| 培訓新知識+——讓培訓成為誘人的待遇！ 一位IBM公司的員工曾對筆者說：如果離開IBM，他就不會在IT行業(yè)干了。為什么?不在于它是國際性的著名公司，也不在于它的優(yōu)厚待遇?而在于它是一所終身免費接受教育的大學，給個人創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間。 這幾乎是所有在跨國公司工作的中國籍員工的共同感受。 與這些企業(yè)相比，中國企業(yè)無論在培訓的投入，亦或是培訓的理念，都顯然相形見細，不可同日而語。所幸的是，隨著WTO的到來，面對跨國公司在中國攻城掠地愈演愈烈之勢，許多中國企業(yè)已開始頓悟這一真理。 但僅有認識就夠了嗎?不久前，一位民營企業(yè)的人力資源部長向筆者傾訴，這兩年，他所在的企業(yè)對培訓已有了深刻的認識，并明確提出要創(chuàng)建學習型組織。但令他不解的是，企業(yè)良苦用心沒有得到員工的理解、認同和支持，效果更無從談起。他困惑，在外企員工視參加培訓為榮耀，為什么在中國企業(yè)就如此冷漠?其實，有相同感受的又何止一家! 企業(yè)培訓為何難以收效? 既然企業(yè)已充分認識到培訓的重要性，也投入了一定的人力、物力為之實施，卻又為何收效甚微?其關鍵在于： 一、培訓與需求相脫節(jié) 許多企業(yè)在年初制定培訓計劃時，不是深入基層進行培訓需求調研，而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有崗位進行編制。而企業(yè)員工由于素質參差不齊、培訓需求各異，加之生產任務較緊，培訓不可能兼顧所有員工，這就造成一部分素質高、技術過硬的員工，往往因工作繁忙難以脫身而多次失去繼續(xù)教育的機會。 培訓是全面提高員工素質的重要手段，更是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，而這種與實際需求脫節(jié)，形式單調，只滿足少部分員工的培訓，又怎么能有效果呢? 二、培訓效果沒有考核、確認 企業(yè)的常規(guī)培訓一般有兩種：一種是根據(jù)崗位特征，選派極少一部分員工參加專業(yè)培訓機構的短期培訓，如質量、研發(fā)、營銷等；另一種是企業(yè)內部自行組織的培訓。屬于培訓大多是企業(yè)組織行為，往往是有組織無考核，且并非與大多數(shù)員工意愿相一致，員工學習積極性不高，有的干脆將培訓當成度假，因此大多事倍功半。 三、員工上崗沒有持證要求 除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工持證上崗沒有明確要求，甚至為數(shù)不少的民營企業(yè)，對國家規(guī)定的特殊工種同樣無證上崗，否則震驚中外的一起又一起重大惡性安全事故，就不會頻頻發(fā)生。本來素質就不高的員工，一旦沒有了上崗資質的要求，自然就沒有了學習的壓力和動力。 四、能力提升與獎懲沒有掛鉤 由于大多數(shù)中國企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。崗位任職資格沒有明確要求，晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也術乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，漸漸心灰意冷，培訓在企業(yè)也只能是看起來很美了。 企業(yè)怎樣培訓才有效? 創(chuàng)建學習型組織，是當今每一個渴求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的夢。 但創(chuàng)建學習型組織決非一朝一夕之功所能完成，它需要企業(yè)進行深層次的變革和不斷地探索，但其基礎是必須抓好培訓，而有效的培訓則必須從以下幾方面著手： 一、描述崗位素質、進行能力盤點 企業(yè)在制定培訓計劃前，首先要對現(xiàn)有崗位進行素質描述(見下表)。 此表左邊素質一欄，是對崗位的素質要求，右邊崗位欄縱向方格，是現(xiàn)有崗位素質現(xiàn)狀述描，由本崗位人員具實填報。通過此表我們便可掌握企業(yè)現(xiàn)有人員素質現(xiàn)狀，并具有了本年度如何制定培訓計劃的詳實依據(jù)。 為保證崗位素質描述真實有效，必須遵循兩個原則：一是填報后根據(jù)填報內容，組織考核確認；二是此表為動態(tài)管理，每年填報一次。 二、培訓需求調查、瓶頸因素優(yōu)先 企業(yè)畢竟要以生產為中心，培訓也就必須掌握輕重緩急，在不影響大局的情況下進行。因此在制定培訓計劃前，需進行培訓需求調查(見下表)。 此表由人力資源部負責發(fā)放，時間在制定下一年度培訓計劃前一個月。填報人為部門(班組)主管，填報前各部門(班組)應召集會議討論，并參照崗位素質描述表，廣泛聽取員工意見，確保填報內容、要求真實可靠，安排合理，不影響正常生產工作。 此表在下發(fā)后一周內收回，由人力資源部負責分類、梳理、統(tǒng)計后，召集各有關部門及三級單位領導進行培訓需求評估。評估須結合企業(yè)經營形勢，找出當前制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，根據(jù)緊迫程度、培訓難易程度，培訓成本高|低，分別排列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要|委外、哪些可以內訓、哪些由三級單位自行培訓，以及年度培訓費用預算等，由人力資源部制定年度培訓計劃，報|主管領導批準后組織實施。 三、嚴格考核與晉升、淘汰相結合 任何一項制度，離開了考核便形同虛設。而考核結果不與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，考核便失(去了真正意義。培訓當然也不例外。對培訓效果的考核切忌繁瑣、耗時，應簡潔明了，一針見血。具體應做到以下幾個方面： 1.建立全員持證上崗制度。對包括清潔工、保安員在內!的所有崗位一律實行輪訓、考核，持證上崗。國家規(guī)定的特殊崗位，必須取得國家有關機構頒發(fā)的資格證書。對于第一次培訓沒能取得上崗證者，實行黃牌警告，留崗察看，等待第二次輪訓||。留崗察看期間只發(fā)基本工資。如第二次輪訓仍不合格，應堅決予以淘汰。 2.建立員工培訓卡，對所有培訓項目的考核結果均登錄在案，輸入計算機，年終由人力資源部統(tǒng)一盤點。對于求知欲強，參加培訓踴躍，對提升自身素質有強烈意愿的前若干名優(yōu)秀員工，應予以大力表彰，并做為后備干部重點培養(yǎng)，在晉級、加薪以及選送參加更高層次的培訓給予優(yōu)先考慮對于參加培訓持消極態(tài)度，培訓考核屢次不合格的后若干名員工，則應通過廠報廠刊及向本人發(fā)出黃牌警告，并取消第二年度調薪資格。如第二年茸終盤點時仍在考核線以下的，應堅決予以淘汰。 3.培訓的考核應注意理論與實踐相結合。企業(yè)內訓以書面考核為主，屬于專業(yè)技術培訓的，要同時輔以現(xiàn)場操作考核；委外培訓則以能否將所學內容再培訓他人為衡量標準，這樣不僅使被派員工有學習的壓力，同時又鍛煉提高了員工的演講能力，而企業(yè)僅支付了一個人的學費，卻培訓了眾多人，可謂一舉三得。 4.強化崗位素質描述的考核功能。由于崗位素質描述是一個動態(tài)的過程，是全面反映員工整體素質的“睛雨表”，因此強化它的考核功能，對有效提升培訓效果起著舉足輕重的作用。如員工A在崗位素質描述過程中，其英語口語表述能力不能適應工作要求。于是公司和部門在與A廣泛溝通的基礎上，為其制定了培訓計劃，同時明確告知，如果兩年后A員工的口語仍達不到要求，等待他的只有下課。 四、計劃與非計劃相結合，促進員工自發(fā)培訓 再周密的培訓計劃，也無法滿足所有員工的培訓需求。因此，積極鼓勵員工自主性開展計劃外培訓，是培養(yǎng)員工實現(xiàn)自主管理，營建學習型組織的最佳有效方式。 1.營造人人都是培訓師的環(huán)境。子曰："三人行必有吾師焉。"在企業(yè)里，即使是最普通的員工，也有人所不及的閃光點。如果能讓其閃光點放大一一培訓其他員工，則該閃光點便成為企業(yè)的閃光點。比如員工甲，雖是某車間一名普通員工，但酷愛公文寫作，而該廠公文運作恰好長期處于不規(guī)范狀態(tài)。此時，如果讓員工甲擔綱主講，組織所有與公文寫作有關的員工參加培訓，不僅企業(yè)的公文管理混亂現(xiàn)狀迎刃而解，員工甲的人生也將會產生質的飛躍。 2.組建學習型團隊。物以類聚，人以群分。將各相同興趣愛好的員工，組成若干個學習團隊，有針對性的就某一課題進行研究、交流、探討，往往會有意想不到的收獲。如愛好管理的團隊可針對企業(yè)的業(yè)務流程、管理運作程序進行研討，極有可能推動企業(yè)的制度創(chuàng)新；而喜歡鉆研技術的團隊，在不斷對技術的探索中，或許會改進企業(yè)的工藝流程，從而大幅度提高生產效率和產品質量。 3.開展每人每月讀一本書活動。兩個人交換一個蘋果，各自仍然只有一個蘋果，兩個人交換一個思想，各自就擁有兩個思想。以部門(車間以班組)為單位，開展每月每人讀一本書、每月一次讀書講評活動，同樣會使員工獲得知識的巨大收獲。 員工自主培訓的形式還可有多種，但無論哪一種，都需要企業(yè)關心、引導、幫助、支持和制度化推進。對于有所成就的應大力表彰、推廣，這樣才能有效調動員工參與培訓的熱情，才能營造良好的企業(yè)文化。良好的文化環(huán)境必將產生良好的學習效果，而有效的培訓，也才是真正有希望的培訓！ |
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
