酒店績效管理與薪酬設(shè)計操作實務(wù)培訓(xùn)課件

                                                                                       行業(yè)講師：宋德標(biāo)

第一講 以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理

一、績效管理基本原理

1、什么是績效

2、決定或影響員工績效的因素

3、什么是以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理

二、績效

行為過程所達(dá)到的成績及其效果，就是績效

績效是“努力”和“能力”的函數(shù)。

績效有三種形態(tài)：

1、客觀績效

2、主觀績效

3、組織績效

三、決定或影響員工績效高低的因素

A、績效=（工作愿望+工作能力）

B、工作愿望與工作能力的綜合就構(gòu)成了一個人的自我管理能力。

C、可能產(chǎn)生不同績效的四種員工

D、衡量員工自我管理能力高低的要素

1、責(zé)任心

2、主動性

3、創(chuàng)造性

4、忘我精神

四、對員工自我管理能力的基本判斷

1、自我——企業(yè)員工的基本人性面，絕大多數(shù)企業(yè)員工，都是有行為能力的成年人。

2、作為一個成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：

A、物質(zhì)自我——對物質(zhì)利益等方面的追求

B、社會自我——對社會地位、自尊自愛等方面的追求

C、精神自我——對道德、責(zé)任、義務(wù)等的追求

3、從自我的角度來講，人的自我管理能力既可能強(qiáng)，也可能弱。一個企業(yè)的員工自我管理能力的構(gòu)成，可概括為：

Y=A+B+C

A：自我管理能力強(qiáng)

B：邊際人

C：自我管理能力弱

在一個企業(yè)中，天生的自我管理能力強(qiáng)和天生的自我管理能力弱的人都很少，絕大多數(shù)人都是邊際人。也就是說，絕大多數(shù)人既可能成為自我管理能力強(qiáng)的人，也可能成為自我管理能力弱的人，關(guān)鍵在于管理者給予他們什么樣的刺激，即采取什么樣的管理手段和方法。

五、員工自我管理能力形成的基礎(chǔ)；

1、責(zé)任心形成的基礎(chǔ)：職責(zé)明確與勝任感

2、主動性形成的基礎(chǔ)：職責(zé)明確與利益相關(guān)

3、創(chuàng)造性形成的基礎(chǔ)：知識、經(jīng)驗、能力與教育培訓(xùn)

4、忘我精神形成的基礎(chǔ)：個人需求與組織文化

六、什么是以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理

所謂以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。 以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理具有以下幾個特點：

1、目標(biāo)既是管理的出發(fā)點，又是管理的結(jié)果。

2、既不是以工作為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是工作和人高度統(tǒng)一。

3、強(qiáng)調(diào)過程激勵

4、重視績效改進(jìn)

七、以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理的基本程序

第一步 目標(biāo)設(shè)置

第二步 過程控制

第三步 結(jié)果評估

第四步 績效反饋

八、目標(biāo)設(shè)置過程

第一步，設(shè)立總體目標(biāo)

第二步，配置人力資源

第三步，進(jìn)行目標(biāo)分解

第四步，簽訂績效合約

一、設(shè)立總體目標(biāo)

1、設(shè)立總體目標(biāo)的依據(jù)：

1）企業(yè)愿景：期望水平

2）競爭狀況：制約因素

3）現(xiàn)實資源：實際水平

2、總體目標(biāo)的構(gòu)成要素：

1）市場目標(biāo)

2）財務(wù)目標(biāo)

3）流程目標(biāo)

4）成長目標(biāo)

3、目標(biāo)設(shè)立應(yīng)考慮的主要問題

1）目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征

2）目標(biāo)是否太多？

3）目標(biāo)是否恰當(dāng)？

4）目標(biāo)是否可評估？

5）目標(biāo)是否明確？（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）

6）目標(biāo)是否具有足夠的激勵力？

7）目標(biāo)是否包括目標(biāo)的改進(jìn)與個人發(fā)展目標(biāo)？

8）部門目標(biāo)是否與企業(yè)目標(biāo)和其它各部門目標(biāo)保持一致？

9）是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論？

10）是否有短期目標(biāo)？

11）有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？

12）目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)親采取了書面的形式？

13）實現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？

14）下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？

4、目標(biāo)是否恰當(dāng)

1）以最終結(jié)果來表述，而不是以過程或活動的形式來表述

2）在確定的時間內(nèi)可以完成，而不是沒有具體的完成目標(biāo)的期限

3）目標(biāo)的完成形式明確，而不是模棱兩可

4）從實際出發(fā)，而不是過于理論化或理想化

5）盡可能地用數(shù)量精確地說明，而不是簡單的描述

6）包含對工作改進(jìn)的要求，而不是簡單的提出幾項標(biāo)準(zhǔn)

5、目標(biāo)是否可評估的討論，以下目標(biāo)是否需要修正？

例一：

1、減少客戶投訴事件的發(fā)生

2、節(jié)省管理費用

3、及時整理市場信息

例二：

1、監(jiān)督產(chǎn)品及服務(wù)工作

2、編制統(tǒng)計報表

3、保證發(fā)貨正常

例三：

1、按各部門實際需要辦理各項在職培訓(xùn)，以提高人員素質(zhì)

2、搞好與下屬人員的溝通工作

例四：

新聘人員培訓(xùn)計劃擬定執(zhí)行及實習(xí)生名額分配與工作分發(fā)

例五：

1、統(tǒng)計年營銷量于各部門交稿后2日內(nèi)完成

2、××年*月與次年元月于業(yè)務(wù)會議舉行次日完成會議記錄

目標(biāo)是否具有激勵力

目標(biāo)激勵力=目標(biāo)效價×期望值

目標(biāo)效價：員工對目標(biāo)結(jié)果的價值評價

期望值：一是只員工對目標(biāo)實現(xiàn)的可能性大小的主觀估計；一是指對管理者兌現(xiàn)目標(biāo)協(xié)議的可能性的主觀認(rèn)定。

二、配置人力資源

A、設(shè)立目標(biāo)，解決的是“做什么”的問題，是配置人力資源。解決的事“誰來做”的問題， 在這個階段，應(yīng)重點考慮以下問題：

1、團(tuán)隊建設(shè)

2、崗前培訓(xùn)

3、職業(yè)引導(dǎo)

4、在職學(xué)習(xí)

5、輪崗

6、晉升

7、降級

8、離職

B、人力資源配置的原則

1、因事配人

2、因人施配

3、人暢其流

4、協(xié)商一致

5、動態(tài)平衡

三、進(jìn)行目標(biāo)分解

1、把自己的方針和目標(biāo)詳細(xì)且具體地告知下屬

2、下屬分別設(shè)立工作目標(biāo)。包括：工作內(nèi)容；工作成果；完成期限；工作標(biāo)準(zhǔn)；完成工作所需要的資源支持；評估來源；各項工作的重要性（權(quán)重）。將這些內(nèi)容寫進(jìn)“績效合約”，交給主管。

3、主管對各人的“績效合約”進(jìn)行審議。審議的內(nèi)容包括：是否與部門目標(biāo)一致；目標(biāo)是否具體化、定量化；各人的目標(biāo)之間是否協(xié)調(diào)；目標(biāo)的重要性是否恰當(dāng)；完成目標(biāo)所需要的資源條件是否考慮周全。

4、與各下屬進(jìn)行充分協(xié)商，一起把目標(biāo)確定下來。

5、把各人的目標(biāo)集合在一起，公示于眾。

四、簽訂績效合約，目標(biāo)設(shè)置階段的有效激勵；

一、激勵重點

A、由命令到合作

主管：命令 主管：期望

B、合作

員工；服從 員工：參與

二、激勵原則

1、期望原則

2、參與原則

3、目標(biāo)設(shè)置審計，目標(biāo)設(shè)置階段結(jié)束后，主管和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：

1）部門本績效期的目標(biāo)是什么？

2）員工在本績效期的職責(zé)是什么？

3）員工在本績效期所要完成的工作目標(biāo)是什么？

4）如何判斷部門和員工的目標(biāo)完成程度？

5）部門和員工應(yīng)在什么時候完成這些目標(biāo)？

6）各項工作的權(quán)重如何？

7）員工為完成績效目標(biāo)可以獲得哪些資源支持？

8）員工績效好壞對部門績效有什么影響？

三、過程控制

A、過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、法制化的平臺，隨時了解員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實施中存在的問題。過程控制的特點；

1、周期性

2、合作性

3、民主性

4、公正性

5、實效性

B、過程控制的目的

1、有效解決問題

2、建立管理文化

3、樹立團(tuán)隊意識

4、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才

5、實現(xiàn)有效溝通

6、提供考核依據(jù)

C、過程控制的原則

1、以績效為導(dǎo)向

2、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

3、以解決問題為宗旨

4、對事不對人

D、過程控制的主要方法

1、管理看板

2、反饋表

3、質(zhì)詢會

4、走動管理

E、員工績效滑坡的十個信號

1、變得經(jīng)常發(fā)牢騷，企業(yè)的每一件事似乎都錯了

2、總是理由充分，不論發(fā)生什么問題他總不會有錯

3、工作無精打采，既沒有工作熱情，也沒有成就的喜悅

4、與其他人的關(guān)系開始變化，為一點小事就與人爭吵，嫉妒心強(qiáng)

5、總是躲避領(lǐng)導(dǎo)

6、不能按時完成工作

7、即使對最不敏感 問題也會大發(fā)脾氣。除了憤怒和否定外，他們沒有任何回答

8、總是心神不定，經(jīng)常做錯事

9、對領(lǐng)導(dǎo)說的一切都隨聲附和

10、經(jīng)常談?wù)搫e的部門或單位對他來說怎么怎么好

F、過程控制的基本步驟

第一步，收集整理有關(guān)業(yè)績信息

第二步，分析所收集到的信息

第三步，發(fā)現(xiàn)問題并界定責(zé)任

第四步，提出改進(jìn)方案

第五步，檢查評估績效改進(jìn)效果

G、如何開好質(zhì)詢會

1、牢記過程控制的“四項基本原則”

2、保持與會成員之間的充分溝通

3、明確自己的職責(zé)

4、樹立團(tuán)隊意識，互相協(xié)作

5、適當(dāng)?shù)剡\用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流

H、過程控制階段的有效激勵

一、激勵重點：

A、由控制到協(xié)助

主管：控制 主管：支持

B、協(xié)助

員工：遵從 員工：自我控制

二、激勵原則

1、授權(quán)原則

2、信息提供原則

3、盤問和應(yīng)答原則

4、持續(xù)強(qiáng)化原則

I、結(jié)果評估

A、目標(biāo)結(jié)果綜合評價=目標(biāo)完成程度×客觀困難程度×主觀努力程度+或—目標(biāo)修正度，具體步驟為：

1、自評

2、他評

3、綜合

4、結(jié)論

B、結(jié)果評估中最常見的八大問題

1、優(yōu)先效應(yīng)

2、近因效應(yīng)

3、暈輪效應(yīng)

4、成見

5、定型化

6、趨中傾向

7、從眾心理

8、對比誤差

C、原因分析

1、缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)可衡量性差

2、考核者確定不明確

3、自我考核和他人考核缺乏封閉

4、缺乏日常工作記錄

5、沒有對考核者進(jìn)行有效培訓(xùn)

6、溝通反饋不良

7、評價者的個人偏見

8、為考核而考核

D、解決之道

1、實行“一崗一表”制

2、貫徹“誰知情誰考核”的原則

3、對自我考核進(jìn)行封閉

4、實行責(zé)任追蹤

5、建立“周/月工作計劃”制度

6、進(jìn)行有效溝通

7、對考核者進(jìn)行必要的培訓(xùn)

8、建立考核結(jié)果與個人利益掛鉤機(jī)制

E、結(jié)果評估階段的有效激勵

一、激勵重點：

1、由考核到共同評定

主管：控制 主管：切磋

2、共同評定

員工：疏遠(yuǎn) 員工：自我評價

二、激勵原則

1、公開原則

2、公平原則

3、共鳴原則

三、績效反饋

1、與部門和個人利益掛鉤

2、主管與下屬就目標(biāo)管理全過程進(jìn)行面談，提出意見和建議，共同謀求改進(jìn)

3、制定新的目標(biāo)

四、如何幫助下屬改進(jìn)績效

1、幫助下屬制定個人績效改進(jìn)計劃。個人績效改進(jìn)計劃通常應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容

（1）有待提高或發(fā)展的方面；

（2）提高或發(fā)展這些方面的原因；

（3）目前的水平和期望達(dá)到的水平；

（4）提高或發(fā)展的方式；

（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限

2、提供必要的資源支持

3、進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化

五、考核結(jié)果與個人利益掛鉤

考核結(jié)果至少應(yīng)該與下列因素掛鉤：

1、工資、獎金 2、認(rèn)可

3、帶薪休假 4、股份獎勵

5、享有自由 6、個人發(fā)展機(jī)會

7、團(tuán)隊進(jìn)步

課程總結(jié)；

當(dāng)然，最有影響力的掛鉤方法應(yīng)該是與工資、獎金掛鉤。在這方面，有一種很好的工資制度“崗效薪點工資制”。

第二講 薪酬設(shè)計實務(wù)

主要內(nèi)容

薪酬與薪酬資源

薪酬設(shè)計的原則

薪酬設(shè)計的原則

薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)

如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)

從前面我們所講的薪酬結(jié)構(gòu)來看，我們可以將經(jīng)濟(jì)性薪酬簡單稱之為“工資”，將非經(jīng)濟(jì)性薪酬簡單稱之為“文化”，然后將工資與文化作為選擇薪酬結(jié)構(gòu)的兩個要素，構(gòu)成如下薪酬戰(zhàn)略矩陣：

設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素

薪酬標(biāo)準(zhǔn)

崗位價值

崗位價值，是指一個崗位對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。

崗位價值的評價主要有五種方法：

1、等級法

2、分?jǐn)?shù)法

3、點評估法

4、因素比較法

5、職務(wù)構(gòu)成法

等級法

又稱比較法。通常以崗位總的價值為評估基礎(chǔ)，對崗位進(jìn)行比較，從而確定報酬系統(tǒng)的等級。一般采用排列法或成對比較法，對各種崗位進(jìn)行順序排列。

最常見的是從總經(jīng)理開始，逐漸往下排序。位序越高，薪酬水平就越高。

分類法

是對崗位按照理論上假定的類別進(jìn)行分類，這些類別通常經(jīng)過定義說明已確定了標(biāo)準(zhǔn),每一個崗位以其總的價值按照類別描述的標(biāo)準(zhǔn)歸入某一類別中。

分類法非常簡單實用。但是必須特別注意，否則很容易受現(xiàn)有崗位報酬差別的影響，而對崗位進(jìn)行不公平的分類。

點評估法

這是一種國外企業(yè)較常用的比較科學(xué)的崗位價值評價方法。

具體做法是：

1、列出幾種崗位評估因素

2、以點來表示不同因素水平或程度上的差別

3、對每一崗位中的各因素的水平或程度進(jìn)行評估，并用點來表示這些因素的水平或程度

4、把每一崗位中各個因素點的總和作為其報酬比率的賦值。

因素比較法

這是一種比較復(fù)雜、費時的方法。但一旦設(shè)計好，運用于組織實踐中往往直接方便。

這種方法是先選擇15--20個崗位（這些崗位通過崗位評估專家一致評定為報酬合適，即不高也不低），把這些崗位與其它崗位在崗位的共同因素上進(jìn)行比較。這些比較因素包括：心理需要條件、技能需要條件、生理需要條件、責(zé)任、工作條件等。

然后，多個評估專家對這些關(guān)鍵崗位進(jìn)行等級排序和評定。按照現(xiàn)行比率對這些崗位的每一因素應(yīng)付多少報酬進(jìn)行“比率”分配的評定，再按這種分配比率的等級順序排列崗位。評定和等級排列的結(jié)果都用多個評估專家的結(jié)果加權(quán)平均得到。

對其它崗位的評估就可以以這些關(guān)鍵崗位為依據(jù)進(jìn)行評價。各個因素的評估總和為該崗位的總價值。

崗位構(gòu)成法

崗位構(gòu)成法的基本原理是：無論崗位構(gòu)成的組合如何，崗位中具有相似構(gòu)成要素就應(yīng)具有相似的報酬價值。這種方法的主要特點是其崗位價值是由統(tǒng)計分析得出的，這就消除了主觀評估因素的影響。

企業(yè)不同成長階段的薪酬策略

迅速發(fā)展期：高基本工資，中高獎金和津貼，中福利

正常發(fā)展期：平均基本工資，高獎金、津貼，中福利

衰退期：低基本工資，標(biāo)準(zhǔn)福利，與成本控制相結(jié)合的獎金

如何確定新進(jìn)員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)

薪資調(diào)查

1、市場調(diào)研

2、專家咨詢

3、政府勞動管理部門征詢

4、網(wǎng)絡(luò)查詢

薪酬調(diào)整

薪酬調(diào)整

薪酬調(diào)整

薪酬支付

支付模式

1、秘密支付

2、公開支付

如何選擇：

1、原則上，不采取秘密支付模式。

2、操作層、技術(shù)層可以選擇公開支付模式，中高管理層可以采取秘密支付模式

3、如果全部采取公開模式，工資的差別可以通過保密的總經(jīng)理特別獎進(jìn)行調(diào)整。

支付時機(jī)

1、及時支付

2、延時支付。延時支付又可以分為規(guī)則支付和不規(guī)則支付兩種。

如何選擇支付時機(jī)？主要應(yīng)考慮以下因素

1、年齡差異

2、知識水平

3、心理反應(yīng)

4、企業(yè)需要

5、崗位性質(zhì)

6、薪酬結(jié)構(gòu)

支付方式

國外十大股權(quán)激勵

1、股票期權(quán)

2、股票增值權(quán)

3、限制性股票

4、虛擬股票

5、帳面價值股票

6、特定目標(biāo)獎金

7、業(yè)績股份

8、儲蓄參與股票

9、股票無條件贈與

10、影子股票

股票期權(quán)

　　股票期權(quán)是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權(quán)。隨著20世紀(jì)90年代美國股市出現(xiàn)牛市，股票期權(quán)給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球500家大型公司企業(yè)中已有89％對高層管理者實施了股票期權(quán)。

股票增值權(quán)

股票增值權(quán)，英文縮寫為SARS，通常與無附帶要求的股票期權(quán)同時使用。它的設(shè)計原理與股票期權(quán)近似，但差別在于：在行權(quán)時，經(jīng)營者并不像認(rèn)購期權(quán)形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現(xiàn)。國內(nèi)現(xiàn)在有些人談到的股票期權(quán)，實際上說的就是股票增值權(quán)。

按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。在美國，按照1934年通過的《證券交易法》第16條規(guī)定，股票增值權(quán)必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內(nèi)部的經(jīng)營者。股票增值權(quán)因為通常以現(xiàn)金的形式實施，有時也叫現(xiàn)金增值權(quán)。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會對公司的所有權(quán)產(chǎn)生相應(yīng)的稀釋，也不會產(chǎn)生無投票權(quán)的新的股票持有者。 

限制性股票

限制性股票是專門為了某一特定計劃而設(shè)計的激勵機(jī)制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的(比如說，限制期為三年)。經(jīng)營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購買，但他們在限制期內(nèi)不得隨意處置股票，如果在這個限制期內(nèi)經(jīng)營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。 　　

公司采用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標(biāo)中。首先，薪酬委員會預(yù)期該戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，公司的股票價格應(yīng)當(dāng)上漲到某一目標(biāo)價位，然后，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當(dāng)股票市價達(dá)到或超過目標(biāo)價格時，高級管理人員才可以出售限制性股票并從中受益

虛擬股票

這一激勵機(jī)制是指公司給予高級管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權(quán)，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權(quán)利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯(lián)系起來，從而為許多西方大公司所運用。

帳面價值股票

作為經(jīng)營者長期激勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就避免了證券市場的反復(fù)無常，股票的市場價格常常由不可控因素決定不斷波動的特點。顯然，對于非上市公司，帳面價值股票作為經(jīng)營者長期激勵性報酬是可以操作的。不過，西方一些大公司也有采用帳面價值來向經(jīng)營者發(fā)放報酬的。比如，最近被康柏公司兼并的DEC公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經(jīng)營者作為報酬。在具體操作中，使用帳面價值股票的方式可以和股票期權(quán)的做法結(jié)合起來。當(dāng)經(jīng)營者得到公司股票時，其購買價格可以由股票當(dāng)時的帳面價值來決定，而不是根據(jù)市場價格。以后，當(dāng)公司回購此種股票時，也是以當(dāng)時的帳面價值作為股票的回購價格。這樣，當(dāng)公司回購帳面價值股票時，無論是支付現(xiàn)金，還是其它有價證券，經(jīng)營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益。

特定目標(biāo)獎金

特定目標(biāo)獎金是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵辦法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標(biāo)準(zhǔn)是前3～5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標(biāo)的實施情況。該獎金一般以現(xiàn)金計量，但是可能有的公司以現(xiàn)金支付，有的公司以股票支付。通用汽車公司在1997年設(shè)立了一次性的以凈資產(chǎn)收益率為目標(biāo)的激勵計劃。如果從1997年計劃開始起到2000年12月31日為止的時間區(qū)段中，通用汽車公司凈資產(chǎn)收益率達(dá)到125％，則2000年12月31日公司將向相關(guān)高級管理人員贈予既定數(shù)量的公司股票。如果該目標(biāo)沒有達(dá)到，該計劃在2000年12月31日自動失效。

業(yè)績股份

　　所謂業(yè)績股份，是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者。但是，具體的股份實施，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營者是否完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。比如，很多公司以EPS(每股盈余)的增長水平作為標(biāo)準(zhǔn)來決定公司支付經(jīng)營者股票報酬的數(shù)量。在這種情況下，事先就要在合同中規(guī)定好。公司支付經(jīng)營者的股票數(shù)量，以EPS的增長率為基礎(chǔ)。只有達(dá)到某一個水準(zhǔn)，比如EPS的增長率達(dá)到3％，公司才實施事先承諾的股權(quán)轉(zhuǎn)移，經(jīng)營者得到股份；而且，在3％的基礎(chǔ)上，每增加1％，公司再采用比例或累進(jìn)的形式增加支付經(jīng)營者多少股份。

儲蓄參與股票

　　這種方法的適用范圍往往不限于公司的高級管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質(zhì)的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機(jī)會。 　　儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例放入公司為員工設(shè)立的儲蓄帳戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的2％～10％，少數(shù)公司最高可達(dá)20％ 　　與其它的激勵機(jī)制相比，儲蓄參與股票更像是一個儲蓄計劃，其激勵作用較小。其它激勵一般來說是股價上揚(yáng)時贏利，股價不變或下跌時沒有收益；儲蓄參與股票則是不論股價上漲還是下跌，都至少有15％的收益，當(dāng)股價上漲時贏利更多

股票無條件贈予

股票無條件贈予是以前一些公司常常采用的激勵經(jīng)營者的報酬形式，現(xiàn)在一般情況下已經(jīng)很少采用。股票贈予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關(guān)鍵經(jīng)營者作為報酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型時期，或是在剛剛成立，正處于艱難的創(chuàng)業(yè)時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關(guān)鍵的經(jīng)營者。

影子股票

影子股票是西方國家很多公司向經(jīng)營者提供長期激勵性報酬的一種形式。其特點是，經(jīng)營者在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規(guī)定，如果在一定時期內(nèi)公司的股票升值了，則經(jīng)營者就會得到與股票市場價格相關(guān)的一筆收入。這筆收入的數(shù)量是依照合同中事先規(guī)定的股票數(shù)量來計算的，而這筆股票的數(shù)量一般與經(jīng)營者的工資收入成比例。也就是說，通過影子股票的形式向經(jīng)營者發(fā)放報酬，要借助于股票，但又不實際發(fā)放股票。因此，用于作為參照物的股票才被稱為影子股票。用影子股票來提供長期激勵性報酬時，計算報酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虛擬股票，前者是以合同的形式參照股票價值給予經(jīng)營者既定的收入，后者是經(jīng)營者持有“股票”參照股票價值的未定性收入。

我國股權(quán)激勵的幾種模式

1、抵押性期股

2、購買性期股

3、收益性期股

4、年薪性期股

5、激勵性期股

6、崗位性期股

7、承債性期股

8、債務(wù)性期股

9、掛帳性期股

抵押性期權(quán)

主要做法：

1、競爭上崗的經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)額的數(shù)量，按照一定比例（一般不低于資產(chǎn)額的10%）拿出個人財產(chǎn)風(fēng)險抵押金來經(jīng)營企業(yè)

2、經(jīng)營者要與企業(yè)的出資人簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為經(jīng)營者業(yè)績的考核指標(biāo)

3、如果到年末凈資產(chǎn)利潤率為零，則以1：1的比例從經(jīng)營者的風(fēng)險抵押金中扣除。抵押金一旦扣完，經(jīng)營者具有選擇權(quán)，既可以選擇追加抵押金繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，也可以不追加風(fēng)險抵押金，放棄對企業(yè)的經(jīng)營

4、如果企業(yè)年末凈資產(chǎn)利潤率大于零，按實際利潤數(shù)額的105以現(xiàn)金形獎勵經(jīng)營者。

這種做法的主要特點是把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與經(jīng)營者個人利益直接掛鉤。其弱點在于經(jīng)營者有可以想辦法虛報利潤或不擇手段地追求個人任期內(nèi)的短期利潤增長。

購買性股權(quán)

即經(jīng)營者拿現(xiàn)金購買企業(yè)的股份或股票。任期內(nèi)不上市，不轉(zhuǎn)讓，根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購買的方式或預(yù)付定金的方式獲取。

這種期股的優(yōu)點是期股是以經(jīng)營者的現(xiàn)金置換所得，企業(yè)的存量資產(chǎn)在期股實施過程中不受分割，其缺點是經(jīng)營者直接付出現(xiàn)金，不但有現(xiàn)實的資金短缺制約，而且有心理負(fù)擔(dān)。

收益性期股

其特點在于期股獲得不是用現(xiàn)金來購買，也不是獲獎所得，而是用期股收益來補(bǔ)入的。

收益性期股的優(yōu)點在于這種模式可以有效地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，盡最大所能提高企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率。缺點在于凈資產(chǎn)收益率要求比較高，很多企業(yè)難以實施，實施的范圍受到一定制約。

年薪性期股

即以期股的形式支付部分年薪，如武漢中商董事長1998年獲得167000年薪，其中的7萬元以該公司的8000股股票支付。

年薪性期股的優(yōu)點在于綜合了多種收入方式的特點，缺點在于期股容易被限制在不高的比例上，從而降低期股制的激勵作用。

年薪轉(zhuǎn)股在國外很流行，主要是公司骨干員工。如果員工辭職，則剩余的權(quán)益不再付給；如果公司辭退員工，這筆股票將退給員工；如果按協(xié)議員工工作到退休，不但存量給他，而且還要另加20%的獎勵。

獎勵性期股

其特點是把獎勵收入的一部分轉(zhuǎn)化為期股。這種模式的優(yōu)點在于經(jīng)營者沒有什么壓力，缺點在于這種期股數(shù)量有限，激勵力量不大。上海市實施的期股制，天津泰達(dá)公司的期股制，都屬于這種模式。

崗位性期股

即以經(jīng)營者的崗位來設(shè)定期股數(shù)量，對崗不對人。這部分期股不具有所有權(quán)，只享有分紅權(quán)。經(jīng)營者一旦離開崗位，這一權(quán)利自動喪失。

崗位性期股的優(yōu)點在于無償贈與的期股可以在一定程度上激勵經(jīng)營者，但缺點在于隨著年限的增加，激勵作用會呈遞減趨勢。

承債性期股

即讓經(jīng)營者承擔(dān)一定的債務(wù)來分擔(dān)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。其缺點是風(fēng)險與利益可以不對稱，即承擔(dān)的債務(wù)數(shù)量不大，而得到的利益不小。

這種模式主要在沈陽市實施。

債務(wù)性期股

即債轉(zhuǎn)股。主要做法是：

第一步進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)換，把現(xiàn)有的債權(quán)人和員工債權(quán)人做一個轉(zhuǎn)換，把欠銀行的債務(wù)逐步轉(zhuǎn)為欠員工的債務(wù)；

第二步，企業(yè)員工按照一定比例、額度，在規(guī)定的年限內(nèi)以降低工資的方式獲得公司一定的股份。

這種模式比較適用于經(jīng)營比較困難的企業(yè)。

掛帳性期股

其主要內(nèi)容是：國有資產(chǎn)的出資人與經(jīng)營者簽訂經(jīng)營合同，明確經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和獎勵額度；如果企業(yè)超額完成了出資方規(guī)定的經(jīng)營指標(biāo)，超額盈利部分按一定比例獎勵給經(jīng)營者，但經(jīng)營者不能直接拿走，而是進(jìn)行記帳處理。記帳部分享受分紅。第二年，如果經(jīng)營不善，沒有達(dá)到規(guī)定的經(jīng)營指標(biāo)，就要從上個年度的紅利中進(jìn)行扣除，倘若還不夠，就要從記帳部分扣除處罰的數(shù)額；如果在此年度，經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀怀^合同的規(guī)定，獎勵的部分仍同上年度 一樣進(jìn)行記帳。所有的掛賬股份在經(jīng)營者任期結(jié)束后幾個年頭分期支付。

這種模式的優(yōu)點在于可以利用掛帳部分對經(jīng)營者進(jìn)行有效的約束，弱點是在財務(wù)處理上有一些技術(shù)上的難題。

不同崗位人員的薪酬

1、高級經(jīng)理人員的薪酬

2、一般管理人員的薪酬

3、生產(chǎn)人員的薪酬

4、銷售人員的薪酬

5、研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬

6、高級經(jīng)理人員的薪酬

經(jīng)營者年薪制的五種模式

準(zhǔn)公務(wù)員型模式

報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2—4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。 考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。 適用對象：所有達(dá)到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。 適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。 激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機(jī)理類似于公務(wù)員報酬的激勵作用機(jī)理，職位升遷機(jī)會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證起到約束短期行為的作用。

一攬子型模式

報酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量年薪。

報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。

考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收入等。

適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。

適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵經(jīng)營者。

激勵作用：具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實。這種報酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經(jīng)營者的獎勵

非持股多元化型模式

報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃 考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。

適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1.

適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計算方法有一定差異。

激勵作用：如果不存在風(fēng)險收入封頂?shù)南拗?，考核指?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。

持股多元化型模式

報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃

報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)形式的風(fēng)險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的2—4倍，但風(fēng)險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財富。只有在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時才有必要把職工工資的增長率列入。

考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。如果資本市場是有效的，有關(guān)企業(yè)市場價值的信息指標(biāo)往往更能反映企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績。

適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。也可以通過給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來體現(xiàn)其差別。

適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報酬方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。 激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的具體操作相對復(fù)雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。

分配權(quán)型模式

報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃

報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度的責(zé)任，以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入取決于企業(yè)利潤率之類的經(jīng)營業(yè)績。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的2—4倍，但風(fēng)險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進(jìn)行封頂。只有在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時有必要把職工工資的增長率列入。

考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標(biāo)。

適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬可通過給予不同數(shù)量的“分配權(quán)”或期權(quán)來體現(xiàn)。

適用企業(yè)：不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行。

激勵作用：把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機(jī)理引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴(kuò)大其適用范圍。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實踐檢驗。

生產(chǎn)人員的薪酬

生產(chǎn)人員可采取以下幾種薪酬形式：

計時工資、計件工資、固定工資等

生產(chǎn)人員的計薪基礎(chǔ)是“制造利潤”

制造利潤=當(dāng)月合格產(chǎn)品產(chǎn)量內(nèi)部價格--當(dāng)月制造費用

當(dāng)月制造費用=材料費+當(dāng)月分?jǐn)偟纳a(chǎn)用水電費+其它費用

一般管理人員的薪酬

銷售人員的薪酬

服務(wù)及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬

崗效薪點工資制

員工工資=崗效工資+年功工資+津補(bǔ)貼

崗效工資=崗位工資+績效工資+年終效益工資

崗位工資= 50%崗效工資

績效工資=40%崗效工資部門和個人績效考核結(jié)果系數(shù)

年終效益工資=10%崗效工資

崗效工資=（崗點+技能點）

崗點值

崗點值=（企業(yè)年度預(yù)算工資總額-年功工資總額-津補(bǔ)貼總額）/全企業(yè)員工崗點和+技能點和

實行崗效薪點工資制的基本步驟

1、工作分析

2、崗位描述

3、崗位價值測評

4、崗位歸級

5、確定崗點和技能點

6、確定點值

基本崗點標(biāo)準(zhǔn)的確定

基本崗點對崗不對人。按照崗位四要素（技能、責(zé)任、強(qiáng)度和環(huán)境）對各崗位測評歸級確定。具體操作方法和步驟是：

1、崗位分類

2、崗位測評

3、崗位歸級

4、確定點數(shù)(崗位價值）

崗位點數(shù)的確定方法

1、倍數(shù)法

2、系數(shù)法

3、變換法

倍數(shù)法

首先確定最低崗級點數(shù)，再確定最低崗級與最高崗級點數(shù)的倍數(shù)，然后確定其他崗級的點數(shù)。高低倍數(shù)應(yīng)參照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r格，結(jié)合本企業(yè)員工的承受能力和現(xiàn)實工資差別等因素研究確定，一般以1.5~5為宜。

最低崗級點數(shù)應(yīng)參照勞動力市場同類崗位或最低崗位現(xiàn)有人員工資水平，并考慮點值大小的因素確定。

用最低崗級點數(shù)乘以倍數(shù)就是最高崗級點數(shù)。然后用等差或等比法計算其他崗級點數(shù)。

等差計算公式：

崗點差=（最高崗級點數(shù)—最低崗級點 數(shù)） /（崗級總數(shù)—1）

公比計算公式：

用最低一級崗點數(shù)乘以公比為所求高一級崗點數(shù)。以此類推，可計算其它崗級點數(shù)。

倍數(shù)法適用于崗位較多且崗位間可比性較差，測評分?jǐn)?shù)不能充分反映各崗位差別的企業(yè)。等差法簡單，但差距均等，不利于拉開距離；等比法較復(fù)雜，但較科學(xué)，有利于合理拉開距離。

倍數(shù)法舉例

如某企業(yè)某部門崗位最高和最低的倍數(shù)定為5，得分最低的崗位定為1000點，得分最高的崗位的點數(shù)即為5000點，共設(shè)5個崗級，那么公比為1.4953，用最低崗級1000點乘以1.4953，求出高一級崗點為1459點，再用1459點乘以公比1.4953，求出更高一級崗點為2236點，再高一級崗點數(shù)為3344點。

系數(shù)法

各崗級的點數(shù)，完全根據(jù)測評得分確定。其方法是先將最低崗級的分?jǐn)?shù)視為1，求出各崗級的相對系數(shù)，系數(shù)乘以1000后得出各崗級的點數(shù)。

例如某部門，共6個崗位，各崗位平均測評得分別為98、92、87、80、77、66.3。將最低崗級得分66.3視為1，則各崗級的相對系數(shù)分別為1.478、1.388、1.312、1.207、1.161、1.0（計算公式是：某級系數(shù)=某級分?jǐn)?shù)/66.3），6個崗級系數(shù)分別乘以1000后，即為各崗級點數(shù)。

這種方法適用于崗位較少且可比性強(qiáng)，測評工作規(guī)范，測評分?jǐn)?shù)能較準(zhǔn)確反映各崗位差別的單位。

變換法

如果現(xiàn)行崗位工資都是按崗位四要素測評歸級確定的，并經(jīng)過實踐證明是合理的。則可采取變換法確定崗點。其方法是在制定具體方案時，將同檔的崗位工資額變成點數(shù)，也可按同樣的倍數(shù)放大或縮小。

這種方法適用于現(xiàn)行崗位工資已能較準(zhǔn)確反映崗位差別的單位。

技能點標(biāo)準(zhǔn)的確定

為體現(xiàn)相同崗位人員技能水平的差異，把工資與個人的技能掛鉤，還可以設(shè)立技能點。

技能點對人不對崗。

確定技能點的方法主要有兩種：

1、增加技能點法

2、浮動技能點法

增加技能點法

不同崗位人員的技能點，可采取不同的方法增加技能點。

1、管理人員的技能點。管理人員的技能點以基本點為基數(shù)，按員級、助級、中級、副高級、正高級逐級等比遞增的方法增加技能點。

計算公式：增加技能點=前一級崗位增加技能點后的崗點×（1+百分比）-基本崗點

例如：某企業(yè)某部門科長崗，假設(shè)基本點為2000點，增加技能點的比例定為5%，則該崗位對應(yīng)增加的技能點分別為100（員級）、205（助級）、315（中級）、431（副高級）、553（正高級）。

增加技能點法

2、專業(yè)技術(shù)人員的技能點。

凡聘任的專業(yè)技術(shù)職務(wù)與其任職資格相應(yīng)的，不再增加技能點；凡高職低聘或低職高聘人員均按所聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的基本點與其任職資格相對應(yīng)的基本點之差的一半增加或減少技能點。

如一位副高被聘到中級崗位，那么，這位副高的技能點按中級的基本點（假設(shè)為500點）與副高的基本點（假設(shè)為600點）之差的一半即50點增加技能點。其他類推。

增加技能點法

3、操作服務(wù)人員的技能點

有技能等級標(biāo)準(zhǔn)的操作服務(wù)人員增加技能點；沒有技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的操作服務(wù)人員不增加技能點。

操作服務(wù)人員的技能點以基本點為基數(shù)，按照初級、中級、高級、技師、高級技師逐級等比遞增的方法增加技能點。

管理與操作服務(wù)人員，級與級之間增加的技能點，一般掌握在基本點的5%--10%之間。

浮動技能點法

浮動技能點法，是指根據(jù)崗位所要求的技能水平差異情況，實行一崗多檔工資制。

即：為體現(xiàn)同類崗位上的管理和操作服務(wù)人員的技能差異，凡技能水平達(dá)到崗位技能要求的，享受基本點；凡低于或高于崗位技能要求的，在基本點的基礎(chǔ)上，按一定的比例向上或向下    浮動點數(shù)。

例如，某部門經(jīng)理崗位，崗位要求為中級職稱任職資格，若聘任一崗的人員為高級職稱，可在科長基本點的基礎(chǔ)上，向上浮動5%--10%的點數(shù)。其他類推，依次制定一崗多檔崗點標(biāo)準(zhǔn)。

第三講  薪酬設(shè)計與績效考核的有哪些方法

如題，想了解目前較為流行的薪酬設(shè)計和績效考核都有哪些方法。因為工作需要，只有了解了相關(guān)方法后，才會有一個比較的概念，從而選擇一種更為合適自己單位的方式?；卮鸬呐笥颜垊?wù)必列舉出每種方法的利弊，能詳細(xì)解讀者另送五十分。只言片語的止步為好。問題補(bǔ)充：

薪酬設(shè)計的要點，在于對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。

    ---- 建立一套‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力‘的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

    ---- 不同的人對‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

    ---- 要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

  ---- 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

    ---- 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

    ---- 職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

    ---- 科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與 ‘當(dāng)專家‘的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

    ---- 大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

  ---- 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

     ---- 薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

    ---- 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘xx職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

    ---- 由于酒店行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

    ---- 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

    ---- 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  ---- 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

    ---- 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

    ---- 在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

    ---- 報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報酬觀列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

    ---- 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

    ---- 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。

  ---- 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

    ---- 績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

    ---- 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

  ---- 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

    ---- 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

   ---- 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

    ---- 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

  ---- 依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

經(jīng)營之道：薪酬管理把握好三個公平

在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。

    從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。

    外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進(jìn)行評價。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進(jìn)行支付。

    按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會引發(fā)道德上的嚴(yán)重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業(yè)。這都會損害組織的整體業(yè)績。

認(rèn)識全面薪酬戰(zhàn)略

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當(dāng)時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

   公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募钪饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

   “內(nèi)在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。

  外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過去的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

     據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據(jù)惠悅顧問公司去年在美國通過對100萬名員工的調(diào)查統(tǒng)計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機(jī)會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的。

     但是在現(xiàn)實社會中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。

  內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽(yù)表彰等等。

    全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。

第四講  如何進(jìn)行績效考核、薪酬設(shè)計與激勵？

績效考核：從“德、能、勤、績”四個方面來做就行，薪酬體系就比較繁瑣了，薪酬結(jié)構(gòu)包含：月薪、績效獎金。

一、 月薪：包括 “基本工資、崗位工資、住房津貼、加班津貼、無違紀(jì)獎、工齡工資六部分。

二、績效獎金。

績效獎金是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，是將公司業(yè)績和部門業(yè)績直接與員工個人業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)公司以客觀績效為宗旨、實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的重要表現(xiàn)形式。

三員工績效考核

績效考核評估表

員工姓名 所在崗位

所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）

評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重

自我

評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理

評分 本欄 平均分

工作業(yè)績

1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4

2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)）

3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良

4．團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性

5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況

工作技能

1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 

2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力

3．溝通與協(xié)調(diào)的能力

4．開拓與創(chuàng)新的能力

5．執(zhí)行與貫徹的能力

工作素質(zhì)

1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù)  

2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善

3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用

4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象

5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神

工作態(tài)度

1．服從工作安排，勤勉、誠懇，

2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識

3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極

4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取

考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理：

評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分

出勤及獎懲（由人力資源提供信息）

I、出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ、處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ、獎勵：表揚(yáng) 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分

A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；

B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；

C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

唐僧的績效管理之道

     西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W(xué)作品，今天筆者想從績效考核的角度來談一談心得。

為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西天取經(jīng)的公司，在這個公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的一般職員。

讓我們看一看這個公司是如何進(jìn)行考核的。

在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時，過分的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。在對考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個過程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？

對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點破壞了整個取經(jīng)計劃。既然把孫悟空聘用過來，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對結(jié)果就好了。

如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經(jīng)營的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。

而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對于他的評價應(yīng)該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對他的一些個人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。

只是因為沙僧的個人品質(zhì)比較好一點。但是這種個人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個人品質(zhì)是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質(zhì)的好壞無疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說品質(zhì)不重要。個人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說企業(yè)文化對員工的個人行為規(guī)范起到一個引導(dǎo)的作用，而這并不能通過考核來達(dá)到。我們在考核時，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的。

一、效率管理的流程

效率管理的首要程序是確定效率標(biāo)準(zhǔn)，分析當(dāng)前的管理狀況，將當(dāng)前的管理狀況和效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

    1．確定效率標(biāo)準(zhǔn)

    管理所有的活動首先需要有個檢查衡量的效率標(biāo)準(zhǔn)。沒有效率標(biāo)準(zhǔn)，管理就無從談起。效率標(biāo)準(zhǔn)是衡量實際管理工作績效的依據(jù)和準(zhǔn)繩。效率標(biāo)準(zhǔn)通常來源于組織機(jī)構(gòu)在其計劃階段所訂目標(biāo)，但不等于組織目標(biāo)。在具體的業(yè)務(wù)活動中，籠統(tǒng)地將組織的計劃目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)是不行的，必須根據(jù)具體的作業(yè)特點設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。例如成本、利潤、工時、單位產(chǎn)品的材料消耗定額等等。標(biāo)準(zhǔn)最好是定量的，但也有許多標(biāo)準(zhǔn)不容易定量，如工作態(tài)度、人群關(guān)系、道德水平等，這些雖然不能定量化，但是仍然應(yīng)該提出一些定性的標(biāo)準(zhǔn)。

    2．分析當(dāng)前的管理狀況

    分析當(dāng)前的管理狀況就是衡量績效。所謂衡量績效就是對組織的運行效果作定量或定性描述，根據(jù)所描述的信息來評估實際工作的優(yōu)劣。衡量績效是管理過程的重要環(huán)節(jié)，但管理的目的不是為了衡量績效，而是為了達(dá)到預(yù)定的績效。實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)之間有無偏離，有多大偏離，這是采取管理措施的依據(jù)，只有能夠得到偏離信息才能有效實施管理。衡量績效的工作是一項嚴(yán)肅、細(xì)致的工作，它直接關(guān)系到能否實現(xiàn)管理目標(biāo)。

    有些活動是容易衡量的，例如生產(chǎn)活動的產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售業(yè)績，有些狀況的衡量需要用專用的測量儀器，還有些情況根本無法準(zhǔn)確衡量，例如人員的思想狀況、激勵程度等內(nèi)在的心理狀態(tài)，由于無法直接觀察，只能憑推論來判斷。另外一個普遍的困難是如何考核企業(yè)高層管理人員，由于高層管理人員本身的工作內(nèi)容難以確定，對其工作績效當(dāng)然也難以評估。一般而言，工作的技術(shù)性質(zhì)越少，建立標(biāo)準(zhǔn)就越困難，績效評估也越難完成。

    3．進(jìn)行效率對比

    把管理的實際成效與既定目標(biāo)要求相比較，若二者完全吻合，就不需要改變或調(diào)整原目標(biāo)和控制狀態(tài)。但這種情形在管理實踐中極其罕見。在絕大多數(shù)情況下，管理的實際成效與既定目標(biāo)之間存在著不同程度的偏差，如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們?nèi)プ龉ぷ鳌＿@個偏差，就要求我們進(jìn)行效率對比。這就需要管理者實施管理和控制，以調(diào)整目標(biāo)或消除偏差、解決問題。

    管理成效與既定目標(biāo)相比較，一般有三種情形：成效或高于或等于或低于既定目標(biāo)要求。若等于既定目標(biāo)，那這是最理想的狀況；若高于目標(biāo)，管理者就應(yīng)當(dāng)重新確定目標(biāo)，或維持原目標(biāo)以實現(xiàn)超額完成任務(wù)；若低于目標(biāo)要求，管理者就應(yīng)當(dāng)尋求問題的根源，糾正偏差，以求最終達(dá)成目標(biāo)。

    按照效率標(biāo)準(zhǔn)來衡量實際活動的成效的最好的辦法應(yīng)當(dāng)建立在向前看的基礎(chǔ)上，例如控制某一產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，僅僅控制整機(jī)產(chǎn)品是不夠的，應(yīng)當(dāng)追究到部件、零件、在產(chǎn)品、原料和材料的生產(chǎn)和準(zhǔn)備是否符合要求，按效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這樣可使偏差在其實際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)，并采取適當(dāng)措施加以避免。一個機(jī)靈的、有遠(yuǎn)見的主管人員常常能預(yù)見可能出現(xiàn)的偏差。如果管理者缺乏這種能力，也應(yīng)盡可能地及早發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差。管理者得到發(fā)生偏離的信息，認(rèn)為有必要采取措施來糾正實際結(jié)果與效率標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差時，必須進(jìn)行矯正偏差。

    矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手，有時候在計劃階段估計前提條件時出錯。例如，預(yù)測期過分樂觀，造成銷售額不能達(dá)到預(yù)期值。找出偏差的原因，有助于確定適當(dāng)?shù)募m偏行動。

    當(dāng)然，發(fā)生偏差，也可能是經(jīng)理人員判斷失誤，也可能是員工處理不當(dāng)。在這種情況下，如果差錯比較嚴(yán)重或是習(xí)慣性的，就要采取糾偏行動，進(jìn)行人事變動或者將當(dāng)事人調(diào)去培訓(xùn)。總而言之，只有找出確切的原因之后，才能采取相應(yīng)的行動。

二、方案的制定

科學(xué)的方案制定的過程，需要有健全的方案制定程序和相應(yīng)的方案制定技術(shù)來加以保證。不同類型的方案制定，可以有不同的過程要求。但一般而言，方案制定程序主要包括方案擬定、方案評價、方案選優(yōu)、方案補(bǔ)救這四個相互區(qū)別又有機(jī)的聯(lián)系的四個步驟，形成一個完整的方案過程。一般通用的方案制定程序包括：

    1．方案擬定

    科學(xué)的決策要求“多方案選擇”，正確與錯誤、優(yōu)與劣，都是在比較中發(fā)現(xiàn)的。因此，只有擬定出一定數(shù)量的備選方案，才有可能經(jīng)過縝密地評價與對比，從中選擇最佳或最滿意的方案。多方案比較是做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)。當(dāng)管理者面臨問題時，如果只有一個方案，就很難做出科學(xué)決策。

    擬定方案不僅要有多個備選方案，而且多個備選方案之間必須要有原則的區(qū)別，而不只是細(xì)節(jié)上的差異。如果所擬定的備選方案質(zhì)量不高，也就不可能從中選出高質(zhì)量的方案。如果擬定備選方案太少，也沒有多大的選擇余地。所以，備選方案的數(shù)量和質(zhì)量對最后做出決策的影響極大。只有擬定了一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案后，才能找到最有效地達(dá)到既定的目標(biāo)而又花費代價最小的方案，作為行動的方案。

    擬定方案應(yīng)盡可能用不同的方法，從不同的角度來擬定，擬定方案不僅需用邏輯思維的方法，也需要直覺以及形象思維的方法。在擬定方案中應(yīng)廣泛采用各種智囊技術(shù)，例如“頭腦風(fēng)暴法”、“哥頓法”、“對演法”等等。只有這樣，才能盡可能開發(fā)創(chuàng)造性思維，鼓勵和推動新觀念和創(chuàng)造性見解的涌現(xiàn)，才能開闊方案制定的視野，提高擬定方案的質(zhì)量。

    2．方案評價

    在擬定方案的過程中，應(yīng)集體討論，認(rèn)真地對于復(fù)雜的情況和不同的意見加以分析。方案評價也應(yīng)當(dāng)是這樣，對所擬定的各個方案，都應(yīng)從定性和定量兩個方面加以分析評價。定性分析主要是直接利用人們的知識、經(jīng)驗和能力，對方案做出直接的評價。對于一些受社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境因素影響較大、所含因素錯綜復(fù)雜而多變、難以用數(shù)據(jù)量化的決策，定性分析尤其重要。但這類方法往往主觀成分較強(qiáng)、論證不很嚴(yán)密，需要用定量分析方法作補(bǔ)充，兩種方法結(jié)合起來應(yīng)用。定量分析主要是將各種方案轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型，并求得各模型的解，從而對備選方案做出評價。這種方法使各備選方案的利弊都能得以比較科學(xué)的表達(dá)，從而有利于方案的選擇和優(yōu)化。

    但是無論定性還是定量分析，對各種方案的分析，應(yīng)當(dāng)集中說明各備選方案的利弊、權(quán)衡各備選方案實現(xiàn)所要求目標(biāo)的有效程度。要充分估計方案的幾個方面，好的和壞的、順利的和困難的、可能辦到的和不可能辦到的。要想到事情的幾種可能性，盡可能地慎重一些，周到一些。然后，決策者通過初步比較和篩選，淘汰一些有明顯缺陷的方案，對余下的方案進(jìn)行補(bǔ)充完善，供進(jìn)一步選擇。另外，方案的設(shè)計有時不是一次完成的，在初步設(shè)計后，要經(jīng)過反復(fù)修改充實，才能逐步完善。

    考慮一個方案的弊端極為重要。許多本來是一個很好的方案，在實施過程中失敗，其原因就在于分析利弊時，未能考慮到潛在的困難，以制定各種補(bǔ)救措施。決策者應(yīng)確切指出一項方案的短處，有了這一步，決策者就能預(yù)見到方案實施中可能出現(xiàn)的不良結(jié)果，這樣就不會因為這項方案造成未能預(yù)料的后果而不知所措。

    3．方案選優(yōu)

    方案選優(yōu)就是從各種可供選擇的方案中權(quán)衡利弊做出決斷，劣中選好，好中選優(yōu)。要進(jìn)行選擇，就要有選擇的標(biāo)準(zhǔn)。一旦確定了評價方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，就可以對備用方案進(jìn)行選擇。

不同性質(zhì)的方案有不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，但又存在著某些共同的評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，這樣幾個標(biāo)準(zhǔn)對于任何類型的方案選擇都是適用的：第一，能保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)；第二，在保證決策目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，付出的代價(人力、物力、財力、時間等)盡可能少。

    在對備選方案進(jìn)行評價選擇時，如果評價指標(biāo)只有一個，而且備選方案的數(shù)目不多時，就容易從中確定出最優(yōu)者。但當(dāng)備選方案數(shù)目較多、評價指標(biāo)也有多個時，特別是當(dāng)諸多評價指標(biāo)之間又有矛盾時，要選出一個所有的指標(biāo)都最優(yōu)的方案，一般是不可能的，這需要在各個指標(biāo)間作一定的折衷，綜合權(quán)衡利弊得失。最后選定的方案，并不一定各個指標(biāo)都最優(yōu)，往往是主要指標(biāo)較好，又能兼顧其它指標(biāo)，這樣的方案一般容易被選中。

    決策者是決策的主人，決策過程中，對方案選擇的最后決斷總是要由決策者來做出的。為了做到科學(xué)決策，避免主觀性，廣泛征求意見是必要的，但決策者要擺正同專家的關(guān)系，既要大膽讓專家參與決策工作，尊重專家的意見，重視不同思想、觀點之間的討論，同時又要有自己的主張，不能由專家代替領(lǐng)導(dǎo)者決策。作為決策者既要相信依靠專家，又要用科學(xué)的思維來做出決斷，兩者不可偏廢。在某種意義上講，后者則更為重要。

    4．方案補(bǔ)救

    在對備選方案作了評價，并初步選擇出滿意的方案之后，接著就要開始方案的實施計劃。在方案選定之后，還有一項重要的工作，就是要考慮方案在實施過程中可能會出現(xiàn)一些什么問題，這些問題一旦出現(xiàn)后會產(chǎn)生什么樣的不良后果，并且準(zhǔn)備相應(yīng)的防范措施和應(yīng)變措施，以便減少那些潛在問題出現(xiàn)的可能性和危害性，一旦它們出現(xiàn)時，能適時加以補(bǔ)救。

    決策是復(fù)雜的，決策者不可能考慮到所有因素，許多因素也是無法預(yù)計的，這就會導(dǎo)致方案可能存在一些潛在問題。潛在問題由于是隱藏在事物背后，因此，極容易被人們忽視。對潛在問題的分析與防范，是科學(xué)決策十分重視的工作，如果把這項工作做好了，就可以防患于未然，保證決策的連續(xù)性和成功的可能性。如果不懂得或不愿意作這種分析，結(jié)果在執(zhí)行中出了問題而措手不及，未作防范，就會使本來很好的決策方案在實施中失敗或成效不大，或產(chǎn)生很多副作用而得不償失。如果我們事先考慮了一項方案的直接后果之后，想到執(zhí)行這—方案時可能遇到困難的方面，以及克服這些困難的措施和條件，對可能存在的問題作了防范分析，這些缺陷就有可能避免，或者可以大大減少損失。

三、方案的執(zhí)行

    方案的執(zhí)行，是指決策、方案形成后，為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的全部活動，也就是為實現(xiàn)決策、方案而采取的行動。方案的執(zhí)行是決策的延續(xù)和具體化，決策、計劃如果不轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動，付諸執(zhí)行，那只能是一種設(shè)想。在管理中如果只注重決策、方案的制訂，而不管決策、方案制訂后能否有效地執(zhí)行，不重視執(zhí)行中的大量工作，不去及時地發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行中的問題。那么，即使是正確的決策、方案，也只是紙上談兵。管理者選擇方案，最終目的也是為了執(zhí)行。決策、方案是管理者的根本性工作，執(zhí)行是經(jīng)常性的工作。一個合格的管理者必定是既善于決策，又善于抓好執(zhí)行工作的。

    檢驗和完善決策、方案也離不開執(zhí)行。管理事務(wù)是復(fù)雜多變的，因此決策、方案不符合客觀情況是難免的。一項決策、方案的正確程度如何，只有通過執(zhí)行才能得到檢驗，才能得出正確的結(jié)論。在執(zhí)行的過程中，實踐會告訴人們哪些決策、方案是正確的，哪些是基本正確的，哪些是基本上不正確的。對于正確的，要認(rèn)真地去貫徹落實；對基本上不正確的，要迅速反饋，以便重新進(jìn)行決策制定新的方案；對于基本正確的，要在執(zhí)行中逐步修正，使之趨于完善。

    在方案執(zhí)行過程中，主要領(lǐng)導(dǎo)者并不見得非要親臨現(xiàn)場，參與具體的方案執(zhí)行和組織工作。他們應(yīng)將注意力主要放在對方案的監(jiān)督和反饋上。通過對方案的執(zhí)行，看方案是否正確，決策是否成功。若方案被證實正確，就進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗，為以后的決策提供指導(dǎo)經(jīng)驗；若方案被否定，就應(yīng)當(dāng)尋找原因、總結(jié)教訓(xùn)，修正原有方案，并為以后的決策提供經(jīng)驗教訓(xùn)。

    一般來說，方案的執(zhí)行是在目標(biāo)已定的情況下進(jìn)行的。因此，方案的執(zhí)行是一項目的性很強(qiáng)，很具體的活動。這就要求在整個執(zhí)行過程的一切活動都必須圍繞目標(biāo)而開展。由于執(zhí)行是—個復(fù)雜的活動過程，會涉及到許多因素，可能遇到來自各方面的干擾。為此，每一項方案都需有一套經(jīng)過周密規(guī)劃的執(zhí)行方案，管理者必須精心組織指揮，努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)。衡量執(zhí)行活動好壞的標(biāo)準(zhǔn)是看其是否有利于如期或提前達(dá)到?jīng)Q策、方案所規(guī)定的目的。背離了目標(biāo)，一切轟轟烈烈的行動都是毫無意義的。在執(zhí)行活動中，管理者要特別防止搞偏離目標(biāo)的熱熱鬧鬧的花架子，影響管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)，要始終堅持正確的方向，圍繞目標(biāo)而開展各項工作。

四、監(jiān)督與反饋

    在效率管理的流程中，監(jiān)督和反饋是必不可少的。監(jiān)督是根據(jù)計劃目標(biāo)和各種效率標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)察管理活動中的行為與結(jié)果是否偏離管理目標(biāo)，并督導(dǎo)人們按標(biāo)準(zhǔn)辦事的控制過程。對管理執(zhí)行的整個過程，整個過程中的各個環(huán)節(jié)、各個方面包括對執(zhí)行人員的配置、要求、管理實施的方案等進(jìn)行監(jiān)督，可以使各項管理活動能在既定的軌道上正常運行，方案能夠完整地執(zhí)行，保證方案執(zhí)行與決策指令的一致性，保證管理的執(zhí)行不偏離目標(biāo)，組織目標(biāo)能順利實現(xiàn)。

    方案的執(zhí)行是決策的延續(xù)和具體化，在方案實施過程中實行監(jiān)督，可以對決策目標(biāo)的貫徹執(zhí)行起 保障作用。監(jiān)督的主要工作有：對執(zhí)行中的現(xiàn)實狀況與原訂計劃做出比較，對已出現(xiàn)的偏差提出補(bǔ)救措施，提供反饋信息，以便追蹤決策，修正輸入信號。在方案的實施過程中實行監(jiān)督，可以使組織各階層各機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)正常，保證管理者的決策能及時、準(zhǔn)確地貫徹執(zhí)行，可以將方案實施過程中的情況和方案實施的結(jié)果不斷地、及時地向決策者進(jìn)行反饋。

    效率管理是一個動態(tài)過程，組織是通過反饋來進(jìn)行管理和控制的，只有把決策執(zhí)行中的各種信息不斷地、及時地反饋到?jīng)Q策中，決策者才能對偏離決策目標(biāo)的各種情況進(jìn)行調(diào)整、修正或完善，做到控制有方，指揮靈活。如何沒有靈敏、準(zhǔn)確的信息反饋，決策者不明情況，就無法制定決策，更談不上目標(biāo)的實現(xiàn)了。決策、執(zhí)行、反饋、再決策、再執(zhí)行、再反饋……如此無窮地螺旋上升使決策者決策不斷進(jìn)步和完善，使管理活動在動態(tài)中迫近目標(biāo)，最后實現(xiàn)目標(biāo)。在效率管理工作中，沒有健全的反饋手段，有效的管理是不可想象的。管理是否有效，關(guān)鍵在于是否有靈敏、正確的反饋。

反饋靈敏，主要體現(xiàn)在：

(1)能夠跟蹤事物的發(fā)展變化，迅速捕捉信息。

(2)利用先進(jìn)的技術(shù)手段，快速傳遞信息。

(3)反饋機(jī)構(gòu)能夠高效加工、處理信息，以便及時、準(zhǔn)確提供信息。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，反饋如果不具有靈敏性，反饋遲緩，就無法及時而迅速地發(fā)現(xiàn)管理現(xiàn)狀與組織目標(biāo)的矛盾，就會使領(lǐng)導(dǎo)錯過決策的時機(jī)，這樣的組織是沒有生命力的。

    反饋正確，就是反饋機(jī)構(gòu)中必須有高效能的分析系統(tǒng)，以過濾和加工感受到的各種信息，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，選擇與管理目標(biāo)緊密相關(guān)的信息，把那些真正有用的、準(zhǔn)確可靠的信息提供給管理者。真實而準(zhǔn)確的信息是科學(xué)決策的前提，虛假、錯誤、失真的信息只會給領(lǐng)導(dǎo)者幫倒忙，給管理工作帶來一系列失誤。

實行效率管理，決策者的主要職責(zé)就是要善于在反饋系統(tǒng)提供的信息和可供選擇的方案中做出正確的決策，并根據(jù)方案實施的情況對原有決策做出及時、正確的調(diào)整。盡管任何一次調(diào)整、改革都不一定那么完善，但只要系統(tǒng)具有反饋結(jié)構(gòu)，決策總可以在不斷調(diào)節(jié)的過程中，逐漸趨于完善、優(yōu)化的狀態(tài)。在現(xiàn)代化管理中，沒有一個組織可以不建立自己的反饋系統(tǒng)而能有效正確地進(jìn)行指揮的。盡管反饋的方法是多種多樣的，不同性質(zhì)的組織系統(tǒng)具有不同特征的反饋方式，但反饋的實質(zhì)是要求人們隨著變化了的情況而變動，反饋的最終目的就是要求組織對客觀變化做出應(yīng)有的反應(yīng)。實行效率管理，決策者不僅要進(jìn)行決策，還要實行監(jiān)督和反饋，沒有有效的監(jiān)督和反饋，就可能發(fā)生執(zhí)行組織的渙散和執(zhí)行過程的無序和紊亂。各執(zhí)行者不僅要執(zhí)行，還要進(jìn)行監(jiān)督和反饋，使整個組織結(jié)構(gòu)呈動態(tài)平衡。因此，監(jiān)督與反饋是效率管理流程中重要而不可缺少的環(huán)節(jié)。 

第五講  廚師有哪些績效考核方法        

考核主要內(nèi)容

考核評價賦分標(biāo)準(zhǔn)  滿分       實際得分

1、菜品口味               

1.色、香、味不達(dá)標(biāo)（員工標(biāo)準(zhǔn)）扣10分；                 

2.菜肴單調(diào)扣10分；                

       2     主食花樣                    

1.主食花樣不夠扣10分；  

2.主食夾生或口感差扣10分；                          

3     服務(wù)態(tài)度                    

1.服務(wù)態(tài)度欠佳扣5分；         

2.打菜不夠公平扣5分；                                                

4、營業(yè)時間               

1.延誤營業(yè)10分鐘以上扣5分；                            

2.提前5分鐘以上關(guān)門扣5分；              

5、廚房衛(wèi)生               

1.廚房不潔凈扣5分；                  

2.廚具不衛(wèi)生扣5分；    

3.餐桌有灰塵扣5分；     

4.蔬菜清洗不衛(wèi)生扣5分；       

5.食用不潔包裝袋扣5分；        

6.個人衛(wèi)生不整潔扣5分；              

6、來客接待               

1.不能及時上菜扣5分；      

2.菜肴制作有疏漏扣5分；                              

本月考核實際得分合計                           

廚師考核管理方案

為了加強(qiáng)，對廚師隊伍的考核管理力度，提高廚師廚藝水平，更好的滿足廣大員工的用餐需求，特制訂如下考核辦法。

一、管理原則和目標(biāo)

以人性化管理為原則，以大眾伙食為主題，促進(jìn)廚師廚藝水平的提高，滿足員工的飲食需求。

二、考核小組

組  長：

副組長：

成  員：

三、考核細(xì)則

按照技能、平時表現(xiàn)、員工意見三個方面對廚師每月進(jìn)行百分考核。

1.技能（70分）

分為理論知識（15分）、實際操作能力（55分）

（1）理論知識考核采用口頭問答的方式進(jìn)行。理論知識包括營業(yè)時的文明用語、《廚房個人衛(wèi)生制度》、《廚房衛(wèi)生安全制度》

（2）實際操作能力考核。以大眾菜肴為主進(jìn)行實際操作，體現(xiàn)在平時的菜品制作商，考核小組進(jìn)行統(tǒng)一考核。

2、平時表現(xiàn)（10分）

平時表現(xiàn)由伙管員和主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

（1）不服從領(lǐng)導(dǎo)的安排，如對布置的工作不予理睬、不接受、公然頂撞，一次扣一分。

（2）不保持工作區(qū)域內(nèi)的衛(wèi)生，如所負(fù)責(zé)的范圍衛(wèi)生不潔，發(fā)現(xiàn)一次扣0.5分。

（3）上班時儀容儀表不整潔，一次扣0.5分。

（4）上班時間內(nèi)串崗、在操作間吸煙，發(fā)現(xiàn)一次扣0.5分。

（5）不節(jié)約能源，如發(fā)現(xiàn)浪費行為，一次扣0.5分。

（6）上班期間干私活，不團(tuán)結(jié)同事，挑撥離間，發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

3、員工意見（20分）

員工意見由伙管會定期收集、匯總，員工對廚師的投訴意見安以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分：

（1）原材料搭配不合理，一次扣1分

（2）菜油用量不達(dá)標(biāo)，一次扣1分

（3）原料用量不達(dá)標(biāo)，一次扣1分

（4）菜口感過咸，味精過濃，醬油味過重等情況，一次扣2分

（5）菜品顏色不美觀，出現(xiàn)灰黑、鍋巴、粘糊等狀，一次扣2分

（6）工作時對員工態(tài)度惡略，對員工合理要求不予理睬的，一次扣5分

（7）對員工意見沒有及時改正的，發(fā)現(xiàn)一次扣1分

4、加分

為了增加花色品種，更好的滿足廣大員工的用餐需求，伙管會鼓勵廚師進(jìn)行創(chuàng)新，新增的花色品種由廚師上報伙管員，并由考核小組討論確有推廣價值的，每個加5分。

5、獎懲辦法

     廚師每月考核成績分為優(yōu)秀、良好、較差三檔，每月考核總分在90分以上為優(yōu)秀，80—89分為良好，80分以下為較差。其中考核成績優(yōu)秀的員工每人每月獎勵現(xiàn)金50元，良好的不予獎懲，成績較差的罰款50元。

廚師的工作基本是程序性的常規(guī)工作，所以無需設(shè)機(jī)動任務(wù)考核，只要常規(guī)考核內(nèi)容（100分）涉及全面，就能反映本崗位工作情況。根據(jù)常規(guī)考核得出一個具體分值，就是本月對廚師崗位的總體考核，并依此發(fā)放工資。根據(jù)店績效考核規(guī)定，廚師崗位每分值為多少元。

廚師的崗位分工也非常明晰，工種包括粗加工、砧板、打荷、炒鍋、上什、面點等等。不同的崗位，其績效指標(biāo)也不盡相同。

　　被考核對象：廚師  考核機(jī)構(gòu)： 廚師長/人力資源

　　比如：廚師（炒鍋）績效考核表

　　以上指標(biāo)中，廚師崗位的菜品質(zhì)量指標(biāo)、菜品成本控制指標(biāo)、創(chuàng)新菜品指標(biāo)的分值要比其他指標(biāo)高，這符合廚師工作特點。相比于前廳來說，廚房更多的是被動生產(chǎn)型，因此工作計劃完成率、成本控制、以及各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)占了整個分值的大部分，這與廚房工作特點密切相關(guān)。

　　一個環(huán)境衛(wèi)生良好、設(shè)備設(shè)施運轉(zhuǎn)良好、生產(chǎn)安全的廚房，所生產(chǎn)的菜品質(zhì)量也是衛(wèi)生的、合乎要求的。因此考核中也涉及到這樣的指標(biāo)。

第六講  員工績效考核方法有哪些？ 

    員工績效考核方案

    一、目的

1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

二、適用范圍

   績效考評主要是對全體正式員工進(jìn)行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式員工。新進(jìn)實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

三、考評分類及考評內(nèi)容

   根據(jù)考評崗位不同，分三類：一線員工、機(jī)關(guān)職員、管理人員，分別進(jìn)行績效考評，三者的考核范圍和側(cè)重點不同。

1、一線員工績效考評

（1）一線員工包括：營業(yè)員、總臺服務(wù)員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關(guān)系員、交易員等在賣場工作的普通員工；

（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調(diào)查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等

（4）指標(biāo)體系

A品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀(jì)星級服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評員工服務(wù)行為，顧客表揚(yáng)加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分

（注意：因調(diào)查次數(shù)多少不同，加減分不機(jī)率不等現(xiàn)象，為此要記錄調(diào)查次數(shù)折平均折合后才具有可比性）

②工作態(tài)度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務(wù)主動積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議）

③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否主動為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關(guān)鍵事件加減分）

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。（針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優(yōu)良行為卻感知不到）

注意：品行考評分?jǐn)?shù)記錄只累計，不在日常工資表中直接體現(xiàn)，只作為考評本期考評原始數(shù)據(jù)依據(jù)。各部門主管在記錄員工日常表現(xiàn)時一定要分清，不要重復(fù)獎懲。

B業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）

①銷售業(yè)績（40%）：平均銷售任務(wù)完成率；換算成40分制。

②工作職責(zé)履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進(jìn)行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質(zhì)量和效率）

③臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務(wù)執(zhí)行效果，由任務(wù)布置人負(fù)責(zé)評定，每次大型活動或任務(wù)結(jié)束評一次，或每月部門主管評一次。（依據(jù)04年下發(fā)的《關(guān)于大型活動組織的規(guī)定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進(jìn)行表現(xiàn)記錄）

④業(yè)務(wù)技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。測試成績?nèi)肆Y源部備案）

注：非營業(yè)員崗位：“工作職責(zé)履行情況”占30%，“臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況”占20%，“業(yè)務(wù)技能測試”成績占20%。

2、機(jī)關(guān)職員考評

（1）機(jī)關(guān)職員包括總辦、財務(wù)、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦

（2）機(jī)關(guān)職員半年考評一次，一年綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標(biāo)確定及達(dá)成評定等

（4）指標(biāo)體系

A品行考評（占績效考評成績的25%）

①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀(jì) ，從言語行為等典型事件考評員工職業(yè)素質(zhì)

②工作態(tài)度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。

合作精神各項工作任務(wù)尤其是臨時性關(guān)鍵工作任務(wù)時的協(xié)作性和配合性，如主動積極承擔(dān)更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）

③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否正確恰當(dāng)?shù)匦麄鞴菊呖荚u員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽(yù)、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽(yù)愛損扣1至2分）

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議

B業(yè)績考評（占績效考評總成績的75%）

①業(yè)務(wù)測試和專業(yè)知識測試(10%)——針對專業(yè)技術(shù)人員或?qū)I(yè)知識要求比較高的崗位。

②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標(biāo)制定情況、工作合理性安排情況等進(jìn)行評定。（計劃時間安排是否恰當(dāng)，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進(jìn)行評定，員工自己評定）

③臨時性工作任務(wù)執(zhí)行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務(wù)分配，評定員工所負(fù)責(zé)的任務(wù)的完成情況。（每一次大型活動結(jié)束后對所有工作人員進(jìn)行評定）

④工作職責(zé)履行情況(20%)——直接上級對員工定期進(jìn)行評定，失職減分，承擔(dān)職責(zé)外工作加分。（注意只扣分不加分現(xiàn)象，要多給員工肯定鼓勵）

⑤工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行評定。

3、管理人員績效考評

（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。

（2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

（4）指標(biāo)體系

A品行考評（占績效考評總成績的30%）

①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。

②職業(yè)素質(zhì)(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）

1、行政部辦公室——平衡、謹(jǐn)慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；

2、人力資源部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；

3、市場銷售經(jīng)營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；

4、餐飲部機(jī)警、遠(yuǎn)見、信心、勇敢、進(jìn)取、創(chuàng)新、應(yīng)變等；

4、財務(wù)部——認(rèn)真、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、智慧、開源、條理等；

5、房務(wù)部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節(jié)儉、善勸等

③工作態(tài)度(5%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關(guān)鍵時刻能組織員工加班加點完成任務(wù)加1分，關(guān)鍵時刻斤斤計較耽誤工作進(jìn)展扣1分。

部門間、同事間工作協(xié)調(diào)配合情況考評管理人員的工作協(xié)作性和責(zé)任感。（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。

日常工作狀態(tài)，對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時期的表現(xiàn)等

考評管理人員的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議

B業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）

①部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統(tǒng)籌安排能力，（由企管部評準(zhǔn)時性，由總區(qū)域高層領(lǐng)導(dǎo)評定計劃和目標(biāo)的質(zhì)量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學(xué)性）

②部門工作職責(zé)的履行情況和部門工作績效的改進(jìn)情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責(zé)的把握、管理能力和對部門工作的改進(jìn)能力。（上級領(lǐng)導(dǎo)評、其他部門評、管理人員自評）

③部門各項工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況（20%）——考評管理人員領(lǐng)導(dǎo)下屬對工作對公司的總體貢獻(xiàn)價值。（企管部根據(jù)監(jiān)督情況進(jìn)行評定，公司大例會進(jìn)對各部的計劃完成情況進(jìn)行評定）

④部門臨時工作任務(wù)的完成情況（5%）——考評管理人員在領(lǐng)導(dǎo)下屬員工完成臨時大型活動或任務(wù)的執(zhí)行情況。（每一次大型活動結(jié)束由活動總負(fù)責(zé)人評定，高層領(lǐng)導(dǎo)對總負(fù)責(zé)人評定，同時進(jìn)行典型事件記錄）

⑤下屬員工工作表現(xiàn)和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導(dǎo)、管理下屬員工的能力。（從部門違紀(jì)情況和下屬員工總體考評成績考評）

⑥各項財務(wù)指標(biāo)考核（10%）——經(jīng)營部門銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)和成本節(jié)約等，職能部室的成本控制和利用指標(biāo)等，此項由財務(wù)部結(jié)合當(dāng)期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通表達(dá)能力等進(jìn)行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進(jìn)行評定，作為平時匯總分項成績的補(bǔ)充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核規(guī)定執(zhí)行，即每年對所有管理人員進(jìn)行一次員工和領(lǐng)導(dǎo)投票考核，員工投票達(dá)60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進(jìn)行第二票上級領(lǐng)導(dǎo)投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內(nèi)容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執(zhí)行步驟

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進(jìn)行分類、統(tǒng)計記錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進(jìn)行統(tǒng)計，定期進(jìn)行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負(fù)責(zé)對本部門員工工作行為表現(xiàn)、典型事件進(jìn)行記錄，并按規(guī)定進(jìn)行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評定。企管部負(fù)責(zé)收集資料信息上交人力資源部。

4、每半年人力資源部進(jìn)行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績的補(bǔ)充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學(xué)的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優(yōu)秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進(jìn)行績效改進(jìn)的面談并提出改進(jìn)計劃上報人力部（作為下半年考評的依據(jù)），

注：績效改進(jìn)面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規(guī)定執(zhí)行。

7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、人才儲備、培訓(xùn)發(fā)展教育等各項結(jié)果處理建議方案報總經(jīng)理審批。批準(zhǔn)后具體實施。

8、每年底進(jìn)行一次管理人員的二票制考核，同時進(jìn)行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日?？荚u記錄的補(bǔ)充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)發(fā)展教育、人力儲備等各項結(jié)果處理措施建議方案，批準(zhǔn)后執(zhí)行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責(zé)任劃分

 （一）人力資源部是績效管理實施監(jiān)督和結(jié)果運用的部門，對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實用性負(fù)責(zé)，為提高管理隊伍的績效管理能力負(fù)責(zé)。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

1、提出公司統(tǒng)一要求的人事考核實施方案和計劃；

2、宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項處理政策；

3、為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4、收集各項考評原始資料信息，進(jìn)行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進(jìn)建議。

5、組織實施職能部室的績效考評，組織進(jìn)行每年一次的二票制考核和年度的民主評議；

6、監(jiān)督各部門的績效管理按計劃和規(guī)定要求落實執(zhí)行；

7、針對考考核結(jié)果提出獎懲、晉升、降級、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等結(jié)果處理建議，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示進(jìn)行執(zhí)行；

8、收集考評評估意見，進(jìn)行績效管理評估和診斷，不斷改進(jìn)提高管理人員的績效管理水平；

9、整理各各種考評資料并進(jìn)行歸檔、備案、保存。

（二）績效管理的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理，即各部門的主管或經(jīng)理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經(jīng)理直接執(zhí)行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

1、設(shè)立本部門工作計劃和目標(biāo)，并指導(dǎo)下屬作好各崗位的工作實施計劃和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求；

2、對下屬的品行導(dǎo)向和績效改進(jìn)進(jìn)行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督；

3、按要求定期對自己和員工的工作表現(xiàn)和計劃目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行記錄和評定，并定期上交人力資源部；

4、為下屬員工提供績效考評結(jié)果反饋，并幫助下屬制定改進(jìn)和提高實施計劃。

5、協(xié)助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關(guān)要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

（三）各部門按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結(jié)上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進(jìn)對各部工作計劃完成情況的評定數(shù)據(jù)表等資料信息。

六、績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內(nèi)，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進(jìn)行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、調(diào)查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理和相關(guān)人員的意見和建議，了解事情的經(jīng)過和原因，以使能對申訴的事實進(jìn)行準(zhǔn)確認(rèn)定。

2、協(xié)調(diào)溝通：在了解情況、掌握事實的基礎(chǔ)上，促進(jìn)申訴雙方當(dāng)事人的溝通和理解，與申訴雙方當(dāng)事人探討協(xié)商解決的途徑。

3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進(jìn)行認(rèn)定，確認(rèn)在績效管理中有是否存在的違反企業(yè)規(guī)定的行為，對申訴提出處理建議。

4、落實處理意見：將事實認(rèn)定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當(dāng)事人和所在部門總經(jīng)理、并監(jiān)督落實。

七、績效管理和績效考評應(yīng)該達(dá)到的效果

1、辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績效，對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出；

2、了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設(shè)性的反饋，讓員工清楚企業(yè)對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么？

3、幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績效；

4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展計劃提供依據(jù)。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；

6、加強(qiáng)各部門和各員工的工作計劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高，有利于推動公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

八、績效考評結(jié)果處理

1、考評成績匯總后對一線員工、機(jī)關(guān)職員、管理人員分別進(jìn)行正態(tài)分布和排序：前5%優(yōu)秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2、前5%優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽(yù)和物質(zhì)獎勵。最后的5%作為降級的對象。

3、前10%作為進(jìn)入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時作為企業(yè)重要崗位提拔首要考慮對象。

4、后25%作為重點培訓(xùn)教育和改進(jìn)的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績效改進(jìn)等相關(guān)的指導(dǎo)。

5、對于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關(guān)規(guī)定獎懲。

6、他處理政策和措施有等進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。