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戰(zhàn)略績效管理權(quán)威專家
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秦楊勇:OKR成功實施的五大收益
2021-03-21 2492

如果我們可以正確地實施OKR會給我們帶來以下幾個方面的收益

收益1:較好地匹配“方向+試錯”戰(zhàn)略管理模式場景下的敏捷性要求

OKR強調(diào)使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、ACTION的邏輯聯(lián)動,強調(diào)KR在季度內(nèi)的頻繁迭代,20年的使命由5年的愿景承接,而5年愿景又可以轉(zhuǎn)化為年度OKR,年度OKR則可以轉(zhuǎn)化為季度OKR,季度OKR可以反向交互修訂年度OKR,即使在季度運行中,可以通過月度審視、周信心指數(shù)復(fù)盤等手段實現(xiàn)KR的試錯、調(diào)整、迭代;在OKR場景中,季度KR還可以通過更短周期的ACTION(周行動計劃)來落實,ACTION周計劃是圍繞KR實現(xiàn)來編制的,KR調(diào)整后ACTION周計劃也會隨之調(diào)整。這對于互聯(lián)網(wǎng)等外部環(huán)境迭代速度較快的企業(yè)尤為匹配,與BSC、KPI相比較好地匹配“方向+試錯”的戰(zhàn)略管理模式場景,提升目標(biāo)設(shè)定的敏捷性。

收益2:考核解耦鼓勵員工挑戰(zhàn)、冒險、創(chuàng)新,強化員工自我管理意識

  從OKR的全球?qū)嵺`來看,硅谷很多的互聯(lián)網(wǎng)公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司實施OKR幾乎都是不與績效考核、薪酬激勵掛鉤,其目的就是為了讓員工在一種自然、自發(fā)的狀態(tài)下設(shè)定有挑戰(zhàn)的、有野心的、甚至是非常難以實現(xiàn)的OKR,鼓勵員工冒險、試錯,敢于嘗試各種創(chuàng)新以尋求戰(zhàn)略實踐的最佳路徑,預(yù)防因為考核而扼殺了員工挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)的創(chuàng)新意識;OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰(zhàn)、冒險、創(chuàng)新一旦固化為公司的文化氛圍后,還可以激發(fā)員工自我實現(xiàn)的動機需求,有效地強化員工自我管理的意識,為未來打造自組織,推動組織架構(gòu)的進化奠定堅實的基礎(chǔ)。

收益3:引導(dǎo)員工把精力聚焦于那些最重要的OKR上

約翰?道爾(John-Doer) 在其專著《這就是OKR》中不斷地強調(diào)OKR設(shè)置要堅持“少即是多”原則。OKR設(shè)定特別強調(diào)聚焦,強調(diào)O、KR、Action的優(yōu)先順序。一般來說無論在公司、團隊還是個人層面實施OKR,O的總體數(shù)量一般建議不超過5個,當(dāng)期支持度量每個O的KR數(shù)量一般在2-4個。因此OKR并不是要面面俱到,而是要員工在專注日常工作任務(wù)同時,還要特別聚焦那些最為優(yōu)先的、最為重要的OKR上,這些OKR的實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略方向明晰、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響將是非常重要的、可實施的,即使是試錯其成功后的收益也一定是極高的,公司從戰(zhàn)略層面考慮也十分愿意承擔(dān)試錯成本的。

收益4:開放、平等的溝通氛圍促進績效溝通

一個組織的溝通氛圍決定了組織運行效率,在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中,如果能形成開放、平等的溝通氛圍,做好組織溝通,對促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成能起到事半功倍的效果。

暢通而有效的縱向與橫向的溝通,有利于OKR信息在組織內(nèi)部的充分流動和共享,有利于提高組織工作效率,有利于增強民主管理,促進組織決策的科學(xué)性與合理性。

我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)實施KPI考核時,盡管KPI體系的思想本身并不排斥績效溝通與復(fù)盤,但是在實際操作中很多企業(yè)還是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具,對于績效溝通與復(fù)盤往往停留在制度紙面上無法落地。究其原因是因為考核思維造成企業(yè)內(nèi)部沒有形成開放、平等的溝通氛圍,分解KPI指標(biāo)變成了強制的、不可調(diào)和的“政治任務(wù)”。OKR在Google被稱之為“令人發(fā)指的溝通工具”,OKR的導(dǎo)入要求最高領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個擅長集思廣益的人,企業(yè)內(nèi)部溝通風(fēng)格必須表現(xiàn)為上情下達,下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給組織成員,鼓勵組織成員參與管理與決策,注重調(diào)動組織成員工作積極性強調(diào)營造開放、平等的溝通氛圍。OKR導(dǎo)入后可以通過“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風(fēng)暴”等多種手段促進公司、部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。

收益5:公開、透明的OKR更有利于促進跨部門協(xié)同

  勞動分工理論催生了部門的產(chǎn)生,提高了企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化運作水平,但是也同時給企業(yè)帶來的跨部門協(xié)作的困擾。很多企業(yè)部門內(nèi)部的協(xié)作沒有任何問題,但是跨部門溝通就會問題不斷;在企業(yè)內(nèi)部我們經(jīng)常會遇到一個無奈的現(xiàn)象:就是一項工作分配好由一個部門主導(dǎo)另一個部門協(xié)作,但因配合不當(dāng),遲遲無法交付;甚至跨部門工作經(jīng)常出現(xiàn)多個部門重復(fù)做了同一份工作;而當(dāng)工作出現(xiàn)問題,各部門相互推卸責(zé)任,無人擔(dān)責(zé);這些都是我們工作中經(jīng)常遇到的跨部門協(xié)同問題,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,部門越來越多,成員也逐漸增加,工作慢慢細化,跨部門之間的工作越來越難做,協(xié)同效果低下,影響公司整個工作效率。

Google公司在實施OKR的時候有一個原則性要求,就是OKR必須透明,組織內(nèi)的最高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、員工都能看到彼此的OKR,原因是Google公司認為要想保持高效協(xié)同就必須目標(biāo)透明,只有OKR透明才能讓各個部門、員工能夠彼此知曉對方需要我們配合什么?同時OKR的設(shè)定不僅僅是單向的自上而下設(shè)定,就如同平衡計分卡強調(diào)在客戶維度要進行“內(nèi)部協(xié)作客戶需求思考”那樣,要進行部門之間橫向OKR的對齊、鏈接。只要現(xiàn)實有需求,OKR允許所有團隊成員的OKR連接在一起,例如如果一個員工認為另外一個部門負責(zé)人的OKR與自己有關(guān),就可以主動連接這個另外部門負責(zé)人的OKR,通過部門及其崗位之間OKR的對齊、協(xié)同OKR的設(shè)定來促進跨部門協(xié)同。

收益5:60%的OKR來自自下而上的設(shè)定,促進員工認同提升敬業(yè)度

如何提升員工敬業(yè)度是很多公司最高層經(jīng)理與HR共同關(guān)系的話題。德勤公司進行的一項為期兩年的研究發(fā)現(xiàn),沒有哪一個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標(biāo)”更重要了,也就是說如果企業(yè)能夠提高員工對目標(biāo)的認同度,就可以提升員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性,提升員工敬業(yè)度。

與KPI縱向分解所不同的是,OKR強調(diào)自下而上地設(shè)定目標(biāo),在實際操作中收集員工OKR時候至少保持50%:50%的比例收集率,也就是說一般限定自上而下分解的OKR占50%,員工自主提議的OKR占50%。而最后被采納實施的OKR中,至少60%是來自員工維度“自下而上”的自我設(shè)定。由于絕大部分OKR是員工自我設(shè)定的,因此員工對OKR本身就有高度的認可度,進而提升了員工實現(xiàn)這些OKR的積極性,提升員工敬業(yè)度。

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