dāng)成員工參與項目孵化、實現(xiàn)自我價值的管理工具來用，硅谷很多公司的OKR主要都運作在項目管理之中，讓參與項目的每一位員工去使用OKR來實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。這些項目如果研發(fā)成功，那么會立刻轉(zhuǎn)化為一個個待孵化的項目公司，隨后在資本市場不斷路演吸引風(fēng)投投資，隨后再不斷迭代產(chǎn)品并探索商業(yè)模式，原來參與研發(fā)的項目組成員就會成為待孵化項目公司的股東。硅谷企業(yè)這種獨特的激勵員工的方式本質(zhì)上是賦予了每一位項目成員使命感，把他們的個人價值實現(xiàn)與項目公司未來的命運緊密聯(lián)系在一起。在這樣的“以創(chuàng)業(yè)者為本”的特殊的項目激勵模式下，每一位使用OKR的項目成員必然能夠迸發(fā)出無與倫比的創(chuàng)造力，享受著克服研發(fā)道路上一次又一次困難而帶來的成就與快樂。

而國內(nèi)的很多互聯(lián)網(wǎng)公司本身不具備這樣的先天背景優(yōu)勢，尤其是大型國有企業(yè)集團旗下的互聯(lián)網(wǎng)公司更是如此，盡管國務(wù)院和各級國資委一直強調(diào)要堅決推動混合所有制改革，但是真正采取硅谷公司這種激勵模式的幾乎很少有為之。當(dāng)OKR失去了原來“以創(chuàng)業(yè)者為本”激勵環(huán)境，其實施效果就開始變得十分尷尬，很多企業(yè)費時費力地實施OKR最后卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，僅僅變成了公司內(nèi)部目標(biāo)溝通的工具，甚至最后被迫將其與績效考核、獎金掛鉤，OKR再次變成了KPI，企業(yè)只是將績效管理工具換了個名字而已，實質(zhì)的內(nèi)容沒有任何變化，在OKR實際操作中“掛羊頭、賣狗肉”。

因此如何利用OKR工具更好地激勵員工，是中國企業(yè)每一位OKR推動者必須要想清楚的，如果失去了“以創(chuàng)業(yè)者為本”的激勵環(huán)境，那么OKR實施必然會大打折扣，甚至讓員工感覺是負(fù)擔(dān)。這不僅沒有發(fā)揮OKR本身應(yīng)有的激勵員工的作用，反而會影響公司內(nèi)部的團結(jié)與創(chuàng)新文化的打造。

上述內(nèi)容是近兩年來眾多中國企業(yè)引入OKR時所陷入的五大困境，如果處理不當(dāng)、稍有不慎就很難在企業(yè)內(nèi)部有效地實施OKR，OKR的中國之旅就會遭遇我們不想看到的“滑鐵盧”。

OKR已死？還是亟待改進？

這一切要取決于我們每一位OKR的推動者，要取決于我們每一位企業(yè)OKR企業(yè)踐行者們。

未來我們將會交上什么樣的OKR答卷？讓我們拭目以待！