銷售隊伍管理之四類銷售指標(biāo)管理控制

管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。

對于公司而言，如果過分追求近期指標(biāo)，長遠利益可能就會受到損害；如果給銷售隊伍下指標(biāo)，搞業(yè)績一票否決的話，銷售人員的所有思想都會圍繞業(yè)績本身，就會不遵守其它的管理動作或者整個銷售程序，雖然整個公司近期的業(yè)績可能不錯，但是長遠的業(yè)績就可能不好。成語典故中的“揠苗助長”講的就是這個道理——表面上看苗好像長起來了，其實意味著將來顆粒無收。

什么樣的銷售指標(biāo)才稱得上是好的指標(biāo)呢？一般來講，銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務(wù)人員定的銷售指標(biāo)應(yīng)該包含4大類指標(biāo)。如果這4大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，同時又關(guān)心和兼顧公司長遠發(fā)展。那么這4大類指標(biāo)體系是什么呢？

1．財務(wù)貢獻指標(biāo)

第一大類指標(biāo)叫做財務(wù)貢獻指標(biāo)。所謂財務(wù)貢獻指標(biāo)，其實就是經(jīng)常說的業(yè)績。如果細分，財務(wù)指標(biāo)還可以分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費用控制，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標(biāo)組成了大的財務(wù)貢獻指標(biāo)。

2．客戶增長指標(biāo)

第二大類指標(biāo)叫做客戶增長指標(biāo)。ＩＴ類消費產(chǎn)品如ＭＰ3、數(shù)碼相機、ＰＣ等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量——覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長指標(biāo)與此類似，對于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標(biāo)包括兩點：第一點是開發(fā)新行業(yè)——比如說原來面向電信行業(yè)銷售時做得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點是提高市場占有率，也就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。

3．客戶滿意指標(biāo)

第三大類指標(biāo)叫做客戶滿意指標(biāo)。這個指標(biāo)可以說是一個公司在市場上的形象指標(biāo)，因為客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責(zé)，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿意，愿意持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給朋友。

4．管理動作指標(biāo)

諸如填寫管理報表、完成某些管理工作、參加公司的相關(guān)例會以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于管理動作。所謂管理動作指標(biāo)，就是指按照公司要求來完成各種管理動作。這個指標(biāo)往往容易被忽略，但實際上它也是一個非常重要的指標(biāo)。它通過指標(biāo)的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。這一點很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊伍。此外，盡管管理動作指標(biāo)不涉及實際的績效，但是能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M作用。

財務(wù)貢獻指標(biāo)的確定

制訂銷售業(yè)績計劃

前面我們介紹了4大類指標(biāo)體系，分別是財務(wù)貢獻指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)和管理動作指標(biāo)。下面分別對這4大類指標(biāo)作進一步的講解，首先來看財務(wù)指標(biāo)如何確定。

在確定財務(wù)指標(biāo)的過程中，很多公司都會出現(xiàn)這樣一個問題，就是簡單地下達業(yè)績指標(biāo)?！皬埲掳肽瓯仨毻瓿?00萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長非常快，需求非常好，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬事大吉了，其實做到這一點還是非常不夠的，還應(yīng)該進一步細化。

1．分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻

首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，必須分析并參考上一個銷售階段各個地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進行相應(yīng)預(yù)測了。

國內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業(yè)績計劃，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的發(fā)展來看，半年的業(yè)績計劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實，更易于體現(xiàn)和量化。如果以1年為期限，有一部分銷售人員會產(chǎn)生松懈心理，認(rèn)為1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。

國外很多企業(yè)都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。對于國內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對來說比較合適。

這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。即12上旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進計劃，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進計劃，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進計劃，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執(zhí)行。

2．預(yù)測未來的地區(qū)或客戶群市場變化量

對前一階段某地區(qū)或客戶群進行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設(shè)項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預(yù)測明年1～6月的增長情況，這就是銷售業(yè)績計劃的一項重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù)

測明年上半年這3個客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個比較合理的計劃。

3．確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量

對未來的市場變化量進行相應(yīng)預(yù)測后，就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標(biāo)總量。

4．分解規(guī)劃到各個細分市場

確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個細分市場，即整個的財務(wù)指標(biāo)。為了說明這個問題，請看下面這個表格：

表3－1  Ｓ集團打印機公司2001年度石家莊分公司

打印機產(chǎn)品“市場—產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表

Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機，不是一般的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。

表格左邊第一列是時間，包含1～6月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時間和客戶群展開細分了，但是還可以再進一步細分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細分。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號，因此在細分指標(biāo)時應(yīng)該進一步細分到各個型號的層面上。也就是說，如果一個銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細分的模式也融入到業(yè)績計劃中。

財務(wù)指標(biāo)體系是整個指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財務(wù)體系中，至少要有3個維度對它細分。第一步是按照時間進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產(chǎn)品。

制訂銷售業(yè)績計劃的意義

【自檢】

俗話說：“計劃不如變化”、“計劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的銷售業(yè)績指標(biāo)都定了呢？

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◆見參考答案3－2

銷售經(jīng)理們在推行目標(biāo)分解的指標(biāo)體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話——“計劃沒有變化快”。具體的實際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對于計劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也就是說，只要做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績計劃就有了意義。

如果計劃做得足夠細致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。

如果計劃定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進行細分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業(yè)績指標(biāo)，但是對計劃并沒有進行細分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間還早，于是1、2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。

必須明確指出，計劃的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管計劃沒有變化快，還是應(yīng)該制訂一個可供參考的銷售業(yè)績計劃，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現(xiàn)實情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調(diào)整。

確定財務(wù)指標(biāo)的四種常用方法

在確定財務(wù)指標(biāo)，也就是確定最終的業(yè)績指標(biāo)額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績指標(biāo)時，這四種方法往往能增強說服力。

1．細分法

所謂細分法，是指將業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)劃到各個細分市場，也就是前面所說的幾項。例如，按照區(qū)域細分業(yè)績指標(biāo)，北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細分業(yè)績指標(biāo)，工商銀行明年有哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。

2．產(chǎn)業(yè)增量法

銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標(biāo)時也不例外。比如說Ｘ公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務(wù)，很多項目將陸續(xù)實施，估計市場增量至少為30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，Ｘ公司當(dāng)然要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。

3．比照競品法

第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績指標(biāo)時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業(yè)績指標(biāo)是明年提高40%～50%，那么我們就應(yīng)該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。

4．發(fā)展需要法

第四個方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。

【案例】

Ｙ公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績指標(biāo)非常重視。在銷售指標(biāo)分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必須達到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展。”

出于公司的發(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這就是發(fā)展需要法。

其他三類銷售指標(biāo)的確定

客戶增長指標(biāo)的確定

確定客戶增長指標(biāo)的步驟主要有以下幾個：

◆總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量

◆對現(xiàn)有客戶進行成長性分析

◆預(yù)測未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率

◆形成“市場－客戶”增長計劃

客戶滿意指標(biāo)的確定

在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來驚喜?？蛻舻臐M意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價能否讓客戶接受、服務(wù)是否達到客戶期望的水準(zhǔn)等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進行綜合考慮。

◆隨機電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例

◆經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例

◆關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例

管理動作指標(biāo)的確定

管理動作指標(biāo)的內(nèi)容主要包括以下方面：

◆考勤規(guī)定動作

◆管理表格規(guī)定動作

◆工作例會規(guī)定動作

◆工作述職規(guī)定動作

◆業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動作

◆管理制度規(guī)定動作

關(guān)于管理動作，將在后面進行詳細講解。

【本講總結(jié)】

本講講述了如何設(shè)計與分解銷售指標(biāo)。

首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為4大類：財務(wù)貢獻指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動作指標(biāo)；

其次，我們要掌握確定這4類銷售指標(biāo)的方法。其中重點講述了財務(wù)貢獻指標(biāo)的確定。確定財務(wù)貢獻指標(biāo)時常用的4種方法是：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法及發(fā)展需要法。在制定財務(wù)貢獻指標(biāo)時，這4種方法往往能夠增強說服力。

【心得體會】

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