現(xiàn)在很多企業(yè)都對內(nèi)部的團(tuán)隊建設(shè)和員工的團(tuán) 隊精神表現(xiàn)出極大的熱情。他們不斷地強(qiáng)調(diào):“我們的員工是一個團(tuán)隊”、“我們要提倡團(tuán)隊精神”、“我們要以團(tuán)隊精神為客戶服務(wù)”、“我們要以團(tuán)隊神發(fā)展我們共同的事業(yè)”。越來越多的招聘啟事將富有團(tuán)隊精神作為對新員工的重要要求之一。

    然而必須注意的是,團(tuán)隊建設(shè)不是變戲法,如果僅僅是喊兩句口號,再把工作群體換種稱呼,將之改稱為工作團(tuán)隊,那么任何企業(yè)都不可能從所謂的團(tuán)隊建設(shè)中獲得優(yōu)勢。泛泛地夸夸其談是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要認(rèn)清現(xiàn)代團(tuán)隊具體而確切的內(nèi)涵,并在此基礎(chǔ)上完成具體團(tuán)隊的建設(shè)。現(xiàn)代企業(yè)之所以如此熱衷于團(tuán)隊建設(shè),是因為團(tuán)隊是組織提高運(yùn)行效率的可行方式,它有助于組織更好地利用雇員的才能。當(dāng)今企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境越來越復(fù)雜,而且變化迅速。管理人員發(fā)現(xiàn), 由于團(tuán)隊可以快速地組合、重組或解散,所以在多變的環(huán)境中團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活,反應(yīng)更迅速。另外,團(tuán)隊還能夠促使雇員參與決策的過程,有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛,提高工人的積極性。

　美國管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯在其著作《組織行為學(xué)》(ORGANIZATIONBEHAVIOR) 中給出了團(tuán)隊的定義:“工作團(tuán)隊(workteam)通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用,其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和?！弊鳛橐环N特殊類型的群體，團(tuán)隊 。

　具有三大使之與一般工作群體相區(qū)別的特征

:第 一,團(tuán)隊成員之間的相互依賴性很強(qiáng);

第二,團(tuán)隊 　采用工作流程分群方式,團(tuán)隊成員分別承擔(dān)生產(chǎn)某 　種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)所需要的不同職責(zé);

第三, 　由于團(tuán)隊成員要分別承擔(dān)若干種各不相同的職責(zé), 　所以承擔(dān)不同職責(zé)的成員所具備的技術(shù)專長、知識 　結(jié)構(gòu)以及所掌握的信息都有很大的差別。

例如,一 　個負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及推廣上市的工作團(tuán)隊, 　就包括產(chǎn)品設(shè)計師、產(chǎn)品工程師、產(chǎn)品制造人員、 　產(chǎn)品銷售人員及市場營銷人員等承擔(dān)不同職責(zé)的員 　工。他們在同一個團(tuán)隊中為共同的組織目標(biāo)一起工 　作,彼此之間保持緊密的聯(lián)系,互相借助對方的專 業(yè)知識?，F(xiàn)代團(tuán)隊打破了傳統(tǒng)組織的依次性工作方 　式,所有的團(tuán)隊成員共同參與組織目標(biāo)的制定和整 個實施過程,在每個工作環(huán)節(jié)中為達(dá)成共同目標(biāo)和 　協(xié)助其他成員提供自己的專業(yè)知識,力圖使整個工 　作過程更為流暢、靈活和有彈性。

　在對團(tuán)隊行為進(jìn)行了深入的研究之后,有關(guān)學(xué) 者總結(jié)出若干個能對促成有效團(tuán)隊行為起到關(guān)鍵作 用的因素。一般來說,如果一個團(tuán)隊在以下四個層 　面上都取得了成功,那么我們就可以認(rèn)為該團(tuán)隊是

有效的。 　第一,任務(wù)層面上的成功。取得任務(wù)層面上的 　成功就是要保證重要資源的可用性,即確保所有團(tuán) 　隊專業(yè)人員擁有完成其任務(wù)所必需的重要資源,包 　括時間、信息、物質(zhì)和設(shè)備等等。 　第二,個體層面上的成功。在該層面上,成功 　的關(guān)鍵在于個人專業(yè)能力的具備情況,即各團(tuán)隊成 　員在其專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)化程度。 　第三,兩人層面上的成功。在這個層面上取得 　成功的重要表現(xiàn)是在團(tuán)隊成員之中形成了“共享觀 　念模式”,從而使所有成員都能相互理解、協(xié)調(diào)合作。

　第四,團(tuán)隊層面上的成功。團(tuán)隊層面上的成功 　要求所有團(tuán)隊成員懷有將團(tuán)隊的成功置于個人利益 　之上的意愿,即要求團(tuán)隊成員把團(tuán)隊的目標(biāo)放在首 　位,而將個人或?qū)I(yè)的利益擺在其次。

　以上四個層面具有依次性,即前一個層面上的成功是后一個層面成功的必要但非充分條件,或者說后一個層面上的成功建立在前一個層面成功的基礎(chǔ)之上。而對整個團(tuán)隊的成功來說,每個層面上的成功都是至關(guān)重要的。只有那些在四個層面上都表現(xiàn)出色的團(tuán)隊才可以被稱作“有效團(tuán)隊”;同時只 有那些擁有“有效團(tuán)隊”的組織才能從團(tuán)隊建設(shè)中獲取各種優(yōu)勢。這樣說來,有效團(tuán)隊的建設(shè)是相當(dāng)困難的。作為一種嶄新的組織形式,工作團(tuán)隊遭遇到很多在傳 統(tǒng)組織形式中不曾出現(xiàn)過的問題。首先,由于工作團(tuán)隊力求完成的是某一項具體的組織任務(wù),它要求 　其成員必須分別具備完成該項任務(wù)所需要的多種技 術(shù)和能力;也就是說,它要求具有不同背景、經(jīng) 　驗、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)專長,甚至于不同文化和語言 的人為完成組織的目標(biāo)共同工作。同時,由于各個團(tuán)隊員工所承擔(dān)的職責(zé)各不相同,所以團(tuán)隊員工較傳統(tǒng)工作群體中的員工而言具備更強(qiáng)的獨(dú)立性。承擔(dān)不同職責(zé)的員工不能互相替代,但必須互相依賴并互相幫助。不難想象,使這些在各個方面都相差 甚遠(yuǎn)且獨(dú)立極強(qiáng)的員工相互理解、相互信任、相互協(xié)調(diào)并相互幫助是一項多么困難的工作。

現(xiàn)代技術(shù) 在幫助團(tuán)隊管理者聯(lián)系更多相距遙遠(yuǎn)的團(tuán)隊員工的同時,也為具有明顯專業(yè)傾向的團(tuán)隊員工提供了更 多追求自身利益和本專業(yè)目標(biāo)的機(jī)會。

  一方面,管理者可以采用更多更為有效的手段或方式來控制、誘導(dǎo)或激勵團(tuán)隊成員為共同的組織目標(biāo)而努力;

    而另一方面,團(tuán)隊成員也更易接觸到外界環(huán)境,更容易傾向于關(guān)注本專業(yè)的發(fā)展以及在本專業(yè)領(lǐng)域中的自身獨(dú)立行為,而將團(tuán)隊的目標(biāo)置于腦后。對團(tuán)隊而言,這種情況的出現(xiàn)是一個致命的打擊。團(tuán)隊管理者面臨的另一個問題是工作團(tuán)隊的績效評估及獎酬體系問題。團(tuán)隊成員之間極強(qiáng)的依賴性要求團(tuán)隊中的和諧與協(xié)調(diào),于是對團(tuán)隊而言選擇利于合作的共同分享式報酬體系似乎是合適的。但是,很明顯這種分配方式不可避免地會導(dǎo)致“社會惰化”或“員工的不公平感”。如何使團(tuán)隊成員在集體層面和個人層面上都承擔(dān)起責(zé)任以消除社會惰化傾向,以 及如何在以團(tuán)隊為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估、利益分享的同時,兼顧個人績效的評估和獎勵,這兩個方面的 問題都是現(xiàn)代團(tuán)隊管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。沒有適當(dāng)?shù)脑u估體系和薪酬機(jī)制,就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊協(xié)作”。目前許多組織都在對自己的團(tuán)隊 評估體系和薪酬機(jī)制進(jìn)行反思,力圖達(dá)到這些看上去似乎是互相矛盾的目標(biāo)。

文章出自 李程遠(yuǎn)老師博客