案例回放

2011年11月初在浙江某客戶拜訪并進(jìn)行技術(shù)服務(wù)，與該公司生產(chǎn)主管溝通時(shí)，深深體會(huì)企業(yè)的內(nèi)部和外部信息溝通互動(dòng)的重要性。由于該公司生產(chǎn)某一品種在拋度上達(dá)不到下游廠家要求。于是生產(chǎn)部門根據(jù)銷售反饋，不斷調(diào)整。但調(diào)整后下游使用到底如何卻得不到及時(shí)和真實(shí)的反饋。因?yàn)殛P(guān)于拋度和我司產(chǎn)品有一定關(guān)系。該司生產(chǎn)部門很是頭痛。沒有得到調(diào)整的反饋，結(jié)果沒多久客戶又有這樣的投訴，導(dǎo)致生產(chǎn)部門不知從何下手。

問題產(chǎn)生原因

通過與該司生產(chǎn)部門主管溝通交流，我認(rèn)為主要的原因不是在技術(shù)上，而是溝通上，那到底是哪里出現(xiàn)了障礙，又如何找到問題的真正解呢?問題的原因就是該公司在部門橫向溝通時(shí)，沒有信息對接，沒有做好及時(shí)性反饋。特別是下游客戶使用過程的追蹤最為重要。結(jié)合自己公司曾出現(xiàn)過的內(nèi)部部門溝通不暢導(dǎo)致客戶投訴問題，我也提出過企業(yè)內(nèi)部一定要建立以業(yè)務(wù)流為核心的信息流建設(shè)工作。

正確認(rèn)識(shí)管理溝通

其實(shí)關(guān)于溝通很多人都有自己的見解，作為企業(yè)，是一個(gè)組織，組織溝通與一般意義上的人際溝通有明顯的區(qū)別，那就是溝通要為管理目標(biāo)和績效服務(wù)。溝通不單是一種技巧。溝通有時(shí)候要從組織內(nèi)部或外部的業(yè)務(wù)流程來保障進(jìn)行，像本案例就是屬于這樣的情況。從企業(yè)的角度來講也是一種管理流程的改善和企業(yè)執(zhí)行力是否高效的問題。

如何解決信息溝通障礙問題

針對本案例，其實(shí)我認(rèn)為只要解決信息溝通的及時(shí)性，溝通的及時(shí)反饋完全可以解決。具體措施如下，第一，根據(jù)客戶的要求，進(jìn)行工藝參數(shù)的調(diào)整，生產(chǎn)出樣板產(chǎn)品，至少有兩種樣板產(chǎn)品。同時(shí)記錄下工藝調(diào)整參數(shù)。第二，針對本次調(diào)整的產(chǎn)品要在產(chǎn)品上作出明確的標(biāo)示，并留樣在技術(shù)部保存。第三，有技術(shù)部門與銷售部門配合，對下游客戶使用過程進(jìn)行監(jiān)測。第四，與客戶生產(chǎn)部門再溝通探討。第五，再調(diào)整。

思考

其實(shí)本案從溝通層面來講只是一個(gè)很小的案例，然為什么在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)發(fā)生呢？我們作為管理者或技術(shù)人員平時(shí)是不是總把自己置于繁忙的日常工作中，卻少有對管理或技術(shù)的思考？我們作為管理者有沒有打破部門局限思維，特別是作為業(yè)務(wù)部門（采，產(chǎn)，銷）我們的每一個(gè)行為都是要對最終客戶負(fù)責(zé)，不僅僅是對你的下道工序負(fù)責(zé)。作為部門與部門間有沒有雙雙都積極主動(dòng)推倒部門溝通的障礙墻或面子墻。從本案看出，除了問題，其實(shí)無論生產(chǎn)還是銷售部門都不利于自己工作的開展。

問題雖然很容易解決，但留給我們的啟發(fā)和思考卻是很多。如何做好以業(yè)務(wù)流為核心的信息流建設(shè)必須要成為我們管理者重要的管理思維。從流程角度，從溝通的主動(dòng)性和及時(shí)性角度來做好管理或技術(shù)工作。這其實(shí)也就是執(zhí)行力。所以溝通從本質(zhì)來講就是為了績效，而執(zhí)行力也不當(dāng)是執(zhí)行上司的意圖。我個(gè)人更多理解是快速的發(fā)現(xiàn)問題并運(yùn)用溝通和團(tuán)隊(duì)來解決問題。

從溝通到高效的執(zhí)行力其實(shí)并沒有多遠(yuǎn)，勤于思，力于行，你我皆可以！