“只有徹底市場化的企業(yè)才能幸存,因?yàn)樗鼈兙妥霎a(chǎn)品和服務(wù)”
---馮侖·復(fù)旦大學(xué)演講
中國古代著名的軍事著作《六韜》中說“能生利者,道也。道之所在,天下歸之”其大意為“人心莫不喜好仁德而趨向利益,如果誰能為天下人謀得利益,這就是道。道所在的地方,天下人都會歸向那里?!?/span>《六韜》是一部集先秦軍事思想之大成的著作,《六韜》通過周文王、武王與呂望對話的形式,論述治國、治軍和指導(dǎo)戰(zhàn)爭的理論、原則,被譽(yù)為是兵家權(quán)謀類的始祖。其實(shí)無論是治軍還是治企,道理都有互通之處,最近有品牌公司問道一個問題:“怎樣才能做好鞋業(yè)連鎖直營管理?”,言外之意是我們這些做品牌的企業(yè)怎樣管好連鎖直營,用什么樣的方式保證你的直營渠道比對手更賺錢,最終擺脫低價競爭的拼殺。
其實(shí)從2008年開始中國的鞋服品牌已經(jīng)感受到了“庫存”的壓力,一直到2012年這四年品牌公司解決庫存的方式大多數(shù)只有一個“打折”,但是從2013年開始由于世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,高房租開始威脅我們本土品牌,從開始的關(guān)高租金店鋪求長遠(yuǎn)發(fā)展到今年低聲下氣的“拉條幅求房東降租金”要生存,說實(shí)話,我們一直沒明白連鎖直營到底怎樣才能在市場競爭中用“營銷管理”贏得勝利?。
經(jīng)常有品牌老總和我這樣描述現(xiàn)在的市場環(huán)境“經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)疲軟、電商沖擊”,但是當(dāng)我們深入的進(jìn)行行業(yè)觀察時,就會發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個國內(nèi)品牌都面臨一樣的生存壓力,市場不會眷顧任何一個公司和品牌,拼家底絕對不是辦法,市場就是要優(yōu)勝劣汰。這是一場高水平的較量,沒有完善的營銷解決方案,未來只有一個結(jié)果:出局。
“2015年品牌淘汰賽已經(jīng)開始,我們要有繼續(xù)生存下去的能力”
一個鞋業(yè)連鎖直營公司要在激烈的市場環(huán)境下贏得勝利,需要三個鎮(zhèn)店之寶:
1、要有深厚而扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)積累:
2、要有超前的營銷管理理念以及戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用:
3、要有一定的商譽(yù)和品牌用戶口碑:
因此,我們要恢復(fù)品牌的議價能力,擺脫低價競爭就要積極的進(jìn)行“營銷轉(zhuǎn)型”,這樣在完成品牌原始積累后迅速發(fā)力攻占直營市場的制高點(diǎn),要帶著一種使命感做營銷,用一種從骨子里的堅持做品牌。
鞋業(yè)連鎖直營的營銷管理有十六字訣:有機(jī)聯(lián)合,優(yōu)勢互補(bǔ),環(huán)環(huán)相扣,嚴(yán)密推進(jìn)
今天我們要從兵家“六韜”的視角審視一下你的連鎖直營管理十六字訣,讓你找到公司未來十年需要走的治企興邦之路。
鞋企連鎖直營六韜兵法分別為文韜、武韜、龍韜、虎韜、豹韜、犬韜,為標(biāo)題,各為一篇
文韜戰(zhàn):重建營銷指揮系統(tǒng)
《文韜》內(nèi)分《文師》、《盈虛》、《國務(wù)》、《大禮》、《明傅》、《六守》、《守土》、《守國》、《上賢》、《舉賢》、《賞罰》、《兵道》等十二篇,主要論述作戰(zhàn)前如何充實(shí)國家的實(shí)力,在物質(zhì)上和精神上作好戰(zhàn)爭準(zhǔn)備。如對內(nèi)先要富國強(qiáng)民,對人民進(jìn)行教育訓(xùn)練,使之萬眾一心,同仇敵愾;對外要掌握敵方的情況,注意保守自己的秘密,這樣才能立于不敗之地。
在《兵道》說:“凡兵之道,莫過乎一”
所謂“一”,就是事權(quán)要專一,兵力要集中,行動要統(tǒng)一,這樣才能在復(fù)雜的市場營銷中保證整體機(jī)動靈活,不受牽制,取得陣地戰(zhàn)和運(yùn)動戰(zhàn)的主動權(quán)。
鞋業(yè)品牌公司的連鎖直營到底應(yīng)該是一個公司還是一個部門哪?《兵道》中已經(jīng)說清楚了,通常我們的品牌會有幾年或者十幾年的時間擴(kuò)大直營規(guī)模,這期間企業(yè)是通過發(fā)散配置形成了資源管理系統(tǒng),大多數(shù)品牌公司的直營這時還是一個部門,我們稱之為《資源初次優(yōu)化配置》階段,這個時期直營管理部能夠完成一定的業(yè)績,但是盈利性并不強(qiáng),而且?guī)齑嫦接邢?,?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)經(jīng)理人但是更換頻繁,經(jīng)常出現(xiàn)光桿司令或群龍無首的局面。
好吧,現(xiàn)在要開始進(jìn)行變革:目標(biāo)是把一個“部門”變成一個“企業(yè)”。
1、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu):實(shí)現(xiàn)資源二次優(yōu)化配置,宗旨是資源所有者利益最大化
01- 公司治理結(jié)構(gòu)圖
連鎖直營管理的優(yōu)化改革,并不是簡單的把原來的“部門經(jīng)理”變成“分公司經(jīng)理”這么簡單,按照上圖的結(jié)構(gòu)規(guī)劃進(jìn)行改革的重點(diǎn)是:作為總公司的最高領(lǐng)導(dǎo)和連鎖直營公司“一把手”之間開始要有“業(yè)績合同”,這個合同同時被用作規(guī)定直營公司的責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)。
連鎖直營公司要定期接受總公司的財務(wù)審計,控制預(yù)算的執(zhí)行,合理使用公司資源。“利益”分配要具體化杜絕模糊,最好有可度量化的“法律文書”,通過分權(quán)和授權(quán)從董事長、營銷總監(jiān)、分公司經(jīng)理班子、部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)管理體系,約定投入、約定結(jié)果及相應(yīng)的約定利益。提高公司治理的有效性。
2、制訂詳細(xì)的績效管理方案
經(jīng)常聽老板說“這個經(jīng)理先用著,不行就換”,也經(jīng)常聽職業(yè)經(jīng)理人說“這個企業(yè)先干著,不行就換”,為什么我們都用懷疑的心理去思考對方?難道就沒有讓雙方都信任的方式來合作嗎?
民營企業(yè)的特點(diǎn)就是老板實(shí)干,賺錢快,作為品牌的一個分公司的“一把手”(以下簡稱老總)的“結(jié)果”輸出最重要,在聘任之初就要按照“業(yè)績合同”商討是否能夠承擔(dān)其中描述的經(jīng)營目標(biāo)。不過;一個連鎖直營公司的經(jīng)營目標(biāo)到底應(yīng)該由什么內(nèi)容構(gòu)成?選擇那些KPI作為分公司老總的績效考核指標(biāo)?由誰來管理這個績效的階段達(dá)成?誰來督促改善?這是品牌公司老板要搞明白的問題。
第一步:市場調(diào)研生成系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)
“沒有老板的市場調(diào)研就無法制訂有效的經(jīng)營目標(biāo)”,很明確在一個鞋業(yè)品牌公司,高層(投資人)要知道明年市場怎么玩,然后才能讓分公司做出銷售計劃,基層經(jīng)理才會進(jìn)行項(xiàng)目和任務(wù)的分解,指導(dǎo)門店完成不同目標(biāo)和目的的營銷活動。重要性是越向上越高,當(dāng)然復(fù)雜程度是越到基層越高,高層的能力體現(xiàn)在目標(biāo)“準(zhǔn)確”,基層的能力體現(xiàn)在執(zhí)行的“堅決”,所以成敗在上不在下。很多分公司的失敗原因就是高層制訂經(jīng)營目標(biāo):高、虛、大、空。
02-系統(tǒng)目標(biāo)路徑圖
品牌公司的老板要半年一次進(jìn)行市場調(diào)研,包括競爭對手梳理、渠道門店梳理、門店經(jīng)營收益分析、供應(yīng)商績效評估、VIP顧客資源梳理,這五項(xiàng)工作直接決定了三種戰(zhàn)略方向的選擇:市場進(jìn)攻戰(zhàn)略、市場穩(wěn)定戰(zhàn)略、市場收縮戰(zhàn)略,針對不同的戰(zhàn)略我們可以選擇不同管理風(fēng)格的分公司老總。
第二步:分公司戰(zhàn)略目標(biāo)生成了財務(wù)目標(biāo)
財務(wù)目標(biāo)包括:業(yè)績需求和利潤需求,根據(jù)不同的市場戰(zhàn)略,品牌公司老板會提出一定時期的利潤需求,分公司老總要利用歷史數(shù)據(jù)、市場敏感度、專業(yè)的財務(wù)預(yù)算知識進(jìn)行業(yè)績需求反推,判斷是否可以完成品牌公司的要求。例如:老板根據(jù)自己的調(diào)研確定明年的利潤需求600萬,分公司老總根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)利潤率10%的指標(biāo),反推業(yè)績需求是6000萬,在費(fèi)用無法減少的基礎(chǔ)上,同比去年增長35%,這是個容易完成的目標(biāo),所以欣然應(yīng)允做這個分公司的負(fù)責(zé)人。
績效管理要注重經(jīng)營目標(biāo),我們既要業(yè)績同時也要利潤,業(yè)績代表市場規(guī)模,利潤讓我們活著。
武韜戰(zhàn):編制年度營運(yùn)計劃
《武韜》內(nèi)分《發(fā)啟》、《文啟》、《文伐》、《順啟》、《三疑》五篇,主要論述取得政權(quán)及對敵斗爭的策略,強(qiáng)調(diào)在作戰(zhàn)前必須先對敵我雙方的情況了如指掌,進(jìn)行比較,以己之長克敵之短,才能制勝。
《發(fā)啟》中有一段話說:“全勝不斗,大兵無創(chuàng)”,“大智不智,大謀不謀”,意為戰(zhàn)爭在于以智取勝,以最小代價換取最大勝利,而要做到以智取勝。高明的人運(yùn)用智慧于無形,使人不見其智,運(yùn)用謀略于作戰(zhàn)之前,使人對其意圖不能察覺。
2012年當(dāng)品牌公司把價格上調(diào)到令消費(fèi)者咋舌的數(shù)字的時候,沒有人提出說消費(fèi)者會不接受,2014年當(dāng)很多品牌價格回落時才感覺到,市場的定價權(quán)在消費(fèi)者不在我們手里。
有人提出《大零售概念:打造柔性供應(yīng)鏈》通過狠抓消費(fèi)者需求的快速回應(yīng),提供適銷對路的產(chǎn)品,從而提高季節(jié)產(chǎn)品的售罄率,希望用消費(fèi)者喜歡提升自己品牌的《議價能力》,可是我們想一想,你到底要滿足那些類型的消費(fèi)者需求,我們應(yīng)該滿足的是顧客的需求還是我們自己的營銷需求,我們需要一個清晰的連鎖直營公司的年度營運(yùn)思路,只有我們目標(biāo)一致,計劃明確,才能讓基層執(zhí)行有力。
“要活得舒服,我們就只做產(chǎn)品和服務(wù)”
在中國做品牌一定是先有產(chǎn)品后有消費(fèi)者,現(xiàn)階段中國消費(fèi)者看國內(nèi)品牌還是:物美價廉,你能怎么改變他們?如果作為一個分公司的老總一天到晚喊“增加新產(chǎn)品,修改設(shè)計,降低價格”那公司憑什么花幾十萬元請你?
一個好的職業(yè)經(jīng)理人知道:“有什么,就賣什么,當(dāng)下的產(chǎn)品就是最好的產(chǎn)品”。
由于缺乏零售管理技術(shù),很多連鎖直營分公司對經(jīng)營目標(biāo)認(rèn)識只停留在“業(yè)績”層面,造成管理粗放化,營銷簡單化,一味的打折要業(yè)績,不顧投資人的利益最大化,失去了一個零售公司的生存資本。
一般我們會把一各財年分成上半年度和下半年度,常見的分法是3-8月為上半年,9-2月為下半年,按照這樣的方式。每年的9月分公司要編制明年3-8月的《上半年?duì)I運(yùn)計劃》,每年的3月分公司要編制今年9-2月的《下半年?duì)I運(yùn)計劃》,在這之前,總公司的老板一定要提前進(jìn)行上文所描述的市場調(diào)研,通知分公司半年的經(jīng)營目標(biāo),當(dāng)分公司的營運(yùn)計劃制訂完成時要上報總公司進(jìn)行審批,只有被批準(zhǔn)的計劃才可以被執(zhí)行。
我們會通過以下的維度進(jìn)行分公司營運(yùn)計劃編制。
l 財務(wù)計劃:年度費(fèi)用及利潤計劃
l 營運(yùn)計劃:門店業(yè)績及毛利計劃
分公司在每年規(guī)定的時間進(jìn)行計劃制訂,分公司的財務(wù)按照公司的費(fèi)用和利潤目標(biāo)進(jìn)行本部門的計劃制訂,分公司的營運(yùn)部(銷售部)會按照總公司的業(yè)績目標(biāo)和毛利目標(biāo)進(jìn)行本部門的計劃制訂,雙方完成后由分公司老總進(jìn)行計劃的合并,調(diào)齊數(shù)字并上報總公司營銷總監(jiān)批準(zhǔn)(最多3次修改)通過。
1、分公司費(fèi)用目標(biāo)/利潤目標(biāo)的計劃編制
我們隊(duì)分公司的財務(wù)人員應(yīng)該有明確的工作要求,其中最主要的是兩項(xiàng),其一是對門店的經(jīng)營效益進(jìn)行跟蹤保證每月能夠跨越盈虧平衡點(diǎn),其二是對費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算和控制。
為了編制下半年的門店財務(wù)計劃,財務(wù)人員需要統(tǒng)計去年同期的門店收益情況,在03-門店經(jīng)營收益分析表中,財務(wù)人員要對去年的每個費(fèi)用科目的發(fā)生進(jìn)行分析,找到今年的費(fèi)用改善突破口,以求制訂今年9-2月的月度費(fèi)用計劃(詳細(xì)到每個科目的月度金額計劃)。
03-門店經(jīng)營收益分析表
其中總部管理費(fèi)用攤銷是指分公司的管理費(fèi)用在每個門店的月度分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn),這是一個容易產(chǎn)生爭議的地方,通常財務(wù)會按照門店的面積、人數(shù)、利潤貢獻(xiàn)、業(yè)績貢獻(xiàn)制訂分?jǐn)傁禂?shù)。有時候?yàn)榱吮WC門店的某一個月度的利潤是盈利的,可以把這個月的總部管理費(fèi)用攤的少一些,保證分公司門店的利潤達(dá)成通過率,根據(jù)總公司給出的利潤目標(biāo)和毛利率指標(biāo),財務(wù)會按照下圖編制好《下半年預(yù)算》。
04-分公司門店預(yù)算
2、分公司門店業(yè)績計劃及毛利計劃編制
說道業(yè)績目標(biāo)分解,常見的做法是“切蛋糕”大刀一揮按照提升比例進(jìn)行分解,這樣的方法去年100萬的業(yè)績,今年1000萬都敢分解,從哪里能夠看到我們有什么專業(yè)技術(shù)積累。
為了完成總公司的業(yè)績目標(biāo),我們需要逐個門店進(jìn)行業(yè)績提升空間分析,并編寫《月度銷售戰(zhàn)術(shù)說明書》,業(yè)績提升可以通過三種戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn):
l 銷售數(shù)量提升戰(zhàn)術(shù):比去年同期賣更多產(chǎn)品
l 平均單價提升戰(zhàn)術(shù):比去年同期賣價格更高的產(chǎn)品
l 平均折扣提升戰(zhàn)術(shù):比去年同期賣的折扣更高
最難做的是高業(yè)績增長壓力下的三個戰(zhàn)術(shù)同時使用,這種情況會出現(xiàn)在市場進(jìn)攻戰(zhàn)略模式下。
05-門店業(yè)績提升分析模型
分公司的營運(yùn)部需要去年的同期歷史數(shù)據(jù),在制訂營運(yùn)計劃的這段時間里(10-30天)分公司的各層管理人員通力合作進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)分析和營銷假設(shè),目的是要按照《06-門店歷史業(yè)績結(jié)構(gòu)分析》表提供的信息,制訂出今年9-2月,每一個門店每個月的業(yè)績結(jié)構(gòu)規(guī)劃,明確每個門店的業(yè)績月度目標(biāo)和毛利額目標(biāo),同時編制每個月的業(yè)績提升戰(zhàn)術(shù)說明。例如:11月份提高銷量,從64提升到130,業(yè)績增長100%,達(dá)到34萬元,毛利率45%,實(shí)現(xiàn)毛利額16萬元。。。。。。
06-門店歷史業(yè)績結(jié)構(gòu)分析
每個門店的業(yè)績計劃和毛利計劃都要月財務(wù)部進(jìn)行匹配,一般會經(jīng)過2次協(xié)商過程,達(dá)到一致。
龍韜戰(zhàn):項(xiàng)目管理計劃
《龍韜》內(nèi)分《王翼》、《論將》、《選將》、《主將》、《將威》、《勵軍》、《陰符》、《陰書》、《軍勢》、《奇兵》、《五音》、《兵征》、《農(nóng)器》等十三篇,主要論述軍事指揮和兵力部署的藝術(shù),指出在戰(zhàn)爭中要調(diào)動對方,選擇將帥、嚴(yán)明紀(jì)律,然后確定如何發(fā)號令、通信息。還指出要注意天時地利、武器裝備和物質(zhì)供應(yīng)等。
《軍勢》載:“武王問太公曰:‘攻伐之道奈何?’太公曰:‘勢因敵之動,變生于兩陣之間,奇正發(fā)于無窮之源。故至事不語,用兵不言。且事之至者,其言不是聽也。兵之用者,其狀不定見也。倏而往,忽而來,能獨(dú)專不制者,兵也。’”這里強(qiáng)調(diào)的是“因敵之動”,“倏而和主,忽而來”,核心是突出機(jī)動靈活,不為敵人所牽制。能達(dá)到出神入化的境界,就可以戰(zhàn)無不勝。
我們試著思考一個有意思的問題:在戰(zhàn)爭中,戰(zhàn)場上的士兵相當(dāng)于我們門店里的導(dǎo)購,可是我們的敵人到底是誰?
“在門店的銷售中我們面對的敵人是貨品”
對了,是這樣的,很多的管理團(tuán)隊(duì)沒有意識到自己的作戰(zhàn)對象竟然是陳列的商品,今年去一家品牌公司給直營管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行營銷戰(zhàn)術(shù)知識培訓(xùn),當(dāng)問到上邊的問題時大家異口同聲的說“顧客是敵人”要把顧客干掉,思想領(lǐng)先才能棋高一著,在分公司指定好營運(yùn)計劃后,我們的總公司商品部就需要給他們制訂產(chǎn)品推廣計劃了。
07-產(chǎn)品推廣匹配計劃表
按照專業(yè)鞋品操盤手的說法:這次的銷售業(yè)績6000萬需要消滅8股敵人,每股敵人的數(shù)量和消滅的折扣質(zhì)量都已經(jīng)定義好了,為了完成目標(biāo)6000萬,每個門店要參與到這場為期6個月的戰(zhàn)役中來。
按照《07-產(chǎn)品推廣匹配計劃表》是總公司的商品部,結(jié)合公司的新品情況和老品銷售目標(biāo),在總公司高層意見一致的基礎(chǔ)上才能制定出來,這意味著我們的品牌公司需要一個較為專業(yè)的商品管理組織,因?yàn)閹齑媸枪镜呢敻?,我們要精打?xì)算,每年都要消耗一部分歷史庫存,同時也要按照計劃完成新品的銷售,商品部根據(jù)分公司的業(yè)績目標(biāo)和毛利目標(biāo),會在庫存儲備和新品間進(jìn)行數(shù)量協(xié)調(diào),就像上表中營運(yùn)計劃目標(biāo)是6000萬,但是商品的配置計劃只有5927萬,根據(jù)分公司的要求可以提升2016春品的消化目標(biāo),或者提升銷售折扣都會帶來預(yù)期業(yè)績的上升。
這個商品計劃一旦完成,分公司確認(rèn)完畢,營銷準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒,但是別急,我們還缺少一個監(jiān)控器,對營銷的過程進(jìn)行衡量,作用是及時找到問題門店、問題導(dǎo)購、問題貨品。
1、如何對門店的業(yè)績和毛利目標(biāo)進(jìn)行有效的管理
門店的業(yè)績是發(fā)展變化的,我們的連鎖直營系統(tǒng)每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息,什么是我們要關(guān)注的核心內(nèi)容?多長時間我們要關(guān)注一次?
08-門店銷售計劃跟蹤表
上文中我們說到營運(yùn)計劃中,每個門店都會有月度的銷售業(yè)績目標(biāo)和毛利額目標(biāo),營運(yùn)部的主要工作是檢查門店的業(yè)績和毛利達(dá)成情況,及時發(fā)現(xiàn)問題店,并實(shí)施改善方案以達(dá)到公司既定的月度計劃目標(biāo),按照《08-門店銷售計劃跟蹤表》的格式,每周會有專人進(jìn)行數(shù)據(jù)更新,我們會根據(jù)達(dá)成高低進(jìn)行過濾,找到低達(dá)成的門店并進(jìn)行業(yè)績診斷,分析是平均單價還是銷量有問題,影響了業(yè)績的發(fā)展,通常我們會有“時間進(jìn)度”VS“業(yè)績進(jìn)度”的概念,也即當(dāng)時間進(jìn)度達(dá)到50%時,業(yè)績進(jìn)度要達(dá)到50%,比如每月的15號我們看這個表,如果有的門店業(yè)績累計低于50%就是我們說的“低業(yè)績達(dá)成店”。
根據(jù)信息共享原則,這個數(shù)據(jù)會在總公司的高層進(jìn)行發(fā)布,每周的周會分公司的老總會對本月的渠道總體業(yè)績達(dá)成和毛利額計劃達(dá)成,業(yè)績個別門店的銷售預(yù)期進(jìn)行剖析,表達(dá)對本月業(yè)績走勢的觀點(diǎn)和對總部人力資源和產(chǎn)品資源的支持愿望,但是要在月末把結(jié)果做到100分—業(yè)績、毛利目標(biāo)達(dá)成100%。
2、如何對門店的業(yè)績結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理
怎樣提升一件門店的銷售業(yè)績?每家門店的切入點(diǎn)都不一樣,因此我們會預(yù)先建立一個數(shù)據(jù)監(jiān)控模型,對業(yè)績提升的關(guān)鍵要素進(jìn)行跟蹤,同時在上文中的門店業(yè)績計劃制訂階段,營運(yùn)部已經(jīng)對每個門店的三個戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃,并編寫了《月度銷售戰(zhàn)術(shù)說明書》。每個門店的月度銷量、平均折扣、平均單價都做成了計劃,因此對比營運(yùn)計劃我們需要對這些指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計。
通常每周會有專門的人員對這個報表進(jìn)行更新,總公司的高層會共享此數(shù)據(jù),每周的高層周會分公司的老總會對部分門店進(jìn)行剖析,解答高層的疑問,其中包括主力門店、旗艦店、新開店、虧損店的月度銷售前景和困難,當(dāng)然沒有人愿意在這個會議上大談特談“困難”二字,因?yàn)槔习宓难劬κ茄┝恋模愕哪芰υ綇?qiáng)對壓力的表達(dá)就月平淡。
09-門店?duì)I運(yùn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表
由于在營運(yùn)計劃制訂階段我們就有清晰的標(biāo)準(zhǔn),所以根據(jù)《09-門店?duì)I運(yùn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表》我們很容易查出業(yè)績達(dá)成較低門店的真正病根,并實(shí)施改善計劃。
l 對于平均折扣偏離計劃目標(biāo)過低的門店:提升門店中高折扣新品的銷量,拉升平均折扣
l 對于平均單價偏離計劃目標(biāo)過低的門店:要提醒門店對高價位商品的銷售進(jìn)行改善
l 對于預(yù)期銷量偏離計劃目標(biāo)過低的門店:要排查庫存和新舊貨品的配置比例,改善庫存結(jié)構(gòu)
l 對于減員嚴(yán)重影響計劃目標(biāo)達(dá)成的門店:要提請人力資源部補(bǔ)充合適水平的員工,滿編運(yùn)營。
一個品牌公司要打造完善的《會議系統(tǒng)》,開會有好多人討厭,但是我們要清楚,高層是通過營銷會議參與營運(yùn)計劃管理的,從周視頻會議到月度銷售分析會,高層就是這樣在一點(diǎn)點(diǎn)把自己的經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去,最終實(shí)現(xiàn)全年的戰(zhàn)略目標(biāo)
《王翼》中“太公曰:‘凡舉兵帥師,以將為命。命在通達(dá),不守一術(shù)。因能授職,各取所和工,隨時變化,以為紀(jì)鋼。全軍的生命掌握在將帥的手中,將帥的職責(zé)是全面領(lǐng)導(dǎo),不能局限在其一個局部,因此要觀察分公司老總的才能授予相應(yīng)權(quán)利,充分發(fā)揮他們的聰明才智。
虎韜戰(zhàn):梭形攻堅戰(zhàn)術(shù)
《虎韜》內(nèi)分《軍用》、《三陣》、《疾戰(zhàn)》、《必出》、《軍略》、《臨境》、《動靜》、《金鼓》、《絕道》、《略地》、《火戰(zhàn)》、《壘虛》等十二篇,主要論述在寬闊地區(qū)作戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)及其他應(yīng)注意的問題。
《必出》中,太公曰:明告吏士,勇斗則生,不勇則死。大意為“突出敵人包圍的方法,兵器器材至關(guān)重要,而奮勇戰(zhàn)斗則最為首要。仔細(xì)查明敵人兵力薄弱的地方,無人防守的處所,乘虛而擊”。
“分公司既要完成總公司的業(yè)績和利潤目標(biāo),也要完成總公司商品部下達(dá)的商品計劃目標(biāo)”
鞋業(yè)品牌公司會按照一個協(xié)商好的加價率把鞋按照《營銷成本價》劃撥給分公司,但是后續(xù)的商品管理的標(biāo)準(zhǔn)就問題一大堆了,推薦采取加盟商的策略:除了質(zhì)量問題,只按計劃發(fā)貨概不退貨。
在戰(zhàn)爭年代,我們的領(lǐng)導(dǎo)人采用“運(yùn)動戰(zhàn)”和“陣地戰(zhàn)”結(jié)合的策略與敵人進(jìn)行斗爭,一個品牌公司的年產(chǎn)量中按照商品計劃給分公司的商品我們叫做《陣地戰(zhàn)商品》,總公司零星儲備和加盟商未提貨的商品我們叫做《運(yùn)動戰(zhàn)商品》,一個分公司就要完成指定的商品計劃又要完成總公司臨時交辦的特定商品任務(wù),可見這場戰(zhàn)役的指揮有多么富有挑戰(zhàn)。
分公司老總應(yīng)該是這場戰(zhàn)役的最高指揮官,他要在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)采用梭形攻堅戰(zhàn)術(shù)思想銷售商品。
梭形攻堅戰(zhàn)術(shù)定義:每個月的25-28號,銷售管理團(tuán)隊(duì)都會召開《暢滯銷分析會》,一旦發(fā)現(xiàn)一款商品本月暢銷,而且不能補(bǔ)單,就意味著這款暢銷要在下月出清,要給一線團(tuán)隊(duì)規(guī)定最后一雙賣完的時間,反之一旦一款商品進(jìn)入滯銷,就意味這個SKU也要在下月出清,否則就要產(chǎn)生庫存風(fēng)險,采用這種思想指揮商品銷售,當(dāng)把暢銷款和滯銷款出清后,平銷款就會自動又分離出暢銷款和滯銷款,反復(fù)進(jìn)行這樣的出清行動,最終會在季末達(dá)到公司要求的商品計劃。
10-分公司梭形攻堅戰(zhàn)術(shù)示意圖
當(dāng)門店都說滯銷款難賣的時候,指揮官要堅持住你的方針因?yàn)椤拔覀冎荒苜u這些商品,別無選擇”。
我們都說門店要有“爆款”,但是采用梭形攻堅戰(zhàn)術(shù)的指揮官知道“爆款是我們自己制造的,并不是補(bǔ)回來的”,門店要達(dá)成既定的業(yè)績和毛利指標(biāo),就不要挑貨賣,永遠(yuǎn)沒有所謂的好貨,有的只是自己對導(dǎo)購的信心和挑戰(zhàn)困難的勇氣。
“好的團(tuán)隊(duì),要能把貨賣完”
在企業(yè)的營銷實(shí)戰(zhàn)中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)許多共性問題:
只賣全碼的:因?yàn)閿啻a商品的銷售需要記憶庫存,并進(jìn)行貨找人銷售,所以不愿意賣斷碼商品。
只賣好賣的:因?yàn)楹觅u的款易于成交,平銷和滯銷款費(fèi)盡口舌交易量低,所以不愿意賣滯銷商品。
其實(shí)經(jīng)過上面的分析,導(dǎo)購是可以完成梭形戰(zhàn)術(shù)的要求的,只是要多鼓勵多用心,不過這也是片區(qū)督導(dǎo)的工作重點(diǎn),每個月的《暢滯銷分析會》上分公司會給每個門店制訂《月度任務(wù)清單》其中包括暢銷款和滯銷款的銷售數(shù)量要求和折扣要求
11-門店月度任務(wù)清單
按照片區(qū)進(jìn)行目標(biāo)管理的分公司,一般會有專門的督導(dǎo)負(fù)責(zé)門店的業(yè)績、毛利、商品任務(wù)清單的達(dá)成管理,這樣的嚴(yán)格要求保證了分公司能夠如期的達(dá)到營運(yùn)計劃目標(biāo)。
督導(dǎo)要能夠找到:問題門店、問題導(dǎo)購、問題商品,拋開前兩項(xiàng)不說,如果沒有《11-門店月度任務(wù)清單》我們就無法知道什么商品銷售又問題。這有何談準(zhǔn)確補(bǔ)貨,快速出清的專業(yè)問題。
一個零售公司的核心能力中,商品銷售節(jié)奏控制能力是需要專業(yè)人員來操作的,門店的業(yè)績不錯,門店的利潤很賺,公司不一定賺錢,當(dāng)我們把庫存金額作為管理控制目標(biāo)時,你就會發(fā)現(xiàn)庫存剩的少,公司才會有利潤。
規(guī)模較大的連鎖直營公司會有自己的商品部,每個月商品部會給每個門店制訂《商品地圖》。
12-門店月度商品地圖
豹韜戰(zhàn):渠道促銷規(guī)劃
《豹韜》內(nèi)分《林戰(zhàn)》、《突戰(zhàn)》、《幫強(qiáng)》、《敵武》、《山兵》、《澤兵》、《少眾》、《分險》等八篇,主要論述在各種特殊的地形作戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)及其他應(yīng)注意的問題。
《林戰(zhàn)》中,太公曰:“林多險阻,必置沖陳,以備前后,三軍疾戰(zhàn),敵人雖眾,其將可走;更戰(zhàn)更息,各按其部。是謂林戰(zhàn)之紀(jì)。”大意為森林中多是險阻地形,就必須部署為沖陣隊(duì)形,以防備敵人攻擊我軍前后,必使全軍迅速勇猛地進(jìn)行戰(zhàn)斗。這樣,敵人即使人數(shù)眾多,也會被我擊敗逃遁。我軍在戰(zhàn)斗過程中要輪番作戰(zhàn),輪番休息,各部均按編組行動?!?/p>
“生意的本質(zhì)就是決策”
我們知道,一個營運(yùn)計劃的執(zhí)行需要做大量的決策,特別是促銷活動這個營銷手段,當(dāng)前的市場環(huán)境下,每個企業(yè)都在極大的壓力下生存,大家就像一塊石板下的小草,都在找機(jī)會生長,沖出包圍圈。
13-秋季資源日歷
根據(jù)總公司批準(zhǔn)的《下半年?duì)I運(yùn)計劃》,分公司老總會與自己的管理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)商制定《下半年促銷規(guī)劃》,目的是保證公司的經(jīng)營目標(biāo)順利達(dá)成,通常我們會預(yù)先采集各門店的半年促銷活動信息并根據(jù)《13-秋季資源日歷》標(biāo)明的節(jié)日提前3-6個月的時間進(jìn)行促銷活動設(shè)計。
14-門店促銷活動計劃
每個門店的促銷目標(biāo)是在促銷開始前45天進(jìn)行規(guī)劃的。
很顯然按照這個思路,分公司應(yīng)該是先提前3-6個月設(shè)計《促銷活動主題》,提前45天規(guī)劃促銷商品內(nèi)容,根據(jù)每個月的《11-門店月度任務(wù)清單》分公司會要求參加活動的門店按期完成指定數(shù)量和折扣的貨品促銷任務(wù),需要指出的是,這和我們平常對促銷的理解不一樣。
比如我們做促銷活動,三天下來才知道買了多少錢,毛利損失了多少(或者賺了多少),這次活動的費(fèi)用是多少,總體是贏還是虧,但是我們現(xiàn)在提出的管理方式很特殊:要提前規(guī)劃參加活動的商品要賣多少件和多少錢,提前報總公司財務(wù)部進(jìn)行審批,這也是分公司管理的特點(diǎn)---一切為了投資人的利益最大化。
犬韜戰(zhàn):五戰(zhàn)聯(lián)合推廣
《犬韜》內(nèi)分《分合》、《武鋒》、《練士》、《教戰(zhàn)》、《均兵》、《武車士》、《武騎士》、《戰(zhàn)騎》、《戰(zhàn)車》、《戰(zhàn)步》等十篇,主要論述各種兵種如何聯(lián)合作戰(zhàn),以發(fā)揮軍隊(duì)效能等問題。
太公曰;“凡用兵之法,三軍之眾,必有分合之變。其大將先定戰(zhàn)地、戰(zhàn)日,然后移檄書與諸將吏,期攻城圍邑;各會其所;明告戰(zhàn)日,漏刻有時。大意為一般用兵的方法,由于三軍人數(shù)眾多,必然有兵力分散和集中等作戰(zhàn)部署上的變化。主將要首先確定作戰(zhàn)的地點(diǎn)和日期,然后將戰(zhàn)斗文書下達(dá)給諸部將官,明確規(guī)定要攻打和包圍的城邑、各軍集結(jié)的地點(diǎn)。
就拿當(dāng)前的2015年冬季產(chǎn)品銷售為例:分公司要提前劃分多個戰(zhàn)斗階段,全面戒備,不得懈怠,
1、登島作戰(zhàn):開季精準(zhǔn)推廣
冬季商品到貨后,不要急于鋪進(jìn)門店,要組織一線賣手進(jìn)行《審版》,根據(jù)大家的意見給門店進(jìn)行首次配貨,保證每個門店都有主打款。
2、突圍作戰(zhàn):季中造勢傾銷
冬季商品銷售21天后就進(jìn)入到突圍作戰(zhàn)階段,這個時期要給門店下達(dá)單款商品的月度銷售任務(wù)目標(biāo),同時開展梭形攻堅戰(zhàn)術(shù),好賣的不能補(bǔ)的要快點(diǎn)賣光,不好賣的也要堅決賣光。
3、擇要作戰(zhàn):單款渠道精打
對于全渠道滯銷款,要啟動精準(zhǔn)打擊工程,下達(dá)作戰(zhàn)任務(wù)到片區(qū),限期完成不得有誤。
4、封鎖作戰(zhàn):季末收尾攻堅
2016年2月1日就進(jìn)入到冬季商品季末收尾階段,這是要開展為期60天的《收尾攻堅戰(zhàn)》,把要賣完的款給門店定任務(wù)和銷售折扣,同時通知商品部停止這些任務(wù)款商品的調(diào)配和調(diào)價,封單銷售賣完為止。
5、空襲作戰(zhàn):反季打擊競品
根據(jù)競爭對手的促銷情報,適當(dāng)?shù)奶暨x一部分商品進(jìn)行促銷,目的不是賣錢,是干擾對手視線。
三、后記:我們要擁有改變現(xiàn)實(shí)的力量
2016年我們要“建立作戰(zhàn)指揮系統(tǒng),打造三贏管理團(tuán)隊(duì)”
“門店業(yè)績贏、導(dǎo)購收入贏、商品計劃贏”
能夠按照營運(yùn)計劃要求完成銷售任務(wù)的分公司老總,是零售公司的皇冠之鉆,能走到這個位置的人極為難得而且意義重大,如果沒有足夠的知識與技能,就不會充分的利用資源做令公司有利益,令團(tuán)隊(duì)有利益,令自己有利益。
只有掌握品牌操盤的一套內(nèi)在控制邏輯,才能結(jié)束由隨意決策所引發(fā)的管理混亂,否則就沒有辦法擺脫不良庫存的威脅。
所以作為分公司的一把手,智慧是非常寶貴的。我們在工作的時候,一定要做到對自己、對他人、對后來人、對所有的人有益,只做能夠?yàn)樽约簽樗藥砜鞓返氖虑?。這是我們“活著”的唯一意義。
任何一個品牌公司的老板都希望組織向更好的方向變革,當(dāng)前服裝行業(yè)面臨的問題比以前更復(fù)雜,但是無論是精細(xì)化管理或者精益化管理。經(jīng)過這么多年的企業(yè)顧問咨詢實(shí)踐,我認(rèn)為提升企業(yè)獲利能力還是要從改革公司治理結(jié)構(gòu),推廣《營運(yùn)計劃》管理模式開始。
“沒有計劃的零售管理組織的經(jīng)營風(fēng)險是巨大的”
因此能夠有效的建立商品計劃管理,執(zhí)行銷售進(jìn)度控制是這個零售商成熟主要的標(biāo)志。
本篇文章所介紹的一套《營運(yùn)計劃管理體系》較適合品牌公司下的連鎖分公司管理,通過對營運(yùn)計劃產(chǎn)生的原理的深入剖析,將引導(dǎo)管理者思考營銷的驅(qū)動力在哪里,從而引發(fā)企業(yè)中經(jīng)理、主管、店長等多方面管理內(nèi)容的更新,最終引發(fā)企業(yè)完善科學(xué)的管理系統(tǒng)建立,形成企業(yè)關(guān)鍵競爭能力。
“系統(tǒng)取勝,一切還來得及”
(本文由鼎盛永道管理顧問趙棟梁老師撰寫,轉(zhuǎn)載請注明出處)