一、薪酬結(jié)構(gòu)

1.基本工資

在確定員工的基本工資時，聯(lián)想堅持的基本原 則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè) 績。

為確定各崗位的相對價值，確保內(nèi)部公平，聯(lián) 想集團采用IPE崗位評價工具，本著夠用（過密 就起不到框定作用、達不到標(biāo)桿效果）、適用 （上崗人員的資質(zhì)同崗位要求基本一致）、好 用（崗位具有橫向可比性）的原則，在對集 團100多個標(biāo)桿崗位進行了全面而系統(tǒng)的評估 之后，利用插值比較法確定了集團所有崗位的 崗位等級。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬調(diào)查， 聯(lián)想建立了覆蓋集團所有崗位的基本工資體 系。

聯(lián)想基本工資的調(diào)整一般分為兩種情況。

（1）工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。聯(lián)想工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主 要建立在外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上。為確保薪 酬的外部公平，聯(lián)想每年都會進行一次薪酬調(diào) 查。根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略 和支付能力，決定是否需要調(diào)整和調(diào)整幅度 等。

（2）工資級別的調(diào)整。員工工資級別的調(diào)整一 般分為兩種情況：一是因為員工崗位變動如職 位晉升或員工業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀所引起的日常調(diào) 整；二是年度調(diào)整，年度調(diào)整的主要依據(jù)是員 工的年度考核結(jié)果。

2.獎金

在聯(lián)想，獎金的發(fā)放是嚴(yán)格基于業(yè)績的。

聯(lián)想的獎金分配分為兩個層面。集團根據(jù)業(yè)績 確定各事業(yè)部的獎金包，各事業(yè)部根據(jù)獎金 包，制定自己的獎金分配方案進行自主分配。 原則上，員工的獎金主要由其所在部門/團隊的 業(yè)績以及個人的業(yè)績共同決定。

在考核各事業(yè)部的業(yè)績時，聯(lián)想一般會采用以 下兩類指標(biāo)：

（1）短期績效指標(biāo)。短期績效指標(biāo)多以財務(wù)指 標(biāo)為主，如銷售額、利潤等。在確定事業(yè)部的 年度經(jīng)營目標(biāo)如利潤時，集團根據(jù)該事業(yè)部的 歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測，然后以此為中心，從易 到難將經(jīng)營目標(biāo)分成多檔；檔次越高（完成目 標(biāo)的難度越大），其對應(yīng)的獎勵系數(shù)（完成或 者超額完成）和扣減系數(shù)（沒有完成目標(biāo)）就 越大。各事業(yè)部根據(jù)自己的預(yù)期，自行選擇其 中的某一檔作為來年的經(jīng)營目標(biāo)。用這樣的方 式確定事業(yè)部的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點：

一是它能成功地降低總部和事業(yè)部在確定年度 經(jīng)營目標(biāo)過程中的談判成本，避免了因談判能 力不足而引起的獎金在各事業(yè)部之間的分配不 公；二是鼓勵各事業(yè)部根據(jù)實際情況給自己設(shè) 置難度大的經(jīng)營目標(biāo)；三是由于年度經(jīng)營目標(biāo) 是由事業(yè)部自己認(rèn)定的，是內(nèi)生而非外部強加 的，所以它能夠更好地使各事業(yè)部根據(jù)目標(biāo)制 定切實可行的工作計劃，以保證目標(biāo)的完成/超 額完成。

（2）戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。為了確保各事業(yè)部在關(guān)注 短期財務(wù)目標(biāo)的同時關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司 設(shè)置了戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。常見的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子包 括：新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分 比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。

3.股票期權(quán)

股票期權(quán)是聯(lián)想長期激勵的主要方式。為了使 員工利益與公司利益有機結(jié)合起來，公司對滿 足一定條件的員工提供股票期權(quán)

二、薪酬體系

在薪酬設(shè)計上，聯(lián)想采用的是“3P”理論，即根 據(jù)員工所在職位（Position）、所擁有的能力 （Person）和所表現(xiàn)出來的業(yè)績 （Performance），綜合確定員工的薪酬。

在“3P”的具體應(yīng)用中，針對不同的薪酬項目、 不同系列的員工，“P”的側(cè)重點亦有所不同。如 在確定員工的基本工資時，主要考慮崗位，輔 之以績效和能力；又如在確定員工的獎金時， 主要考慮的是業(yè)績。P的側(cè)重點不同還體現(xiàn)在 不同的職位系列之間。

三、薪資水平（0P 25P 50P 75P 95P）

制定不同薪酬水平線所謂市場薪酬水平的定 位，聯(lián)想集團公司整體薪酬水平在整個市場上 的位置，是排在中等水平（50 分位線），中層 管理人員在75分位線高層在95分位線根據(jù)研發(fā) 和技術(shù)人員的工資基本在75分位線。

四、薪資隱蔽和公開

在聯(lián)想，員工的薪酬是嚴(yán)格保密的。誰違反了 薪酬保密規(guī)定，誰就是觸犯了企業(yè)天條！聯(lián)想 的薪酬保密程度及其執(zhí)行力度在國內(nèi)同等規(guī)模 的企業(yè)里實屬罕見。

五、福利

聯(lián)想的福利待遇比較優(yōu)厚，除法定福利外，目 前頗受員工歡迎的福利項目有：

1.補充醫(yī)療保險：在基本醫(yī)療保險外，公司為 員工建立了補充醫(yī)療保險。根據(jù)該保險計劃， 員工生病住院的絕大部分費用均由公司/社會保 險機構(gòu)承擔(dān)。

2.出國休假：員工在聯(lián)想工作每滿五年，即可 獲得出國休假機會一次。在由公司提供的備選 項里選擇自己喜歡的旅游線路，資費由公司承 擔(dān)。休假期間，工資照發(fā)。

3.帶薪休假。員工工作滿3個月后，即可享受帶 薪休假。員工當(dāng)年因工作原因不能休假的，由 公司按休假天數(shù)計發(fā)工資。員工的休假天數(shù)由 其在聯(lián)想的服務(wù)年限決定。

4.內(nèi)部購機優(yōu)惠：員工購買聯(lián)想品牌的產(chǎn)品可 以享受50%以上的折扣。

一般來說，由于薪酬涉及到企業(yè)價值評判后的 價值分配工作，因此薪酬方案的設(shè)計尤為關(guān) 鍵。聯(lián)想作為IT行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其薪酬方案有 很多地方值得分析。

專家認(rèn)為從整體目標(biāo)上來說，薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)具 備全面性與戰(zhàn)略性。因為薪酬方案設(shè)計出來的 指標(biāo)，將在接下來的薪資管理過程中具有指導(dǎo) 作用，這就要求它必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方 向，而且盡可能的全面。聯(lián)想采用“3P”理論， 根據(jù)員工所在職位（Position）、所擁有的能 力（Person）和所表現(xiàn)出來的業(yè)績 （Performance），綜合確定員工的薪酬，同 時在實際運用中調(diào)適P的側(cè)重點，這就較為全 面的反映了聯(lián)想對人才的要求，在使用中也較 為靈活。

從薪酬水平上來說，聯(lián)想采取了混合型的策 略。由于IT行業(yè)的特殊性，聯(lián)想在某些重點系 列如研發(fā)技術(shù)人員，提供極具競爭力的薪酬水 平，而普通或者通用的崗位系列的薪酬水平則 跟隨行業(yè)的趨勢。這樣既能吸引行業(yè)高端人 才，又不會加重企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，符合經(jīng)濟性原 則。

從薪酬構(gòu)成上來說，聯(lián)想也同大多數(shù)企業(yè)一 樣，主要由固定薪酬（基本工資）和浮動薪酬 （獎金和股票期權(quán)）組成。聯(lián)想基本工資的制 定原則是以崗定薪，這就對員工的崗位勝任能 力產(chǎn)生了較高的要求。但特別的是，聯(lián)想會注 重對工資標(biāo)準(zhǔn)和工資級別進行調(diào)整，以保持薪 酬水平在行業(yè)競爭中的穩(wěn)定性。至于獎金，聯(lián) 想嚴(yán)格基于業(yè)績來考慮，并且以短期績效目標(biāo) 和戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子作為事業(yè)部考核指標(biāo)，再配合 以股票期權(quán)，實現(xiàn)了短期財務(wù)目標(biāo)和長期戰(zhàn)略 目標(biāo)的結(jié)合，這就意味著，員工的利益將更多 的與企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)。