現(xiàn)今的鞋服行業(yè)，無論是品牌公司還是區(qū)域公司開設的直營系統(tǒng)，普遍贏利能力差，甚至常聽到一些老板感嘆，劉老師，為什么加盟能賺錢，直營反而賺不了錢呢，照理說，總公司或總代理的貨品資源、人力資源以及其它資源投入都應該比加盟商更為充裕，沒道理業(yè)績反而更差，但是，事實就是事實！

心贏銷認為，無論是對于品牌公司或區(qū)域公司的直營系統(tǒng)，或是對多店經(jīng)營的加盟商而言，其盈利能力，必須建立在【3+1能力】基礎上，即，單店運營的一套標準，后臺遠程監(jiān)控的稽核系統(tǒng)，一支能打硬仗的零售特種部隊【注：不同于現(xiàn)今流行的零售督導】，以及一個協(xié)同作戰(zhàn)平臺，這其中的核心，在于“人、店、貨、客、財”五者間的交叉使用與支援。

《向“人效”要“績效”：在門店推行“日周月”動態(tài)管理制度》一文中，我們對單店一線員工的管理、使用與提升方向提出了一系列方法與工具，但對于直營系統(tǒng)，以及多店經(jīng)營的加盟商而言，如何對多店間的一線員工進行管理、使用與提升，則由于各店間由于門店業(yè)態(tài)、選址、客層之間的差異，銷售額并無可比性，需要解決的難點重點更為復雜，比如：

w  各店之間的【銷售額】并不相同，有些門店，即使阿狗阿貓，都能賣得好，而有些門店，即使員工更為優(yōu)秀，銷售額也無法與前者相比，因此，單純以【銷售額】作為衡量指標，并不能真實反映多店一線員工真實的銷售能力水平；

w  各店之間的【交易筆數(shù)】并不相同，一個最簡單的例子，就是處于商圈鬧市區(qū)的門店與社區(qū)集中區(qū)的門店，兩者由于顧客客流量與顧客構成不同，交易筆數(shù)自然產(chǎn)生差異；

w  各店之間的【客單價】也并不相同，有些門店，由于多消費能力強的客人，而有些門店則主做消費能力弱的客人，或者，經(jīng)營年限長客群關系好的門店客單價也自然比經(jīng)營年限短的門店來得高一些；

w  各店之間的【物單價】的差異，由于賣的是同一品牌，或者多店店采用的是同一銷售模式，雖然沒有客單價差距大，但也并非沒有差異，比如門店裝修形象好或處于辦公集中區(qū)的門店，其物單價總是比工廠集中區(qū)的門店來得更高；

如果只是簡單的以【銷售額】作為薪資提成獎懲的標準，則必會導致好店的人不愿支援差店，老店的人不愿支援新店，而差店與新店的員工，工作積極性與流動性又往往大大高于好店與老店。

如果你認識到了【銷售額】在多店間的不可比性，采用是以【目標達成率】作為薪資提成獎懲的標準，雖然較前進了一步，但仍然由于每月銷售目標制定本身就無法準確化，難免帶有“自然增長率”、“年度期望銷售目標”、以及“現(xiàn)金收益與銷售凈利”的壓力，失之偏頗，而且，銷售基數(shù)低的門店，其員工的目標達成率的離散程度，自然比銷售基數(shù)高的門店要低得多，因此，其結果也往往并不準確。

也因此，對于直營系統(tǒng)以及多店經(jīng)營的加盟商而言，以什么樣的標準對所有一線員工進行銷售技巧與工作態(tài)度進行評估、分類、定級，并最終采取多店間“人力交叉支援”，從而把合適的人放在合適的門店，排班時讓合適的人相互搭班，使總體“多店人效”達成最高，是事關業(yè)績提升的迫切需要解決的關鍵問題。

對于多店員工的定位與評估，在實戰(zhàn)中，心贏銷將【單店員工定位技術模型】中的兩大指標進行了修正，使得其準確度與實用性大幅上升，并據(jù)此在多店間推行“人力交叉支援”系統(tǒng)，對直營系統(tǒng)與多店銷售業(yè)績的提升，起到了極大的幫助，如下圖：

其中，縱坐標的【客單價修正值】，以多店所有一線導購的【組合銷售比】作為重要參數(shù)，橫坐標的【交易筆數(shù)修正值】，以多店所有一線導購的【單店交易筆數(shù)比】作為重要參數(shù)。

具體的分類標準與實戰(zhàn)應用，詳見【《向“人效”要“績效”：在多店間推行“人力交叉支援”系統(tǒng)（下）》】。