酒店企業(yè)實行“五化三定”精細(xì)化管理

                                               酒店行業(yè)講師：宋德標(biāo)

    精細(xì)化管理是近幾年來酒店管理的大趨勢。不僅許多單體酒店，甚至國內(nèi)大的酒店集團(tuán)，比如港中旅下屬的維景酒店，都積極開展精細(xì)化管理活動。如何將精細(xì)化管理落到實處，不同的酒店采取了不同的措施和辦法。青島豪邦度假村在創(chuàng)建重要賓客接待精細(xì)化管理方面方面，建議度假村推出了“五化三定”管理辦法，會給正在推進(jìn)經(jīng)營管理的豪邦度假村在精細(xì)化管理上帶來一些啟示。

一、 “五化三定”管理辦法的內(nèi)涵

“五化三定”管理辦法是本人最近二十六年酒店企業(yè)的工作推進(jìn)酒店精細(xì)化管理中經(jīng)驗的總結(jié)和積累，也是多年來將管理中的問題、盲區(qū)加以細(xì)化，轉(zhuǎn)換成“特別管理”，采取的針對性措施。

“五化”是指：“化小考核指標(biāo)、化細(xì)檢查標(biāo)準(zhǔn)、化短核算周期、化嚴(yán)問責(zé)力度、化大獎勵幅度和機(jī)會”；

“三定”是指“費用定比、利潤定額、工作定量”。

二、 推進(jìn)“五化三定”管理的具體措施

（一）如何推進(jìn)“五化”

1、化小考核指標(biāo)

酒店企業(yè)在制定年度考核時，經(jīng)營部門往往以收入、利潤為考核對象，二線部門往往以費用為考核對象。在實施考核中，只有完成和完不成成兩種結(jié)果：

一、完成了酒店和部門就萬事大吉，實際上，良好的經(jīng)營業(yè)績往往掩蓋住不少問題。

二、完不成往往召開各種分析會，查找問題和原因，大多是事后諸葛亮。

為“時時查體”，同時避免“事后諸葛亮”現(xiàn)象，在制定考核政策時，要將考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。完成利潤、收入指標(biāo)這只是前提和基礎(chǔ)，在完成利潤收入指標(biāo)的同時，要詳細(xì)考核各項小指標(biāo)是否“健康”、可持續(xù)發(fā)展。

對部門考核收入指標(biāo)的同時要根據(jù)酒店的實際情況分項考核：

比如客房的協(xié)議客戶、網(wǎng)絡(luò)客戶百分比、會議室收入、外賣物品收入、平均房價和出租率、應(yīng)收賬款額；

餐飲部在考核利潤指標(biāo)的同時，要考核餐具萬元破損率、食品毛利率、酒水占營業(yè)收入的百分比、上座率、婚宴等團(tuán)體用餐的百分比、洗滌費用等；

房口部門除考核營業(yè)利潤外，要考核客房出租率、平均房價、上門散客數(shù)量、客房顧客回頭率、洗滌費用等；

工程部門要對各項費用進(jìn)行細(xì)化考核，比如電費、水費、燃?xì)?、等能源費用單獨考核，大項維修費用等；

人力資源部要對工資預(yù)算執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)經(jīng)費使用情況、員工獎勵和扣罰情況等進(jìn)行逐項指標(biāo)考核，有些項目的費用只罰不獎，比如工資費用，大部分項目是既罰又獎。

2、化細(xì)檢查標(biāo)準(zhǔn)

管理的一半是檢查，檢查的目的是整改。將管理精細(xì)化，首先從檢查標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化開始。很多酒店往往以各崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度作為的檢查標(biāo)準(zhǔn)，由于檢查缺乏重點，胡子眉毛一把抓，大多流于形式?；?xì)檢查標(biāo)準(zhǔn)一是將容易出錯或者容易忽略，尤其是賓客特別在意的環(huán)節(jié)，提煉出檢查標(biāo)準(zhǔn)，將關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵時段列為重點細(xì)查，將服務(wù)流程中及結(jié)果分段檢查。其次將不同部門和檢查的檢查標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分，不再是將所有的檢查比如員工自查、部門檢查、值班經(jīng)理的檢查作為不斷重復(fù)的過程，而是不同的檢查者的檢查重點有所不同，員工自查將流程的符合性作為重點，部門的檢查將規(guī)范性作為重點，值班經(jīng)理檢查的立足點應(yīng)調(diào)整為賓客的感受。再是檢查的標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)賓客的不同，有所區(qū)分。由于不同賓客的關(guān)注點有所不同，有些賓客的睡眠較輕，應(yīng)將噪音的檢查作為重點，有些賓客有某種宗教信仰，要根據(jù)其忌諱做重點檢查。

3、化短核算周期

很多管理者經(jīng)常說“只要結(jié)果，不看過程”。這句話的原意是強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性。但在實際管理實踐中，沒有好的過程，可能也不會有好的結(jié)果：

列如管理者不加強(qiáng)過程控制，等到問題不可挽回，再去改變?yōu)闀r已晚。

化短核算周期正是加強(qiáng)過程管理的一項重要舉措：

比如有些酒店的用水量是按月抄表統(tǒng)計，如果超出很多就會排查原因，是否經(jīng)營的問題還是管道漏水的問題？如果管道漏水，即使查出也已經(jīng)造成了多日的損耗。如果每天統(tǒng)計用水量，如果當(dāng)天發(fā)現(xiàn)用水超高，就會及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，可以減少不必要浪費。

另外，許多高星級酒店廚房的毛利率都是月末盤點，實施月度毛利率考核。即使當(dāng)月食品毛利率控制在合理的范圍之內(nèi)，也會出現(xiàn)每一桌、每一天的食品毛利率會出現(xiàn)起伏，直接影響到賓客滿意度和酒店盈利狀況。為了減少食品毛利率的波動，提升賓客滿意度，酒店廚房實施日核算、周核算，收到良好的效果。

4、化嚴(yán)問責(zé)力度

管理就要問責(zé)，問責(zé)是嚴(yán)格管理的手段。酒店執(zhí)行力差，管理制度形同虛設(shè)，歸根揭底是問責(zé)堅持的不好。化嚴(yán)問責(zé)力度就是，只要出現(xiàn)事故，無論什么原因，都要有人承擔(dān)責(zé)任，不能因借口或例外而不了了之，一定對責(zé)任人，連帶責(zé)任人，做出嚴(yán)格處理。

職位高、影響面大的高層、中層管理人員手中握有權(quán)利，更容易亂用職權(quán)，或者輕視酒店制度。一旦他們違紀(jì)，危害性、破壞性、影響面更大。

為從嚴(yán)管理管理者，從嚴(yán)培養(yǎng)管理者，一旦出現(xiàn)管理人員違紀(jì)或造成質(zhì)量事故，要加大處罰的力度，才能殺一儆百。大部分酒店在處理管理人員違紀(jì)時，往往罰款了事。

列如：山東中豪大酒店在處理管理人員的措施上值得同行借鑒。如果酒店管理人員和員工違紀(jì)，統(tǒng)一按照百分比扣罰，口頭警告扣罰當(dāng)月工資的5%，書面警告10%，嚴(yán)重警告30%，最后警告50%，員工的工資低扣罰的數(shù)額低，管理人員的工資高，扣罰的數(shù)額也高，在體現(xiàn)公平的基礎(chǔ)上，警示管理人員切勿違紀(jì)。

5、化大獎勵幅度和機(jī)會

做好對客服務(wù)，離不開員工的主動性和奉獻(xiàn)精神。而員工的積極性、奉獻(xiàn)精神、員工士氣是需要通過管理手段激勵出來的。以往酒店借用月度、半年度和年度優(yōu)秀員工的評選來樹立榜樣，激勵士氣。但在管理實踐中，僅依靠優(yōu)秀員工的評選，激勵的及時性和受激勵的面已達(dá)不到現(xiàn)實管理的需要。很多員工覺得爭創(chuàng)優(yōu)秀員工與己無關(guān)，那是“小圈子的游戲”，自己再努力也爭取不到，所以不爭??；有的員工覺得半年、一年評選一次，是件很遙遠(yuǎn)的事，到時即使有機(jī)會評上，他可能跳槽而去等等。因此，酒店可以根據(jù)實際情況，設(shè)立更多的獎項，比如衛(wèi)生獎、微笑大使獎、儀容儀表規(guī)范獎等獎項獎勵給在某一方面表現(xiàn)突出的員工。通過各種形式化大了員工受獎勵的機(jī)會，激發(fā)更多員工的積極性。

（二）如何推進(jìn)“三定”

三定是數(shù)字化管理的標(biāo)尺。酒店在以往經(jīng)營數(shù)據(jù)以及參照同行業(yè)控制水平的基礎(chǔ)上，對經(jīng)營中涉及的費用、成本實施定量或定比，從而評價酒店后區(qū)管理的水平。

1、費用定比

酒店前區(qū)看的見的是收入，酒店后區(qū)看不見的是利潤。酒店經(jīng)營涉及能耗、人力資源費用、物料消耗等費用，如何把這些費用控制在合理的水平，是酒店管理水平的體現(xiàn)。有些酒店的營業(yè)收入不斷攀升，但營業(yè)利潤卻不斷下滑，究其原因是費用控制不利。如何做好費用控制？酒店可以參照同一地區(qū)酒店行業(yè)控制水平，參照往年經(jīng)營數(shù)據(jù)，對涉及的費用實行定比。比如高星級酒店人力資源費用應(yīng)控制在24%-28%之間，能耗控制在5%-8%之間。如果達(dá)不到或者超出，要在管理上找原因。

2、利潤定額

考核酒店經(jīng)營成果的一個很重要的指標(biāo)是經(jīng)營利潤。在各項費用定比的前提下，影響酒店的利潤的重要因素是營業(yè)收入。如何舞好酒店營銷龍頭，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必須攻克的難題。

3、工作定量

員工人均創(chuàng)收能力是衡量酒店管理效率的一項重要指標(biāo)。如果人均創(chuàng)收能力低于同行業(yè)水平，表明酒店存在機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余和員工缺乏積極性的現(xiàn)象。同時可能暗示，管理層對組織的管理不夠有效。酒店人力資源部要根據(jù)酒店經(jīng)營的淡旺季實行動態(tài)定崗定編，合理確定員工的勞動定額，做到人盡其用。

以上是酒店企業(yè)在日益更新的市場與管理中推進(jìn)管理與經(jīng)濟(jì)效益的“五化三定”管理辦法的一些經(jīng)驗，希望能起到拋磚引玉的作用。