一位質(zhì)量總監(jiān)的發(fā)飆

一位質(zhì)量總監(jiān)發(fā)飆：“什么是品質(zhì)問題？研發(fā)部將電路設(shè)計錯了，那叫研發(fā)問題；工程部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯了，那叫工程問題；生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，那叫生產(chǎn)問題……而現(xiàn)在，所有這些問題公司都叫品質(zhì)問題，老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵品質(zhì)部，就來罵我?！?/span>

這是一個真實的故事：一位品質(zhì)總監(jiān)在品質(zhì)問題檢討會上，向老板、總經(jīng)理和相關(guān)部門經(jīng)理“開炮”。

僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發(fā)來重大質(zhì)量投訴。老板上火，打電話斥責(zé)我：“某某某，為什么我們最近有這么多問題？你作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，是干什么吃的？！到底是你的能力有問題還是你的態(tài)度問題？”以前，類似挨罵的電話我接得多了，這次也許問題更加嚴(yán)重，在罵完以后，老板接著通知，本周六召集品質(zhì)、生產(chǎn)、計劃、采購、物流各部門的經(jīng)理開會，檢討近期的制造品質(zhì)問題。

我知道，對于我來說，這又是一次批斗會，我?guī)捉罎??？紤]再三，我召集品質(zhì)部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了！品質(zhì)部從來沒有制造問題，但是公司每次有客戶投訴，都是品質(zhì)部先幫別人“擦屁股”，再背黑鍋，最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉(zhuǎn)。我認(rèn)為所有的品質(zhì)問題都是公司管理上的問題。請大家將近期發(fā)生的典型問題反饋給我，我一定要向老板和經(jīng)理們明確表達(dá)我的觀點。不成功，則成仁！”

有了放手一搏的想法，我心里倒冷靜了許多。在隨后的幾天里，我做了充分的準(zhǔn)備，包括一份認(rèn)真寫好的辭職書。

會上，我義無反顧地開炮了——“大家都知道，最近咱們公司的產(chǎn)品品質(zhì)問題非常多，董總（老板）幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，公司品質(zhì)搞不上去，我責(zé)無旁貸，但是只有我一個人來承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話要說，有的話可能還很難聽，如果大家不認(rèn)可我的意見，可以隨時打斷我?！?/span>

產(chǎn)品品質(zhì)問題歸根結(jié)底是管理混亂造成的

“首先，在我們公司，不管是客戶投訴、罰款，還是生產(chǎn)線返工，我們都喜歡給它戴個帽子，將之稱為品質(zhì)問題，而一旦定為品質(zhì)問題，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部?，F(xiàn)在，我想問大家一個問題：到底什么是品質(zhì)問題？”

“我們定義問題，要按它產(chǎn)生的源頭來定義，比如說，研發(fā)部將一個電路設(shè)計錯了，測試指標(biāo)通不過，我們應(yīng)將它定義為研發(fā)問題；工程部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯了，導(dǎo)致產(chǎn)品做錯了，我們應(yīng)將它定義為工程問題；生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，流到客戶處，我們應(yīng)將之定義為生產(chǎn)問題；采購買回來的一個物料，不能使用，導(dǎo)致生產(chǎn)線返工，我們應(yīng)將之定義為采購問題……而現(xiàn)在，所有這些問題我們公司都把它叫做品質(zhì)問題，而老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵品質(zhì)部，就來罵我?！?/span>

“對此，我感到無辜和無奈。我覺得，我們公司面臨這么多的品質(zhì)問題，總結(jié)起來就是四個字：管理混亂?！?/span>

“就拿這次給我們帶來客戶強烈投訴的外協(xié)廠X來說，今年三月份在考察完這家外協(xié)廠后，我就強調(diào)這個外協(xié)廠不能再合作下去了。”

“姜總（常務(wù)副總），我記得當(dāng)時我與凌廠長（工廠廠長）、許經(jīng)理（計劃部）去X回來后，我分析了X的問題。當(dāng)時我講了幾點，其中抱括：第一，我們當(dāng)初選擇它是因為它的工廠處在順德，當(dāng)?shù)氐墓べY水平較深圳低，但是它用的人多數(shù)是少數(shù)民族同胞，語言不通，難以培訓(xùn)，員工素質(zhì)難以保證。第二，X采用整體計件制，一個月下來，員工最多只有一兩天休息，每月發(fā)完工資，員工呼拉拉一辭職一大片，人員極不穩(wěn)定。第三，X處在順德，距離公司較遠(yuǎn)，客觀上造成它的反應(yīng)慢、物流成本高。為了彌補這塊成本，勢必要想方設(shè)法在其它方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購的輔料，它都用便宜的，而這樣沒有底線地降成本，必然會引發(fā)品質(zhì)問題。所以最后的結(jié)論是它不可能做出好品質(zhì)產(chǎn)品。當(dāng)時我發(fā)了郵件，提出應(yīng)把這家外協(xié)廠關(guān)掉。我記得很清楚，我當(dāng)時的郵件主送的是姜總，抄送了董總、凌廠長和許經(jīng)理。但是你們沒有一個人回過郵件，理都不理，就這樣不了了之。”

我聲音很大，指著公司常務(wù)副總和老板說：“姜總、董總，我說的沒錯吧？這次某客戶出問題，我認(rèn)為根本原因就是我們的外協(xié)廠選擇不當(dāng)，而在這個選擇中，我作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，根本無法發(fā)揮任何影響，但是出了問題挨罵的卻是我。”

姜總分辨了一句什么，我也不理會，接著說：“我認(rèn)為這種局面不改變，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來解決問題，更要從源頭來定義問題。那么，到底什么是品質(zhì)問題呢？我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了，或者檢完后將之放錯了包裝袋，導(dǎo)致混料，這叫品質(zhì)問題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了，這也叫品質(zhì)問題，因為它是由品質(zhì)部所產(chǎn)生的。但是現(xiàn)在我們面對的問題，有哪一件是由品質(zhì)部造成的？所以，我認(rèn)為我們公司沒有品質(zhì)問題，只有管理問題。”

“再拿2012年初那次質(zhì)量事故來說，研發(fā)一部開發(fā)的模塊電源在客戶的設(shè)備上出現(xiàn)低溫不啟動，不良率100%。往下一查，問題更大，原來這款產(chǎn)品在開發(fā)過程中問題很多，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問題，產(chǎn)品一直停留在中試狀態(tài)，沒有轉(zhuǎn)量產(chǎn)，但是研發(fā)一部的管理實在太爛，由于此項目的開發(fā)工程師中途離職，其項目經(jīng)理因為事情多，竟然將此產(chǎn)品擱了下來，一個存在一大堆問題的產(chǎn)品留在中試狀態(tài)沒人理會。更要命的是，此產(chǎn)品在送樣后，客戶也沒有認(rèn)真測試，就下來了訂單，截止到發(fā)現(xiàn)問題時，此款產(chǎn)品已出貨6000臺，客戶已安裝使用了3000臺?！?/span>

“這些問題不都是由于管理混亂造成的嗎？”當(dāng)時，不知道哪里來的勇氣，我盯著老板說：“誰應(yīng)該對這種管理混亂負(fù)責(zé)？當(dāng)然是權(quán)力越大責(zé)任越大。董總，公司中你的權(quán)力最大，所有事你一人說了算，你應(yīng)該負(fù)最大的責(zé)任?！倍偯鏌o表情。

然后，我指著公司常務(wù)副總說：“姜總，總部里面的事情基本上你說了算，你的責(zé)任第二。”接著，我指著工廠廠長說：“凌廠長，工廠這邊你的權(quán)力最大，公司品質(zhì)管理做不好，你的責(zé)任排第三。你們?nèi)齻€有沒有什么意見？”

我停了大約一分鐘，看大家都沒有出聲，我深吸一口氣接著說：“既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續(xù)說說我們公司的管理問題。”

問題之一：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變

“我認(rèn)為我們面對的最大問題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的。出了品質(zhì)問題就是員工不好好工作，責(zé)任心不強，品質(zhì)部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題后老板的處理方式永遠(yuǎn)都批評、指責(zé)、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問題的根源?！?/span>

我轉(zhuǎn)向老板，“董總，我認(rèn)為這就是你的問題。”我口氣異常嚴(yán)厲、斬釘截鐵地說，“你以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了，現(xiàn)在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們公司規(guī)模小，象做這樣一個產(chǎn)品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設(shè)計的是你，進(jìn)行工藝設(shè)計和器件選型的也是你，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當(dāng)時可能就一兩條生產(chǎn)線，所以也許能盯得??；現(xiàn)在，你看我們近20條生產(chǎn)線，公司里面分工已經(jīng)細(xì)化，研發(fā)工程師甚至都不知道他設(shè)計的產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，我們怎么盯得住？”

“有的問題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會是嚴(yán)重問題，因為那時候客戶有思想準(zhǔn)備，有些小問題他們自己就解決了?？涩F(xiàn)在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什么是問題？問題就是現(xiàn)狀和目標(biāo)（要求）之間的差距，目標(biāo)或要求提高，現(xiàn)狀不變，問題就產(chǎn)生了。”

問題之二：集團(tuán)軍的規(guī)模，游擊隊的打法，不出問題才怪

我繼續(xù)滔滔不絕，“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協(xié)廠，員工總?cè)藬?shù)應(yīng)該超過了2000人，我們的銷售額今年應(yīng)該會超過9億人民幣，這已經(jīng)不是一個小公司的規(guī)模了，但是你看看我們公司員工的做事風(fēng)格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個變壓器在版本升級后，供應(yīng)商送來的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時會更改料號的嗎？為什么這次沒有改？我去找尹經(jīng)理（材料技術(shù)部的經(jīng)理），他的答復(fù)是：‘我們認(rèn)為能管好的就不改料號，管不好的就改料號?！沂潞笪疫€專門調(diào)查了關(guān)于定制件版本升級的管理，發(fā)現(xiàn)公司根本就沒有文件對此項工作進(jìn)行規(guī)定。ISO9000的精髓有兩個，一個是文件化，另一個是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了，至于過程管理嘛，我記得剛來時，連一份公司各個業(yè)務(wù)過程管理圖都沒有，公司對于過程管理連一點概念都沒有，這怎么不會出問題？不出問題才怪！”

問題之三：公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題，高級管理者的職權(quán)與角色錯位

我掃視了會議室中的所有人，見沒有一個人答腔，就接著放言：“我認(rèn)為第三個大問題就是公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題，高級管理者的職權(quán)與角色錯位?！蔽覍χ境?wù)副總說：“姜總，你哪里象個總經(jīng)理，你分明就是個工程師嘛，你百分之八十的時間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個器件的選型，要么在討論一個技術(shù)問題，要么在幫采購部談價錢，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了?！?/span>

盡管被我說得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說法，“是，你說得有道理，我在管理上的確存在問題?！?/span>

我接著說我的：“我不明白公司為什么一定要搞一個制造中心管委會來管工廠，我對這種組織架構(gòu)的評價就是一句話：大鍋飯，執(zhí)行力差。凌工總是認(rèn)為他只是管委會主任，不是工廠廠長，所以工廠中出現(xiàn)的問題要管委會六個人來負(fù)責(zé)，而權(quán)力卻掌握在他一個人手中。另外，我認(rèn)為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬，明著說是公司品質(zhì)部，實際上是工廠品質(zhì)部，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠端，對于品質(zhì)問題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒有資源配置?！?/span>

“我在2010年11月份進(jìn)公司時，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監(jiān)管研發(fā)質(zhì)量，但是老板認(rèn)為研發(fā)部是他和姜總在管，不會有大問題，我只要將工廠端的品質(zhì)管好就行了?！?/span>

沒有人插話，我接著說：“我們公司掌權(quán)的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現(xiàn)在品質(zhì)部因為沒有權(quán)力，要做點事太困難了。我們經(jīng)常有漏測試的產(chǎn)品流到市場上，我想推動將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式，以實現(xiàn)責(zé)任追溯的功能。就這么一個小事，我親自推了3個月，現(xiàn)在還沒有結(jié)果。”

“這個事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產(chǎn)空調(diào)控制板的廠家時，看到他們的員工在測試完后都會蓋一個數(shù)字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時，制造二部的經(jīng)理認(rèn)為他可以找到更好的章，結(jié)果折騰了兩個月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章，結(jié)果買來的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現(xiàn)在也沒解決。”

問題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當(dāng)

“我要說的第四個管理問題是：我司的資源配置存在問題。我們公司號稱要做中國的西門子，結(jié)果這兩年，同時進(jìn)入多個行業(yè)，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發(fā)一部產(chǎn)品上的標(biāo)簽錯誤問題層出不窮，我在找結(jié)構(gòu)部調(diào)查原因時，柳經(jīng)理（結(jié)構(gòu)設(shè)計部經(jīng)理）和我說，因為事情太多，結(jié)構(gòu)部只有3個人，所以標(biāo)簽在打樣和給供應(yīng)商簽承認(rèn)書時，根本就沒有審核環(huán)節(jié)。一個人一不小心做錯事，最終的結(jié)果就是批量性錯誤。”

“我覺得，我們公司就象是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓?！?/span>

“這兩年，公司在內(nèi)部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，招研發(fā)人員，只想著把產(chǎn)品做出來，對內(nèi)部管理上存在的問題聽之任之，認(rèn)為只要業(yè)務(wù)規(guī)模一做上去，這些問題就會得到解決。”

“請問大家，這個資源配置沒有做好，造成品質(zhì)問題頻發(fā)，難道也是我品質(zhì)總監(jiān)的錯？”我越說越激動。

“還有”，我接著說，“我們公司也存在員工能力問題。我們公司的培訓(xùn)體系欠缺，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)制度。記得以前在艾默生時，我每講一節(jié)課公司還補貼150元錢，所有的會務(wù)工作都是秘書安排得好好的，現(xiàn)在看看我們公司，講課沒有一分錢補貼，我還得當(dāng)秘書，每次講課都得自己布置會場，發(fā)會議通知，弄了幾次后，我都不想做培訓(xùn)了。另外，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個人，弄得就象武大郎開店。目前工廠里基層管理者的管理水平很低，但是又沒有人指點，而且這幫人也不聽指點，每次我給部門人員培訓(xùn)，也邀請他們參加，但是幾乎沒有人愿意來聽課?！?/span>

問題五：我們公司缺乏先進(jìn)的品質(zhì)文化和對自己工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的意識

“我要說的第五個管理問題就是，我們公司的品質(zhì)文化有問題。我們公司目前對待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三，在面對品質(zhì)和交付、成本相沖突時，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說。這樣的品質(zhì)文化，出現(xiàn)品質(zhì)問題就不奇怪了。另外，我們公司中缺乏對自身工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的文化，比如說，我們的產(chǎn)品經(jīng)過前加工環(huán)節(jié)流到后面的插件線，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)混料、加工錯誤等，我去找前加工主管張，他經(jīng)常跟我說，這是工程部的作業(yè)指導(dǎo)書錯誤所造成，或者說是我們的來料品質(zhì)有問題等，從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負(fù)責(zé)任。我在三月份給工廠管理層培訓(xùn)過，不管外部環(huán)節(jié)的輸入有什么問題，我們每個管理者都要對自己部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)任，但是目前公司的主流文化與此完全相反?！?/span>

我一口氣說了半個多小時，從公司老板、總經(jīng)理、廠長及部門經(jīng)理，大部分人我都毫不客氣地進(jìn)行了指責(zé)和批評。

從那以后，我輕松了許多，一來大家都很配合我改進(jìn)工作質(zhì)量，所謂的“品質(zhì)問題”的確大幅下降；二來即使有問題，老板也是找制造問題的部門領(lǐng)導(dǎo)去罵，不會找我了。

“質(zhì)量很重要”，每個老板幾乎都這樣說，那是因為如果不這樣說，他的公司早就倒閉了。但是對于如何提高質(zhì)量，誰對質(zhì)量影響最大這個問題，很多老板都不太清楚。一旦產(chǎn)品質(zhì)量上出了大問題，大多數(shù)的老板和經(jīng)理都會認(rèn)為，這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責(zé)任心不強造成的，所以，就在公司里面召集各種各樣的反思會議，要求下面的人員進(jìn)行反思，從來不會認(rèn)為自己才是真正造成問題的人，真正需要反思的是自己。