愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：一個(gè)問(wèn)題的描述通常比他的解決更加困難。而企業(yè)中最常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是在沒(méi)有弄清楚問(wèn)題究竟是什么之前，匆忙地采取措施，結(jié)果不僅于事無(wú)補(bǔ)，還有可能給企業(yè)造成巨大的損失。之所以沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的效果，很大程度上源于他們并沒(méi)有搞清楚究竟要解決什么問(wèn)題。找到問(wèn)題的根源雖然會(huì)花費(fèi)一些時(shí)間，但比起毫無(wú)目的的瞎忙來(lái)說(shuō)，效率卻高得多。那么企業(yè)管理咨詢公司該如何才能找到問(wèn)題的根源呢？

　　同滿源企管認(rèn)為企業(yè)管理咨詢公司分析問(wèn)題有三個(gè)重要思想：否定、突變、適應(yīng)性模型。

　　企業(yè)管理咨詢公司之所以能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源，是因?yàn)樗麄兛磫?wèn)題的角度與大多數(shù)企業(yè)中的管理人員不同。這種不同主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：否定的思想、突變的思想以及尋找適應(yīng)性模型和現(xiàn)實(shí)之間差距的思想。

否定的思想

　　我們先談否定的思想。與企業(yè)中通常的提法不同，有人認(rèn)為是咨詢公司為了顯示自己的高明才這樣做，其實(shí)不然。咨詢顧問(wèn)要想在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)造成企業(yè)長(zhǎng)期存在問(wèn)題的根源，他就不能被表面的現(xiàn)象所迷惑。在咨詢顧問(wèn)看來(lái)，今日之因來(lái)自昨日之果，引導(dǎo)企業(yè)走入今天的困境的真正原因，往往正是那些管理者們深信不疑的觀念和做法。一個(gè)對(duì)策在短期內(nèi)有效，使你逐漸對(duì)這一做法深信不疑。但從長(zhǎng)期而言，這些做法會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越嚴(yán)重的后遺癥，使問(wèn)題更加惡化，可能會(huì)進(jìn)一步加重你對(duì)短期對(duì)策的依賴性，難以自拔，最終使企業(yè)走入困境。正如你采用的降價(jià)方案，這些方案會(huì)使銷量下滑的癥狀得到暫時(shí)的緩解，但卻會(huì)給公司的品牌形象和收益能力帶來(lái)后遺癥，近而使產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力下降，使你加重對(duì)這一方法的依賴。

　　“否定” 的思想促使我們重新審視我們深信不疑的觀點(diǎn)和做法：為什么要這樣做？我的觀點(diǎn)是什么？這些觀點(diǎn)的依據(jù)是什么？這些依據(jù)都站得住腳嗎？它產(chǎn)生了哪些副作用？通過(guò)否定之后的重新認(rèn)識(shí)，使我們能夠很快地找到問(wèn)題的根源。

突變的思想

　　凱文·凱利(《失去控制》作者)認(rèn)為：一般來(lái)講，毀壞后重組一個(gè)企業(yè)比大規(guī)模改造它容易。任何公司適應(yīng)能力的設(shè)計(jì)都是有限的。超過(guò)這個(gè)極限，徹底毀壞它們比改造它們更容易。正如你所感受到的，通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，員工和企業(yè)之間會(huì)逐漸趨向于一種平衡，員工與員工、員工與企業(yè)之間會(huì)不斷地通過(guò)自己的行為影響對(duì)方，同時(shí)，會(huì)不斷地調(diào)整自己的觀念和行為習(xí)慣(心智模式)，以求彼此適應(yīng)，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，這些觀念和習(xí)慣會(huì)逐漸固化下來(lái)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制相互適應(yīng)，使企業(yè)成為一個(gè)自我適應(yīng)的復(fù)雜系統(tǒng)。不僅如此，由于領(lǐng)導(dǎo)人的變遷所帶來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化，不同經(jīng)營(yíng)階段的不同管理思想，使員工的心智模式更加復(fù)雜。如果沒(méi)有足夠的外力，企業(yè)自身很難擺脫這種相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)，難以對(duì)環(huán)境的變化作出有效的反應(yīng)。這也就是為什么有很多企業(yè)，明知危機(jī)已經(jīng)降臨，卻無(wú)力擺脫，眼睜睜地看著它走向滅亡。

　　在我們向企業(yè)宣傳突變的觀點(diǎn)時(shí)，很多企業(yè)都不理解，認(rèn)為突變的風(fēng)險(xiǎn)太大，還是漸變來(lái)得穩(wěn)妥。但作為一個(gè)咨詢顧問(wèn)，無(wú)數(shù)個(gè)在漸變之路上失敗的企業(yè)使我深深地認(rèn)識(shí)到，漸變很難使企業(yè)擺脫舊有的軌道而走向新生，而回顧成功的企業(yè)，諸如英特爾、CA公司、愛(ài)立信、微軟，無(wú)不是在困境中，以壯士短腕的勇氣和決心，進(jìn)行大規(guī)模地放棄和變革，才使企業(yè)擁有了今天的輝煌。

　　突變并不是讓我們把工廠里的機(jī)器砸掉，最重要的是徹底地摧毀我們舊有的經(jīng)營(yíng)模式，拋棄我們混亂的心智模式，重新開(kāi)始。海爾被寫入MBA案例中的 ‘休克魚(yú)療法’就是突變的思想對(duì)兼并的企業(yè)進(jìn)行改造，他們每次兼并，也只用派出三個(gè)人。想一想，如果讓你組建一個(gè)新公司，你需要幾個(gè)人？?jī)H僅打破是不夠的，我們還需要重新開(kāi)始。否則，你不就成了戈?duì)柊蛦谭?，推翻了舊制度，卻沒(méi)有新制度，那你可就成了JL地地道道的破壞者了。

適應(yīng)性模型的思想

　　在介紹適應(yīng)性模型之前，先請(qǐng)你做一個(gè)簡(jiǎn)單的算數(shù)題，如果羚羊的奔跑速度是10米每秒，那么，獅子的速度至少是多少才能存活下來(lái)？當(dāng)然不能少于10米/秒。奔跑速度構(gòu)成了獅子想要活下來(lái)的一個(gè)指標(biāo)，當(dāng)然，還必須能夠適應(yīng)諸如溫度、水等其他環(huán)境因素，所有這些指標(biāo)就構(gòu)成了獅子存活必須達(dá)到的條件。同獅子一樣，企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，要使自己得到生存和發(fā)展，企業(yè)也必須達(dá)到或滿足一些最基本的指標(biāo)和條件，所有這些指標(biāo)和條件就構(gòu)成了企業(yè)的適應(yīng)性模型。換句話說(shuō)，適應(yīng)性模型是企業(yè)生存和發(fā)展必須滿足的一系列最低條件。

　　別小看了最低條件，如果一家企業(yè)能夠清楚地知道自己的生存和發(fā)展所必須滿足的最低條件，并且能在財(cái)務(wù)指標(biāo)、提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程以及員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)方面都滿足這些最低條件，就已經(jīng)很了不起了。

　　不僅如此，在適應(yīng)性模型中，所有這些條件構(gòu)成了一個(gè)有因果關(guān)系連接起來(lái)的指標(biāo)體系。比如，我們要想生存和發(fā)展，就必須提高銷售部和利潤(rùn)率。因此，我們必須比競(jìng)爭(zhēng)者提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，要做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行改造，而為了使所有這些行為能夠順利進(jìn)行，就必須關(guān)注員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。在這個(gè)因果關(guān)系鏈條中，如果我們有一項(xiàng)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，我們的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至是無(wú)法生存。通過(guò)適應(yīng)性模型，可以大大減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的不確定因素，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　在大多數(shù)企業(yè)中，管理者并沒(méi)有清楚地意識(shí)到適應(yīng)性模型的存在，和你最初的想法一樣，管理的目的通常是為了在某一項(xiàng)指標(biāo)上比自己的昨天做得更好，而不是讓企業(yè)盡快達(dá)到適應(yīng)性模型的要求。這實(shí)際上是在以一種僥幸的心理來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，每每希望企業(yè)能夠涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)，一旦危機(jī)爆發(fā)，后果就不堪設(shè)想。巨人集團(tuán)的倒閉就是一個(gè)最好的例子。

　　通過(guò)對(duì)比適應(yīng)性模型和現(xiàn)實(shí)之間的差距，我們可以很容易的發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方向。

　　否定、突變和適應(yīng)性模型是一脈相承的三個(gè)重要思想，為企業(yè)管理咨詢公司提供了分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的基本思路。