【案例介紹】

H公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，公司成立幾年以來銷售業(yè)績(jī)持續(xù)提升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了360多人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，銷售人員對(duì)現(xiàn)有薪酬明顯感覺不滿和不公平的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開始下滑。

在這種情況下管理層痛下決心進(jìn)行改革，責(zé)成人力資源部認(rèn)真調(diào)研為公司量身定做制定一套可行的銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

新的設(shè)計(jì)方案將銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型IT設(shè)備，也可以賣小型IT設(shè)備。后來該公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。

雖然組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，但是兩個(gè)部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法看似是不偏不向，非常透明很明顯這套方案但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

【主要問題】造成上述分配機(jī)制不合理現(xiàn)象的主要原因有哪些？

【問題分析】

這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

1、按照慣例，公司銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，這就使得銷售人員考核周期很難界定：大型設(shè)備銷售考核周期過短公司看不見利潤(rùn)無從回報(bào)銷售人員，大型設(shè)備銷售考核周期過長(zhǎng)考對(duì)銷售人員的激勵(lì)不足；

2、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

3、很多公司對(duì)于大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，這是一種比較好的方式：通常由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，這種激勵(lì)方式的核心關(guān)鍵是要做好獎(jiǎng)勵(lì)方法，即如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人并且確定獎(jiǎng)金分配原則。

【解決方案】

通過對(duì)以上問題的分析，該公司薪酬獎(jiǎng)金方案可以做如下調(diào)整：

1、對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位明確工作分工：建立全新的薪酬職級(jí)管理體系，業(yè)績(jī)和績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)要保證其它部門的配合和支持；

2、要將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)薪酬分配體系徹底分開：即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案，小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制或者團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核；

3、公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整配套薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效目標(biāo)的變化：薪酬和獎(jiǎng)金的變化應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)，同時(shí)要保證銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，作為公司管理者應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：

•  要引導(dǎo)員工建立正確的績(jī)效管理理念特別是銷售回報(bào)理念； 
• 公司業(yè)務(wù)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保各項(xiàng)指標(biāo)可控容易操作；
• 注意對(duì)新的績(jī)效考核制度的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。 
• 公司薪酬激勵(lì)政策要保持相對(duì)穩(wěn)定性，特別是在考核周期內(nèi)管理者必須做到言行一致，在銷售獎(jiǎng)勵(lì)方面即使公司吃虧也要維護(hù)制度的權(quán)威性；
• 公司薪酬激勵(lì)要短期，中期和長(zhǎng)期政策相結(jié)合，讓員工看到奮斗的方向，愿意和公司長(zhǎng)期共同發(fā)展，而不僅僅讓員工只是關(guān)注短期利益。