做好培訓(xùn)的721法則！


麥肯錫將眾多培訓(xùn)的方法放在一個二維的坐標(biāo)圖上，橫坐標(biāo)軸為對于個人發(fā)展的重要性，縱坐標(biāo)軸為對公司績效所產(chǎn)生的影響。當(dāng)所有的培訓(xùn)方法放入坐標(biāo)圖后，麥肯錫將坐標(biāo)圖劃分為三個區(qū)域，分別為：在崗培訓(xùn)，向他人學(xué)習(xí)，自我學(xué)習(xí)。而根據(jù)其在坐標(biāo)圖上的有效性，麥肯錫認(rèn)為應(yīng)該投入70%的精力在在崗培訓(xùn)上，20%在向他人學(xué)習(xí)上，10%在自我學(xué)習(xí)上。


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以下是麥肯錫對三種學(xué)習(xí)方式的定義:


自我學(xué)習(xí)：也就是我們通常意義上所提及的培訓(xùn)的方式，例如課堂培訓(xùn)、書本學(xué)習(xí)等等，這種方式的學(xué)習(xí)被認(rèn)為對于個人發(fā)展和公司績效的影響比較低，于是建議公司在這個層面所花費的精力在10%左右即可。


向他人學(xué)習(xí)：也就是我們通常所說的Coaching或者Mentoring（導(dǎo)師制）等等，在公司內(nèi)部找一個或多個行為標(biāo)桿，進行交流和模仿，分析其成功的原因，這個是站在被培訓(xùn)者的角度思考問題。站在公司的角度，既是一線經(jīng)理（或者主管）如何能夠很好的輔導(dǎo)下屬，幫助其實現(xiàn)績效的提升和能力的發(fā)展；人力資源部如何為這些輔導(dǎo)者提供相應(yīng)的輔導(dǎo)技巧和資源的支持。這個部分的學(xué)習(xí)被認(rèn)為產(chǎn)生的影響是居中的，建議花費20%的精力即可。


在崗培訓(xùn)：既是在崗位工作中給予崗位工作以內(nèi)或者相關(guān)的具有挑戰(zhàn)性的工作，帶著培訓(xùn)的目標(biāo)給予工作任務(wù)，旨在幫助員工成長。這么說有點虛，舉幾個可能的例子，比如，主持一個部門內(nèi)部的會議，作為部門的代表人參與跨部門的合作項目，幫助培訓(xùn)部門內(nèi)的新員工等等。


需要說明的是，在崗培訓(xùn)是能夠為公司績效的提升和員工的個人發(fā)展產(chǎn)生最直接影響的一種培訓(xùn)方式。而在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵是員工個人對于給予的工作任務(wù)的認(rèn)同，也就是“我要做”的想法，因為這種培訓(xùn)中的任務(wù)是基于未來發(fā)展目標(biāo)而設(shè)定的，不完全是份內(nèi)的工作，所以激發(fā)員工對于任務(wù)事件的認(rèn)可，愿意去做很重要。于是，采取與績效掛鉤這種硬的機制和深入溝通這種軟的方式進行確認(rèn)很重要。

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與麥肯錫從績效與發(fā)展的角度不同，學(xué)習(xí)路徑圖對721的解釋則是從學(xué)習(xí)技術(shù)的角度，具體包括3個方面：


從學(xué)習(xí)內(nèi)容的角度：企業(yè)內(nèi)部的主題專家對工作流程的提煉比較容易，而對于流程背后的理論知識的萃取則感到為難，使得培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)內(nèi)容中70%是技術(shù)實踐規(guī)則，20%是工具知識，只有10%是技術(shù)理論規(guī)則，使得企業(yè)課程的理論深度不夠；

從學(xué)習(xí)時間的角度：課堂培訓(xùn)的時間則不超過10%；自學(xué)、閱讀、接受教練的指導(dǎo)、擔(dān)任講師、指導(dǎo)他人等各種學(xué)習(xí)方式的所占的時間是20%，其中包括了閱讀等接受過程，也包括了擔(dān)任講師等總結(jié)過程；70%的時間是在崗訓(xùn)練；

從課程結(jié)構(gòu)的角度：10%的時間用于激活前認(rèn)知，20%用于學(xué)生總結(jié)，70%用于參與學(xué)習(xí)活動，就是說，課堂學(xué)習(xí)同樣適合721原則，或者181原則。


721法則不僅僅是韋爾奇先生做績效管理的活力曲線，它很好地解決了思維的問題，對于系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)這件事也很有所裨益，也可稱為學(xué)習(xí)的活力曲線。