何為八步采購計(jì)劃法？

“一盤生意的成功70%在采購”，這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)店長的信息收集和數(shù)據(jù)解讀能力要求極高。

在訂貨會(huì)之前，門店店長需回顧上一季產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合后一季的流行預(yù)測信息，依據(jù)門店季度采購預(yù)算和業(yè)績指標(biāo)，制訂能夠滿足營銷需求的產(chǎn)品采購范圍，這就是所謂的“單店訂貨”。其目的是規(guī)劃出一盤即能夠滿足市場需求，又能夠滿足門店利潤需求的貨品。

八步采購計(jì)劃法(Eight step Procurement planning)簡稱ESPP，是一套專業(yè)的采購業(yè)務(wù)工作流程，單店訂貨制的店長，必須要掌握其中每一個(gè)步驟的推演方法，見圖1。

ESPP將采購計(jì)劃的制訂分為三個(gè)階段，一共八個(gè)工作流程節(jié)點(diǎn)，按照每個(gè)節(jié)點(diǎn)的任務(wù)要求，結(jié)合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，就可制訂出科學(xué)的采購計(jì)劃。

第一階段是確定新品的采購金額。在這個(gè)階段，我們要解決的問題是，到底采購多少錢的新品是合理的？舉個(gè)例子，為了銷售20萬元新品，我們可以采購30萬市場價(jià)值的貨品，也可以采購35萬的貨品，那么究竟這個(gè)數(shù)值有沒有科學(xué)的計(jì)算方法？店長需要通過四個(gè)步驟的推算解決這個(gè)問題—首先確定門店經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而預(yù)測新品業(yè)績目標(biāo)、回顧產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)、最終確定新品采購預(yù)算。

第二階段是確定訂單的商品內(nèi)容。確定了采購資金，接著要解決的問題是，到底采購什么品類的商品，才能滿足門店業(yè)績與消費(fèi)者的需求，還要知道，什么產(chǎn)品線可以多采購？什么樣的產(chǎn)品線不能多采購？

舉個(gè)例子，男鞋可以投入40%的資金，也可以投入50%的資金，剩下的給女鞋，那么這個(gè)數(shù)值有沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)？店長可通過產(chǎn)品OTB計(jì)劃分解、確定品類中心商品的推算解決這個(gè)問題。

第三階段是編寫采購計(jì)劃申請(qǐng)預(yù)算，正式提交采購計(jì)劃給公司。零售公司的商品部門，會(huì)對(duì)店長制訂的《采購計(jì)劃書》進(jìn)行初審，然后上報(bào)財(cái)務(wù)審批，此時(shí)我們要解決的問題是，一個(gè)合格的采購計(jì)劃到底要有哪些內(nèi)容？此外店長還要學(xué)會(huì)看透訂單中的銷售風(fēng)險(xiǎn)。

明確了采購計(jì)劃制訂的三個(gè)階段，八個(gè)工作流程的工作流程節(jié)點(diǎn)又有何任務(wù)要求？

步驟一：《門店季度經(jīng)營目標(biāo)》科學(xué)的規(guī)劃訂單銷售期門店的業(yè)績

思路：通常門店中的一盤貨是由不同年度、不同季節(jié)的商品組和而成，因此門店每個(gè)月的銷售業(yè)績，是由不同年、季產(chǎn)品的銷售貢獻(xiàn)構(gòu)成，我們要采購的新品在數(shù)量上一定要滿足門店業(yè)績的需求，在質(zhì)量上一定要滿足消費(fèi)者的需求，在這一步，店長要完成的工作是推算訂單銷售周期內(nèi)門店的業(yè)績目標(biāo)。

方法：采用"萬能業(yè)績目標(biāo)計(jì)算公式"，用利潤指標(biāo)推算出門店月度業(yè)績目標(biāo)。

過程：先根據(jù)《品牌季節(jié)商品運(yùn)營規(guī)劃表》,參見表2，查出即將采購的這一季產(chǎn)品的銷售周期，再分別計(jì)算這幾個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)。

01.期貨季與訂單銷售周期：一季貨的銷售要有明確的起止時(shí)間

零售公司會(huì)對(duì)每一季產(chǎn)品規(guī)劃出門店的銷售周期，以表2為例：

在這個(gè)品牌的商品運(yùn)營規(guī)劃中，規(guī)定了夏季產(chǎn)品從4月份開始上市推廣，持續(xù)到8月銷售收尾，全部時(shí)間是5個(gè)月，訂單在第一年的應(yīng)季銷售推廣結(jié)束后，剩余的貨品我們叫做過季庫存，會(huì)留到明年同期再次進(jìn)店銷售，每一季訂單產(chǎn)品的起止時(shí)間是由公司商品部決定的，要根據(jù)品牌特征進(jìn)行適當(dāng)變化。

可能有一些公司對(duì)產(chǎn)品的銷售周期規(guī)劃不是很熟悉，打個(gè)比喻，如果我們建一座大樓，就必須要與工程公司明確開工時(shí)間和交工時(shí)間，如果沒有工程結(jié)束的時(shí)間要求，費(fèi)用怎能有保證，銷售也是一樣，不規(guī)劃銷售起止時(shí)間，訂單的推廣就無法進(jìn)行有效控制，店長要從公司商品部得到這個(gè)規(guī)劃。

從表2可見，如果采購夏季產(chǎn)品，就要預(yù)測4月-8月這五個(gè)月的門店業(yè)績目標(biāo)。在零售管理中有一些方法可以幫助我們制定月度銷售目標(biāo)，比如，同比歷史銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行增長性預(yù)估分析。

除了這個(gè)常見的方法外，我們下面學(xué)習(xí)一種全新的門店月度業(yè)績目標(biāo)的計(jì)算方法。

02.門店業(yè)績目標(biāo)計(jì)算：萬能業(yè)績目標(biāo)公式

通常零售公司對(duì)門店的經(jīng)營效益極為關(guān)注，公司的財(cái)務(wù)部門會(huì)精心測算，單個(gè)門店在一個(gè)財(cái)年中，每個(gè)月度的預(yù)期利潤目標(biāo)，這是成熟的零售公司的標(biāo)志，在這樣的前提下，有了門店月度的利潤指標(biāo)要求，店長要做的就是采用利潤目標(biāo)反推業(yè)績目標(biāo)。見以下案例：

案例：某店鋪面積為80平，租約四年（共48個(gè)月），進(jìn)貨0.45折，店鋪綜合折扣0.83折，店鋪員工有12名（1名店長，2名領(lǐng)班，9名店員），每月費(fèi)用支出如下，

A：解決問題：計(jì)算門店利潤需求5萬元，業(yè)績目標(biāo)是多少？

B：應(yīng)用公式：

毛利率＝（銷折－進(jìn)折）÷銷折×100%

業(yè)績目標(biāo)＝（費(fèi)用+利潤需求）÷（毛利率一 提成比例 —扣點(diǎn)）

C：過程分享：

關(guān)于費(fèi)用項(xiàng)：費(fèi)用=30000+834+1667+500+1500+2200+8100+3000+2000=49801元

關(guān)于毛利率項(xiàng)：毛利率=（0.83-0.45）÷0.83×100%=45.78%

關(guān)于扣點(diǎn)項(xiàng)：本店是租金店，所以扣點(diǎn)是0，如果是商場的扣點(diǎn)店租金就是0.

D：問題答案：業(yè)績目標(biāo)=（49801+50000）÷（45.78%-3%-0）=233288（金額取整數(shù)23萬）

這個(gè)門店要銷售23萬元，才能取得5萬元的店鋪月利潤，利潤率是21.7%，這個(gè)盈利水平應(yīng)該是較為不錯(cuò)的，按照這樣的方法，店長需要將4-8月一共五個(gè)月的門店業(yè)績目標(biāo)都推算出來。

這種業(yè)績目標(biāo)的計(jì)算方法解決了三方面需求，首先是零售公司的利潤需求，其次是門店的業(yè)績提成需求，另外是門店的費(fèi)用需求，也就是各方面的需求都得到了認(rèn)真的考慮，可以說一個(gè)店長，如果能夠用銷售成果，滿足這三方面的經(jīng)營需求，就一定是個(gè)特別優(yōu)秀的好店長。

步驟二：《新品業(yè)績目標(biāo)預(yù)測》門店到底要用新貨賣多少錢？

思路：采購是向門店的儲(chǔ)備中增加適新產(chǎn)品，實(shí)際上也是為了門店可以用新品帶動(dòng)老庫存銷售，新品的采購量如果不足，就會(huì)嚴(yán)重影響門店的總體業(yè)績水平，我們已經(jīng)計(jì)算出了4-8月的門店業(yè)績目標(biāo)，第二步店長要完成的工作是，推算門店每個(gè)月的新品業(yè)績目標(biāo)。

方法：新品業(yè)績目標(biāo)=門店業(yè)績目標(biāo)-庫存業(yè)績目標(biāo)，用這個(gè)公式對(duì)合理的新品業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行推演。

過程：先根據(jù)表3《門店歷史業(yè)績結(jié)構(gòu)分析表》的格式，將去年同期4-8月的門店銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，再根據(jù)已經(jīng)計(jì)算出來的每個(gè)月門店業(yè)績目標(biāo)，用戰(zhàn)術(shù)拆解思想，評(píng)估每個(gè)月的新品業(yè)績目標(biāo)。

01.歷史同期銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：由零售公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員提供。

表3是去年同期4-8月門店的業(yè)績結(jié)構(gòu)，從中店長要看清楚，每個(gè)月新品和庫存的業(yè)績比例，根據(jù)第一步計(jì)算的每月業(yè)績目標(biāo)，店長要確定今年4-8月每個(gè)月的新品和庫存的業(yè)績，要做出這些目標(biāo)，店長要在提升新品業(yè)績和提升老庫存業(yè)績之間做戰(zhàn)術(shù)選擇，即要保證公司的利潤目標(biāo)，又要減輕門店老庫存壓力。

02.月度新品業(yè)績目標(biāo)的評(píng)估：店長對(duì)月業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)拆解

新品銷售業(yè)績目標(biāo)的提升，解決門店業(yè)績?cè)鲩L是最好的辦法，在第一步中，店長新制訂的4-8月的門店業(yè)績目標(biāo)，通常會(huì)與去年比有所增長，以4月份為例，歷史同期業(yè)績是75608元，其中97%是新品貢獻(xiàn)的，只有3%是由老庫存貢獻(xiàn)的，假定今年的4月份的業(yè)績目標(biāo)需要大幅增長，店長就需要找到提升門店業(yè)績的方案。具體的業(yè)績提升分析邏輯如下：

A：銷售折扣提升可以讓毛利率提升，如果銷售金額不變，新品毛利額貢獻(xiàn)就會(huì)增長。

B：銷售金額增長，如果銷售折扣不變，新品毛利額貢獻(xiàn)也會(huì)增長。

C：銷售折扣降低，會(huì)刺激銷售金額增長，但是毛利率減低會(huì)影響門店利潤水平。

《新品月度業(yè)績目標(biāo)測算》過程需要店長在公司管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行，建議零售公司將單店訂貨店長集中在一起，與公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員用1-2天的時(shí)間，協(xié)同完成月度新品戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)分解。參考表4。

步驟三：《產(chǎn)品線業(yè)務(wù)回顧》去年采購的投資到底怎么樣？

所謂產(chǎn)品線業(yè)務(wù)回顧是指，對(duì)去年同期的訂單，在銷售結(jié)束后進(jìn)行交付成果分析，主要目的是利用專門的商品分析指標(biāo)，對(duì)投資的每個(gè)產(chǎn)品線市場接受度進(jìn)行評(píng)估，找到下一年的投資重點(diǎn)和策略，優(yōu)化投資比重，保銷量保市場。

思路：在第二步中，我們對(duì)4-8月的新品業(yè)績的預(yù)期是311000元，也就是說門店要在5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，利用采購回來的商品滿足這個(gè)業(yè)績需求，那么今年的采購?fù)顿Y力度是否需要加大？在這一步，店長要完成的工作是，論證門店的采購?fù)顿Y增長策略。

方法：采用專門的產(chǎn)品線銷售分析指標(biāo)，對(duì)歷史訂單投資回報(bào)做評(píng)估，推算今年的投資策略。

過程：先根據(jù)表5《產(chǎn)品線業(yè)務(wù)指標(biāo)回顧》的格式，將去年同期訂單在4-8月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，再根據(jù)9個(gè)產(chǎn)品線的商品KPI指標(biāo)，對(duì)新品的采購?fù)顿Y成果進(jìn)行評(píng)估。

    一個(gè)品牌的產(chǎn)品可以按男鞋、女鞋、配件進(jìn)行分類，我們先從每個(gè)大類產(chǎn)品的投資得失進(jìn)行分析，一共需要9個(gè)KPI指標(biāo)，這些數(shù)據(jù)需要零售公司的商品部提供（表5）。

01.指標(biāo)定義說明：帶率字樣的指標(biāo)都要乘以100%

訂單SKU：單款可以有多個(gè)顏色的設(shè)計(jì)，一個(gè)款色就是一個(gè)SKU，示例中男鞋134個(gè)SKU。

訂均價(jià)=用訂貨金額÷訂貨數(shù)量，表5中男鞋的訂均價(jià)是1100，通常是用吊牌金額計(jì)算。

SKU深度=訂貨數(shù)量÷訂單SKU，表5中男鞋的SKU深度是35，平均一個(gè)SKU訂了35雙。

訂貨額%：去年同期訂單的投資比重，表5中男鞋占了訂貨金額的74%。

銷售額%：去年同期訂單的銷售比重，表5中男鞋的銷售占了新品業(yè)績的74%。

庫存額%：去年同期訂單的庫存比重，表5中男鞋的庫存業(yè)占了新品過季庫存的75%

SKU動(dòng)銷率=銷售SKU量÷訂單SKU，表5中男鞋的SKU有99%給門店貢獻(xiàn)了業(yè)績。

SKU清款率=出清SKU量÷訂單SKU，表5中男鞋的SKU只有23%賣完了。

訂單售罄率=銷售數(shù)量÷訂貨數(shù)量，表5中男鞋的售罄率76%，低于總體78%的平均水平。

折扣率=銷售金額÷吊牌金額，表5中男鞋在季末的平均折扣率是0.83。

02.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)回顧：找到我們的新產(chǎn)品投資策略

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)回顧可以幫助我們解決三個(gè)疑問：      

首先是投資金額是否需要增加，店長可以參考售罄率指標(biāo)和折扣率指標(biāo)進(jìn)行判斷，以表5為例，男鞋產(chǎn)品線的指標(biāo)處于較好的水平，為了尋求更大的市場空間，我們可以增加這個(gè)產(chǎn)品線的投資，前提是要保證訂單在季末售罄率和折扣率不下滑。    

其次是產(chǎn)品線的寬度（也就是SKU量）是否需要增加，店長可以參考動(dòng)銷率指標(biāo)進(jìn)行判斷， 以表5為例，男鞋產(chǎn)品線的SKU動(dòng)銷率指標(biāo)99%，這是一個(gè)較好的水平（通常不能低于75%），我們可以增加這個(gè)產(chǎn)品線的寬度，采購更多的SKU，前提是要保證訂單在季末SKU動(dòng)銷率指標(biāo)不下滑。

再次是產(chǎn)品線的深度（也就SKU訂量）是否需要加深，店長可以參考清款率指標(biāo)進(jìn)行判斷，以表5為例，男鞋產(chǎn)品線的指標(biāo)處于較差水平（通常不能低于60%，否則陳列展示難度加大），我們可以減少這個(gè)產(chǎn)品線的深度，前提是提升訂單在季末SKU的清款率指標(biāo)。

訂單的投資方向要符合市場需求，門店的男女些投資比例會(huì)影響銷售比例，店長要提升女鞋的銷售表現(xiàn)，投資就要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于一個(gè)弱勢產(chǎn)品線，我們的改善方針是：先增加適當(dāng)比例的投資，這筆錢主要還在增加產(chǎn)品線SKU寬度上，也就是采購更加豐富的產(chǎn)品，先試驗(yàn)這一盤貨消費(fèi)者的反應(yīng)怎樣，找到她們喜歡的價(jià)格、顏色、款式、風(fēng)格，并將這種優(yōu)勢在第二年放大，產(chǎn)品線回顧是對(duì)市場的一次審視，也是對(duì)門店發(fā)展前途的思考，好的商品組合才有好的營銷企劃，店長要深入的思考這些策略問題。

步驟四：《確定新品采購預(yù)算》要投資多少才能賺到？

思路：在第三步中，我們確定了今年的投資增長策略，也就是說男鞋和女鞋都要增加投資，配件可以保持不增長，那么到底采購?fù)顿Y的預(yù)算做多少才科學(xué)哪？

方法：采用專門的訂單收益分析指標(biāo)，對(duì)訂單的銷售進(jìn)行測算，推算今年訂單的最佳投資方案。

過程：先根據(jù)表6《訂單投資收益規(guī)劃表》的格式，將新品業(yè)績目標(biāo)31.1萬分月填到表格中，再根據(jù)顯示的訂單收益分析指標(biāo)，對(duì)新品的采購預(yù)算進(jìn)行推算。

     訂單投資收益規(guī)劃，是店長對(duì)公司投資收益的承諾，表達(dá)了店長對(duì)訂單可以創(chuàng)造的毛利額的認(rèn)識(shí)，以及訂單在4-8月這五個(gè)月的銷售目標(biāo)分解思路，其中每個(gè)月的折扣戰(zhàn)術(shù)、庫存規(guī)劃內(nèi)容，是零售公司的管理層，審批訂單預(yù)算的主要參考指標(biāo)，表6闡述了對(duì)訂單預(yù)算的明確需求。

01.指標(biāo)定義說明：要抓住訂單采購預(yù)算的重點(diǎn)

訂單金額：是指需要采購的吊牌金額

訂單成本：是指需要零售公司批準(zhǔn)的采購預(yù)算

訂均價(jià)：產(chǎn)品的吊牌平均價(jià)格（品牌公司一般會(huì)每年調(diào)整產(chǎn)品市場價(jià)格）

進(jìn)貨數(shù)量=訂單金額÷訂均價(jià)，這個(gè)數(shù)量要滿足門店五個(gè)月的新品業(yè)績目標(biāo)

預(yù)期業(yè)績=預(yù)期銷量×訂均價(jià)×預(yù)期折扣，必須與表4《新品月度業(yè)績目標(biāo)測算》中月度目標(biāo)一致

預(yù)期庫存：按照以上預(yù)期，在8月銷售結(jié)束時(shí)，會(huì)剩余的庫存數(shù)量，示例顯示是141雙。

毛利率=毛利額÷銷售金額，示例顯示新品的毛利率是41%

02.訂單預(yù)算審批：錢投了，到底要賺多少錢、剩多少貨才對(duì)？

為了完成31.1萬的新品銷售業(yè)績目標(biāo)，需要投資23.4萬，采購52萬的牌價(jià)商品，這是采購預(yù)算的主體，可以減少投資，但是31.1萬的業(yè)績目標(biāo)絕對(duì)不能減，但也不絕能犯冒險(xiǎn)主義的錯(cuò)誤，因此店長要對(duì)每個(gè)月的預(yù)期銷售進(jìn)行分解，在訂單的收益規(guī)劃中，還要填寫庫存指標(biāo)和毛利額指標(biāo)的承諾。

步驟五：《產(chǎn)品OTB計(jì)劃分解》只有買得對(duì)才能賣得多

思路：通過前面四個(gè)步驟的推演，我們清楚了今年的采購?fù)顿Y預(yù)算，即店長要用23.4萬成本，買回來52萬牌價(jià)的產(chǎn)品，在5個(gè)月內(nèi)完成31.1萬的新品銷售業(yè)績目標(biāo)，那么這52萬的產(chǎn)品，我們到底什么產(chǎn)品線可以多買？什么產(chǎn)品線一定要少買？甚至什么不買？在這一步，店長要完成的工作是，推算采購資金的產(chǎn)品線分配方案（open to buy簡稱OTB）。

方法：采用專門的產(chǎn)品線KPI分析指標(biāo)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與市場需求，推算每個(gè)產(chǎn)品線的資金分配。

過程：依照表8《產(chǎn)品線品類OTB規(guī)劃表》格式，查出歷史數(shù)據(jù)填到表中，再根據(jù)顯示的分析指標(biāo)，對(duì)新品的進(jìn)行品類采購資金分配。

01.產(chǎn)品線分類管理方法：用結(jié)構(gòu)化的方式描述一季產(chǎn)品

在產(chǎn)品線的最小單元SKU（款色）的管理上，我們強(qiáng)調(diào)款式細(xì)節(jié)特征的分析，什么樣的細(xì)節(jié)是流行的？這個(gè)問題銷售人員最有權(quán)力回答，訂貨會(huì)上的采購工作，表面上看是店長在買單款，實(shí)際上我們是在買結(jié)構(gòu)。

在采購前店長一定要先規(guī)劃出訂單的商品結(jié)構(gòu)，確定這一季的主打品類，大眾品牌的消費(fèi)者，購買產(chǎn)品的心理順序是以下這樣：品牌—品類—風(fēng)格—細(xì)節(jié)特征—價(jià)格—尺碼—服務(wù)。

訂單的重點(diǎn)就是今后業(yè)績貢獻(xiàn)的重點(diǎn)，采購一定要買到最棒的主打品類。按照表7《產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)規(guī)劃表》的思考方式，建議店長這季要訂貨品的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)梳理出來。

在表7中我們將貨品分為男、女、配件三個(gè)大類，每個(gè)大類要?jiǎng)澐旨竟?jié)，每個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品線要再分成若干品類，這樣的方式就叫做產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)管理。不僅采購要這樣分析產(chǎn)品，包括銷售和庫存分析也要采用這樣的邏輯進(jìn)行管控。店長要掌握一盤貨的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)規(guī)劃，就像戰(zhàn)爭中一個(gè)團(tuán)長手中的指揮地圖，可能在團(tuán)隊(duì)中只要一個(gè)人知道，但是對(duì)于團(tuán)隊(duì)的重要性不言而喻。

02.訂單產(chǎn)品線資金分配：層層遞進(jìn)的決策才能訂出一盤好貨

店長現(xiàn)在的工作，是要通過OTB資金分解技術(shù)，把52萬的采購總目標(biāo)，按照夏季產(chǎn)品的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)變成每個(gè)品類的采購目標(biāo)，這個(gè)工作要按照表8《產(chǎn)品線品類OTB規(guī)劃表》進(jìn)行二級(jí)決策分析：

大類OTB決策分析：我們以夏季訂單為例，按照OTB分解原理，店長對(duì)52萬的采購要先分解成大類采購金額占比，根據(jù)每個(gè)分類的占比分配資金，表8中男涼鞋占比74%，分配的資金是384800元，女涼鞋占比24%，分配的資金是124800元，配件占比2%，分配的資金是10400元，對(duì)于店長來說，做這個(gè)決策的依據(jù)要在銷售中去進(jìn)行總結(jié)，有一點(diǎn)要牢記“顧客喜歡什么我們就訂什么”，店長要對(duì)門店的銷售有預(yù)見性，始終保持對(duì)消費(fèi)者需求的敏銳洞察了力。

品類OTB決策分析：以男鞋為例，按照OTB分解原理，店長對(duì)384800元的采購金額，要再次分解成為各品類的OTB占比，在案例中沙灘鞋的占比是56%，分配的資金是216351元，沒有大幅度的提升，原因是要保持銷售比重，同時(shí)消化庫存，店長要知道，這個(gè)金額不是隨便寫的，要有決策依據(jù)，沒有對(duì)一季銷售的總結(jié)，是沒有辦法說服別人相信你的OTB分解。

一般情況下，零售公司的商品部會(huì)對(duì)店長的OTB計(jì)劃進(jìn)行審查，商品部可以不用懂產(chǎn)品銷售，只要有足夠細(xì)致的KPI指標(biāo)分析，就可以對(duì)產(chǎn)品線的OTB進(jìn)行判斷，可用的指標(biāo)有產(chǎn)品線售罄率、毛利率、折扣率、毛利額、銷售占比、庫存占比、訂均價(jià)、銷均價(jià)等，不過作為對(duì)店長的指導(dǎo)，這些分析是基于歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)表，只能描述過去，未來的藍(lán)圖還是要靠店長自己去規(guī)劃。。

步驟六：《確定品類中心商品》什么多買與什么不買？

思路：通過前面五個(gè)步驟的推演，我們清楚了每個(gè)品類的采購目標(biāo)，那么我們到底要采購什么樣的產(chǎn)品，它們應(yīng)該是什么價(jià)位的？什么細(xì)節(jié)特征的款要多買？什么細(xì)節(jié)特征的款不要買？在這一步，店長要完成的工作是，推算品類的價(jià)格體系的投資方案，同時(shí)計(jì)算采購數(shù)量和SKU量。

方法：采用專門的中心商品分析指標(biāo)，推算每個(gè)品類的價(jià)格體系投資比例分布。

過程：依照表9《價(jià)格體系投資分析表》的格式，查出歷史數(shù)據(jù)填到表中，再根據(jù)顯示的分析指標(biāo)，對(duì)品類的價(jià)格體系進(jìn)行資金分配，同時(shí)估算出采購SKU量和數(shù)量。

01.品類的價(jià)格體系采購?fù)顿Y分析：找到品類的銷售推廣的重點(diǎn)

根據(jù)表中顯示的，去年同期訂單的歷史銷售數(shù)據(jù)指標(biāo)，200-299價(jià)格的沙灘鞋是銷售的重點(diǎn)，我們稱之為中心價(jià)格，這個(gè)價(jià)格應(yīng)該是沙灘鞋的業(yè)績支柱，去年采購的SKU是30個(gè)，從這個(gè)價(jià)格的售罄率和折扣率指標(biāo)看，屬于健康狀態(tài)，今年的投資比例可以用去年的銷售比例，采購SKU量不變，再用每個(gè)價(jià)格帶的采購金額除以訂均價(jià)就可以算出采購數(shù)量。店長要按照這樣的格式對(duì)每一個(gè)品類進(jìn)行分析，這個(gè)過程耗時(shí)會(huì)較多。

02.品類主打款的細(xì)節(jié)特征描述：鎖定成功因子，規(guī)避失敗因素

每一季銷售結(jié)束，店長都要對(duì)訂單產(chǎn)品進(jìn)行銷售總結(jié)，目的是積累買貨經(jīng)驗(yàn)，我們把這個(gè)工作叫做《季末銷售總結(jié)》，通常是零售公司會(huì)組織店長一起開分析會(huì)，在會(huì)上要準(zhǔn)備產(chǎn)品照片和進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，店長負(fù)責(zé)點(diǎn)評(píng)每一款商品的成功與失敗，對(duì)于每個(gè)品類的銷售TOP款，更是分析的重點(diǎn)，要找到去年的TOP款是那個(gè)細(xì)節(jié)特征成功了，這些細(xì)節(jié)是否可以延續(xù)到今年依然流行？因此在訂貨會(huì)上要找的是這些可持續(xù)的成功因素，不是那些短期流行的細(xì)節(jié)特征。

步驟七：編寫《采購計(jì)劃書》：用規(guī)范的管理復(fù)制成功

合格的《采購計(jì)劃書》代表了店長的專業(yè)素養(yǎng)，是上交給零售公司的正式文件，主要內(nèi)容有三項(xiàng)

01.申請(qǐng)采購預(yù)算：重大的事情一定說清楚思考過程

首先要展示表6《訂單投資收益規(guī)劃表》的內(nèi)容，我們說過它是店長對(duì)公司投資收益的承諾，表達(dá)了店長對(duì)訂單可以創(chuàng)造的毛利額的認(rèn)識(shí)，以及訂單在4-8月這五個(gè)月的銷售目標(biāo)分解思路，其中每個(gè)月的折扣戰(zhàn)術(shù)、庫存規(guī)劃內(nèi)容，是零售公司的管理層，審批訂單預(yù)算的主要參考指標(biāo)。其次是要展示這個(gè)預(yù)算的推算過程，從第一步，門店的季度經(jīng)營目標(biāo)的制訂，到第二步新品業(yè)績目標(biāo)預(yù)測，然后是產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)回顧，通過這個(gè)過程的展示證明今年的投資可以增加。再次是做出承諾，保證訂單到8月份的庫存指標(biāo)和毛利額指標(biāo)可以達(dá)成，讓管理層看到我們的決心和專業(yè)度。

02.規(guī)劃預(yù)算使用：用OTB思考邏輯說清每一筆錢的用途

首先是說明采購資金為什么會(huì)按照這樣的比例，分配給男鞋、女鞋、配件這三大類產(chǎn)品，調(diào)整依據(jù)要寫的言簡意賅。其次是闡述每個(gè)品類的投資目的，從品類在銷售歷史地位和市場前景，描述資金分配的必要性，這部分建議用文字加數(shù)字講解較好。再次是采購備用資金的規(guī)劃，因?yàn)椴少徲?jì)劃不會(huì)把公司的所有預(yù)算都耗盡，一般要預(yù)留12-20%比例的資金做機(jī)動(dòng)采購，不過這部分錢要買什么樣的新產(chǎn)品，是需要進(jìn)行說明的。

03.描述主打商品：用數(shù)字語言闡述最想要什么產(chǎn)品

要對(duì)上一季的銷售進(jìn)行總結(jié)，突出失敗點(diǎn)和已經(jīng)吸取的教訓(xùn)，今年的采購要瞄準(zhǔn)什么成功因子，對(duì)主打款的描述，要引用價(jià)格體系中心分析和色彩分析的數(shù)據(jù)，通常訂單中一個(gè)品類的主打款，采購數(shù)量較大，如果這個(gè)款的價(jià)格和顏色不是歷史的中心價(jià)格和中心顏色，那么這就是很大的風(fēng)險(xiǎn)了，要知道，消費(fèi)者對(duì)一個(gè)熟悉的品牌的價(jià)格和色彩定位不會(huì)輕易改變，我們變了就要想好，怎么面對(duì)顧客的疑問。

步驟八：《訂單風(fēng)險(xiǎn)梳理》我們的訂單中有幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？

 訂單為什么會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，難道還沒賣貨就能知道什么貨不好賣？

     其實(shí)，我們先訂、后賣這樣的業(yè)務(wù)形式，風(fēng)險(xiǎn)是肯定有的。仔細(xì)想想，這張訂單中的重點(diǎn)產(chǎn)品真的能賣出去嗎？是否訂單的品類重心有問題，主打產(chǎn)品會(huì)不會(huì)無效，主打款選擇的有道理嗎？

如果你在訂單梳理時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售風(fēng)險(xiǎn)，我們就會(huì)有更多的時(shí)間制定解決方案，而由此形成的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，將會(huì)對(duì)銷售的成功產(chǎn)生相當(dāng)強(qiáng)大的推動(dòng)力。

訂單的風(fēng)險(xiǎn)按照類型可以分二大部分，第一部分叫做已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，見表10，它是指采用歷史銷售數(shù)據(jù)和歷史訂單數(shù)據(jù)，對(duì)比訂單的指標(biāo)，用數(shù)據(jù)分析就可以輕易識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)在較早的時(shí)間想對(duì)策進(jìn)行處理，極有可能最終避免影響銷售。第二部分叫做待觀察風(fēng)險(xiǎn)，見表11，它是由某種不確定性造成的風(fēng)險(xiǎn)，我們要在未來的銷售中進(jìn)行觀察，如果應(yīng)對(duì)的好就沒有問題，如果稍有疏忽就會(huì)成為風(fēng)險(xiǎn)。

01.已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)清單：它們是訂單中的九大難關(guān)

我們要根據(jù)訂單的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)重心，結(jié)合中心商品的分析，依據(jù)表10逐個(gè)品類尋找可能的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛唵蔚钠奉愝^多，所以這個(gè)工作會(huì)用時(shí)較長，《已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)清單》中的風(fēng)險(xiǎn)因素，一旦檢查出我們的訂單中有這項(xiàng)，就要寫出說明，指出風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在什么情況下可能發(fā)生，以及將會(huì)導(dǎo)致的影響，我們會(huì)把這些商品分析的結(jié)果記錄成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)登記表。

02.待觀察風(fēng)險(xiǎn)清單：銷售中九大風(fēng)險(xiǎn) 

用表11《待觀察風(fēng)險(xiǎn)清單》可以找出每個(gè)品類，在銷售中需要嚴(yán)密觀察才能排除的風(fēng)險(xiǎn)，包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，在什么情況下可能發(fā)生，以及將會(huì)導(dǎo)致的影響。

通常，我們是在銷售中突然發(fā)現(xiàn)訂單中存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后再進(jìn)行匆忙的促銷，以保證資金的安全，服裝營銷，往往是發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間越早，解決問題的時(shí)間就越多。因此這九項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)是在銷售中需要進(jìn)行布控的，如果控制的好就不會(huì)造成影響，反之就會(huì)引發(fā)不良后果。

知道了訂單的18種風(fēng)險(xiǎn)，就要根據(jù)公司的現(xiàn)有營銷資源，制定提高訂單成功機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和應(yīng)對(duì)措施，才能確保訂單的銷售推廣規(guī)劃成功實(shí)施。

03.訂單風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和有效管理措施

訂單的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)于戰(zhàn)場上的敵人兵力分布圖，一張訂單的18種風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)就是銷售中我們要聚焦火力，堅(jiān)決打擊的陣地制高點(diǎn)，通過風(fēng)險(xiǎn)分析可以摸清戰(zhàn)場情況，我們要制訂積極有效的應(yīng)對(duì)措施，消除這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)銷售結(jié)果的不利影響，根據(jù)訂單風(fēng)險(xiǎn)的類型差異，我們會(huì)使用以下應(yīng)對(duì)措施抵御風(fēng)險(xiǎn)。

首先是明確商品的銷售要求訂單的風(fēng)險(xiǎn)就是銷售團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，因此需要規(guī)定商品的銷售標(biāo)準(zhǔn)，控制每一個(gè)品類的銷售周期，確定每個(gè)品類的月度售罄率標(biāo)準(zhǔn)，保證庫存的可控性，對(duì)每個(gè)品類的銷售實(shí)施跟蹤。

其次要對(duì)主打款的銷售量進(jìn)行定期跟進(jìn)，保證季末達(dá)成一定比例的款式出清指標(biāo)，訂單中每個(gè)品類都有風(fēng)險(xiǎn)的商品，每個(gè)品類也會(huì)有新增的結(jié)構(gòu)，包括以前沒賣過的價(jià)格，沒賣過的尺碼，沒賣過的款式，要把這些與銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，并與大家統(tǒng)一這些產(chǎn)品的銷售要求。

另外，對(duì)于有風(fēng)險(xiǎn)的商品，如偏色、偏碼、偏高價(jià)要建立銷售目標(biāo)管理機(jī)制，有些產(chǎn)品是不能剩的：定位少而精的產(chǎn)品線，要早動(dòng)銷，高價(jià)位不能剩。有些產(chǎn)品售罄率要高：主打品類，要保證高售罄率，最佳折扣率公司才賺錢。

對(duì)于待觀察風(fēng)險(xiǎn)的商品，要建立上市后的《試穿信息反饋表》流程，在2周內(nèi)判斷出是否存在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于有斷貨風(fēng)險(xiǎn)的商品，要早補(bǔ)貨。要在每個(gè)月的月末進(jìn)行《銷售分析會(huì)》，對(duì)這些商品進(jìn)行銷售進(jìn)度分析，對(duì)于慢銷商品要及時(shí)進(jìn)行銷售改善，應(yīng)對(duì)措施是制定有效的促銷方案，在一年四季中，每一季都會(huì)有重大節(jié)假日，再加上服裝公司的店慶和自造節(jié)日，這些節(jié)日可以對(duì)應(yīng)專門的促銷款，例如：圣誕節(jié)、元旦、春節(jié)這三節(jié)需要有專門的促銷款，拉動(dòng)人氣帶動(dòng)業(yè)績。

這些風(fēng)險(xiǎn)防范的措施需要銷售團(tuán)隊(duì)的大力支持，這樣才能保證高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品，有公認(rèn)的銷售推廣地位和共同努力的銷售目標(biāo)。

附錄：采購工作常見的問題及其處理方法

01.訂貨時(shí)選不到好款怎么辦？

這種想法是初級(jí)買手常會(huì)遇到的問題，實(shí)際上是買手的看款思路出現(xiàn)了問題，正確思路是看樣品時(shí)首先要先找出不能訂的款，做排除法，剩下的是可以訂的款，因?yàn)槲覀冊(cè)谟嗀浨暗馁I手準(zhǔn)備工作做得不到位，所以就不知道每個(gè)品類的各個(gè)價(jià)格帶要訂多少個(gè)SKU，反之，高級(jí)買手知道每個(gè)價(jià)位需要幾個(gè)SKU，矬子拔大個(gè)，去掉不能訂的，剩下的也要訂夠SKU計(jì)劃要求的量，有些高級(jí)買手會(huì)按照產(chǎn)品的細(xì)節(jié)特征進(jìn)行快速篩選，進(jìn)行SKU的優(yōu)先級(jí)排序，當(dāng)然是他們是用腦子快速進(jìn)行細(xì)節(jié)比對(duì)，用筆和紙?zhí)?，多練一練魔方和進(jìn)行記憶力訓(xùn)練，下次訂貨你的體會(huì)就會(huì)不一樣了。

02.爆款怎么找？

爆款不是找出來的，是規(guī)劃出來的，在訂貨前，需要做銷售總結(jié)，對(duì)銷售折扣在0.8折以上，而且單款售罄率60%以上的暢銷款，要進(jìn)行細(xì)節(jié)特征分析，找出成功因子，并結(jié)合流行趨勢判斷這些元素的可持續(xù)性，有了這些素材，在訂貨時(shí)選款就會(huì)有分寸了，爆款訂的是單SKU深度，犧牲的其他SKU的采購深度，所以不能超出采購計(jì)劃，加深一個(gè)SKU就要將多個(gè)SKU變淺，另外訂的多如果不進(jìn)行銷售推廣干預(yù)，就會(huì)成為庫存風(fēng)險(xiǎn)款，要給門店銷售團(tuán)隊(duì)制訂單款周銷售目標(biāo)，并有效跟進(jìn)，所以爆款的成功秘訣是“買貨要準(zhǔn)，銷售要狠”

03.尺碼比例怎樣做計(jì)劃？

鞋楦分類差別較大，要分析品類同楦型款的歷史銷售數(shù)據(jù)，找出動(dòng)銷較差的尺碼，查明原因，可適當(dāng)減少比例，價(jià)位較高、特色強(qiáng)烈的產(chǎn)品一般尺碼不要太多，大眾產(chǎn)品可以用品類的尺碼銷售占比分析核心尺碼。

綜述：提升單店訂貨的準(zhǔn)確率，要有完善的運(yùn)營管理機(jī)制

現(xiàn)代的門店管理中，店長已經(jīng)不是簡單地為業(yè)績而戰(zhàn)，店長就是門店的“老板”，店長應(yīng)該為每個(gè)月的利潤而戰(zhàn)，這樣才能保證門店持久的生命力。

我們可以用共享、共創(chuàng)這四個(gè)字，闡述零售公司實(shí)施單店訂貨的出發(fā)點(diǎn) 。

所謂共享，是指店長要對(duì)自己采購的貨品承擔(dān)起銷售責(zé)任，采購的要準(zhǔn)，賣的要多，盡量減少不合理庫存資金的占用，因此店長要與公司共享的是庫存責(zé)任。

所謂共創(chuàng)，是指店長帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)狠抓業(yè)績，新貨老貨同時(shí)推廣，從原來只關(guān)心補(bǔ)好貨囤爆款的老思維，轉(zhuǎn)變成什么貨都能賣掉的新思維。從拿業(yè)績提成的傳統(tǒng)店長轉(zhuǎn)變?yōu)椴傩睦麧櫟牡昀习?，這個(gè)轉(zhuǎn)變完成了店長對(duì)自我人生的挑戰(zhàn)，與企業(yè)共創(chuàng)美好的未來。

從共享和共創(chuàng)的出發(fā)點(diǎn)看，實(shí)施單店訂貨的門店必須要滿足以下三個(gè)條件，才能運(yùn)作成功：

1、有準(zhǔn)確的月度業(yè)績目標(biāo)：店長需要較強(qiáng)的業(yè)績帶動(dòng)能力

2、有精確的門店利潤核算：店長的收入需要與月利潤掛鉤

3、有合理的庫存考核指標(biāo)：新品庫存指標(biāo)與店長績效掛鉤

因此實(shí)施單店訂貨前，零售公司要做好準(zhǔn)備，建議先找試點(diǎn)，在少量門店開展這項(xiàng)管理改革，首先，從門店的選擇上，不建議選擇業(yè)績太好的一級(jí)門店，反倒建議在中低水平業(yè)績的門店進(jìn)行實(shí)施，原因很簡單，好門店它的店長收入較高，大多數(shù)沒有興趣參與新模式的磨礪，另外改革50%的成功率，一旦失敗我們就少了一個(gè)好店長，相反中低業(yè)績的門店店長，其中有些人是有進(jìn)取心的好苗子，比較容易與我們形成統(tǒng)一的思維方式。

其次，是要對(duì)實(shí)施單店訂貨的店長進(jìn)行成功專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提升店長的科學(xué)訂貨水平，最關(guān)鍵的是轉(zhuǎn)變對(duì)采購的思考方式。再次，是從共享和共創(chuàng)的出發(fā)點(diǎn)，改革門店的績效管理方案，讓店長的收入與業(yè)績、利潤、庫存掛鉤。