注：本文專供＜中國制衣＞雜志社

最近幾年，國內(nèi)多家鞋服企業(yè)持續(xù)縮減代理比例，擴(kuò)大直營比例（直營分公司/直營門店），直營運營部門也由“直營部”升級到了“直營中心”，甚至單獨成立銷售公司負(fù)責(zé)操盤整個直營系統(tǒng)，一時間“收代理歸直營”、“跳過代理做直營”成了一個熱門話題。

對于區(qū)域代理商而言，這絕不是一個“利好”的消息，在與很多區(qū)域代理商面談時，代理商們談“直營”色變，話題的一個焦點就是“不知哪一天，我就被‘直營’了”；反觀品牌公司，隨著“直營”比例的不斷增大，品牌公司的老板們也開始坐立不安起來，老板們談到“直營”就面有難色，“我們的直營中心虧損嚴(yán)重呀！”、“直營部門店不多，人不少，只見成本增加，不見效益上升”、“總部很難掌控到遠(yuǎn)在千里之外的直營分公司呀”……

代理or直營，品牌公司/區(qū)域代理怎么走？

要想回答這個問題，我們必須先明確兩個基本概念：何謂“區(qū)域代理”，又何謂“總部直營”？

區(qū)域代理——簡單地說，就是品牌公司將品牌在某一地區(qū)的銷售權(quán)授權(quán)于一個合作方，并由其實現(xiàn)該品牌下全部或部分產(chǎn)品的區(qū)域性銷售；總部直營——簡單地說，就是品牌公司獨立實現(xiàn)品牌的區(qū)域銷售過程。

從專業(yè)的角度講，無論是“區(qū)域代理”還是“總部直營”，都是一種“渠道模式”；那么，我們關(guān)心的是，“為什么要采用區(qū)域代理模式”、“區(qū)域代理模式有何特點”、“總部直營取代區(qū)域代理就是為了爭奪渠道利潤嗎，還是這當(dāng)中有更深層次的意義”。

問題到底出在了哪里？

本期?？?，特別邀請到上海心贏銷商業(yè)咨詢有限公司的創(chuàng)始人、總經(jīng)理劉金平先生，為大家撥開現(xiàn)象看本質(zhì)，針對上述一系列問題，逐層進(jìn)行解析【注：上海心贏銷專注于鞋服產(chǎn)業(yè)十余年，公司在鞋服行業(yè)的眾多領(lǐng)域（如「商業(yè)模式」、「商品企劃」、「訂貨指引」、「T/A型供應(yīng)鏈優(yōu)化」、「通路建設(shè)」、「代理升級」、「直營系統(tǒng)」、「終端零售」、「企業(yè)商學(xué)院」等），擁有著大量獨有且歷經(jīng)實戰(zhàn)檢驗的思想、模式、標(biāo)準(zhǔn)與落地技術(shù)，在業(yè)內(nèi)以技術(shù)輸出鑄就客戶第一生產(chǎn)力聞名，該公司所有產(chǎn)品與服務(wù)以「讓企業(yè)沒有難賣的商品」作為本旨目標(biāo)】!

企業(yè)快速擴(kuò)張的金科玉律

對于品牌公司而言，采用區(qū)域代理模式就是從掌控終端蛻化到區(qū)域自治，從總部運作下放到區(qū)域經(jīng)營；這種模式的好處在于優(yōu)勢資源可以互補、資金壓力可以降低、管理鏈條可以縮減、經(jīng)營風(fēng)險可以轉(zhuǎn)移，其直接表現(xiàn)是可以幫助品牌公司快速擴(kuò)張規(guī)模，這種模式的一個最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關(guān)系”。

讓我們把鏡頭拉后到幾年之前，回顧一下我們的成長歷程：曾幾何時，一個在當(dāng)時尚屬弱小的品牌，借助連鎖經(jīng)營模式樹起了大旗，在渠道利潤政策的鼓動下招集了一批又一批的“趕海人”，在短短幾年的時間里，紅旗插遍全國，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張，銷售規(guī)模連續(xù)翻番……

于是，我們總結(jié)出來一條“金科玉律”：

品牌廣告+形象代言+區(qū)域代理+終端加盟=品牌公司快速擴(kuò)張

這已經(jīng)不是什么神話，而是很多品牌公司和區(qū)域代理商親身經(jīng)歷的事實。

那么，“事實”背后的“道理”是什么呢？

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司實現(xiàn)了“借船出?！保放乒九c代理商之間實現(xiàn)了“資源優(yōu)勢互補”

★ 在區(qū)域代理模式下，品牌公司分散了經(jīng)營風(fēng)險，轉(zhuǎn)移了短期的庫存風(fēng)險

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司壓縮了自身的供應(yīng)鏈長度，降低了管理難度

★ 簡化了總部的渠道機構(gòu)，規(guī)避了組織規(guī)模的龐大和臃腫

快速擴(kuò)張背后的十面埋伏

但隨著“好日子”的開始，問題與矛盾也接踵而至。我們經(jīng)?？梢钥吹降囊恍┟埽?/span>

矛盾1--指標(biāo)對抗：為了實現(xiàn)銷售提升，品牌公司給代理商的訂貨指標(biāo)連年增長，當(dāng)指標(biāo)增長的速度超過區(qū)域?qū)嶋H發(fā)展的速度時，指標(biāo)出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，一旦達(dá)不成指標(biāo)，品牌公司對代理商的處罰，使得代理商叫苦不喋。

矛盾2--庫存雙壓：對于品牌公司來說，只要代理商訂了貨，無論你能不能消化掉，貨品必須按單接收，貨款必須如數(shù)繳納；對于代理商來說，不好賣的貨品堆積如山，好賣的貨品嚴(yán)重缺貨；因貨品周轉(zhuǎn)不暢，資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。

矛盾3--觀念沖突：代理商掙到了錢，品牌公司總是希望代理商能再投資，并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大，但從無到有靠赤膊上陣在市場上打拼的代理商此時想法是“小富即安，裹足不前”，對于品牌公司的態(tài)度轉(zhuǎn)變成“等、靠、要”，由于雙方都想借助對方的力量發(fā)展自己，其結(jié)果只能是形成對峙的態(tài)勢。

矛盾4--利益沖突：品牌公司為了提升終端形象，出臺了各種整改政策，但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流，使得品牌公司統(tǒng)一終端的想法無法得到真正落實。

矛盾5--各行其事：品牌公司為了能掌控渠道和終端，總是希望區(qū)域公司的運作逐漸規(guī)范，但多數(shù)代理商因過重追求短期效益而往往忽略公司的運作管理，結(jié)果是“你說你的，我做我的”。

面對以上各種困境，很多品牌公司開始青睞于發(fā)展直營系統(tǒng)了，但直營系統(tǒng)就僅僅是收回品牌的區(qū)域授權(quán)而轉(zhuǎn)為獨立經(jīng)營嗎？問題似乎并沒有這么簡單……

直營模式對品牌公司意味著什么？

直營模式是品牌公司實施的“渠道變革”，這種變革，對品牌公司意味著：

★   品牌公司將自建渠道網(wǎng)絡(luò)，將價值鏈向下游延伸

★   品牌公司將穩(wěn)固地掌握渠道網(wǎng)絡(luò)，為品牌的線下推廣鋪平了道路

★   直營系統(tǒng)有利于品牌公司樹立渠道業(yè)務(wù)模式標(biāo)桿，為改善區(qū)域代理模式奠定基礎(chǔ)

由此可見，直營模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端，但有了直營系統(tǒng)，并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端，也就是說，直營模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”：

必要條件：沒有區(qū)域直營，品牌公司不可能直接掌控終端

非充分條件：建立了區(qū)域直營，品牌公司不必然直接掌控終端

看來光建立區(qū)域直營分公司還是不夠的，還需要有一個條件，就是建立直營分公司的有效業(yè)務(wù)模式，即：

區(qū)域直營分公司+分公司有效業(yè)務(wù)模式=品牌公司直接掌控終端

對于品牌公司而言，在實施區(qū)域直營的基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步向下延伸，實施終端直營，從而將直營系統(tǒng)貫穿于整個三級作業(yè)管理體系之中（見圖一）。

圖一   三級作業(yè)管理體系

           代理/加盟下的連鎖體系                           直營系統(tǒng)下的連鎖體系

當(dāng)品牌公司的終端直營規(guī)模達(dá)到一定程度時，品牌公司的角色定位將發(fā)生“質(zhì)”的改變，即由原來代理/加盟模式下的“品牌制造商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放屏闶凵獭保@種角色轉(zhuǎn)化關(guān)系如圖二所示：

圖二　鞋服零售型組織價值鏈簡表

（注：灰色部分為制造型組織價值鏈的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，白色部分為零售型組織價值鏈的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）

經(jīng)過上述分析，我們可以看到：直營模式成功的前提是需要重新建立并升級有效的分公司業(yè)務(wù)模式，那么作為直營分公司在業(yè)務(wù)模式上與代理分公司有區(qū)別嗎？

直營模式與代理模式的區(qū)別是什么？

與區(qū)域代理模式相比，直營模式使得品牌公司既加大了財務(wù)風(fēng)險，也加大了經(jīng)營風(fēng)險。

品牌公司的風(fēng)險是如何增加的呢？表一對比了區(qū)域代理模式和直營模式下的風(fēng)險。

表一    代理模式與直營模式下的風(fēng)險對比

那么，品牌公司如何才能有效的控制和降低風(fēng)險呢？

降低財務(wù)風(fēng)險的有效措施：

措施1：實施財務(wù)預(yù)算及收支兩條線制

★ 品牌公司的直營中心（含下屬直營分公司）采用全面預(yù)算制，有效控制資金總量

★ 直營分公司采用收支兩條線制，有效控制資金流轉(zhuǎn)過程

措施2：采用利潤中心制的財務(wù)指標(biāo)考核

★ 品牌公司的直營中心為利潤中心，對系統(tǒng)最終的凈利潤負(fù)責(zé)

★ 直營分公司為最小利潤單位，對部門利潤貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)

★ 將盈虧平衡和投資收益作為關(guān)鍵性考核指標(biāo)

措施3，品牌公司對直營分公司實施貨品統(tǒng)籌

★   以分公司為單位，直營系統(tǒng)實施獨立訂貨

★   品牌公司直營中心對下屬直營分公司，以及分公司對下屬直營門店進(jìn)行貨品統(tǒng)籌調(diào)配

★   將庫存風(fēng)險控制，作為品牌公司對直營中心、直營中心對直營分公司的重要考核指標(biāo)之一

降低經(jīng)營風(fēng)險的有效措施：

措施1，提高品牌公司自身的系統(tǒng)性運作能力

★   政策引導(dǎo)能力以及扶植轉(zhuǎn)化能力

★   組織管理及人才培養(yǎng)能力

★   系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)模式輸出能力

★   快速準(zhǔn)確的信息處理和分析能力

措施2，完善品牌公司對直營分公司的監(jiān)督控制體系

★   政策執(zhí)行管控

★   組織人員管控

★   業(yè)務(wù)執(zhí)行管控

★   信息管控

★   貨品管控

★   資金管控

措施3，打造直營分公司的核心業(yè)務(wù)模式

★   組織體系建設(shè)

★   流程信息管控

★   貨品/資金計劃管理

★   網(wǎng)絡(luò)開發(fā)能力

★   零售管理能力

有效的分公司業(yè)務(wù)模式不是一蹴而就的。因此，品牌公司組建直營系統(tǒng)決也非一時可以實現(xiàn)，那么發(fā)展直營系統(tǒng)應(yīng)該采取什么樣的策略和步驟呢？

發(fā)展直營系統(tǒng)的策略、步驟是什么？

對于直營系統(tǒng)的投資策略，心贏銷的建議是：掌控戰(zhàn)略市場、收購成熟市場、扶植潛力市場。

掌控戰(zhàn)略市場：

——所謂戰(zhàn)略市場，有利于提升品牌的傳播力和影響力，有利于提升品牌的渠道擴(kuò)張力

——進(jìn)駐戰(zhàn)略市場，有利于品牌由高端市場向下級市場輻射滲透

——在戰(zhàn)略市場中，品牌公司可以借助與KA渠道的緊密合作實現(xiàn)渠道的升級

收購成熟市場：

——收購成熟市場，絕非是品牌公司“以大欺小、以強欺弱”，而是一種“吃休克魚”的策略

——所謂“休克魚”，就是肌體完好，但暫時喪失意識

——對于成熟市場的投資，應(yīng)該是軟件投資大于硬件投資

★   盤活、利用現(xiàn)有的良性資產(chǎn)

★   注入流動資金或少量的啟動資金

★   現(xiàn)有團(tuán)隊實現(xiàn)快速整編

★   快速注入成熟的業(yè)務(wù)模式和管理體系

扶植潛力市場：

——當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)過市場評估后具有較大的發(fā)展提升潛力

——代理商熟悉當(dāng)?shù)厥袌觥碛幸欢ǖ牡赜蛉嗣}關(guān)系以及終端網(wǎng)絡(luò)資源，但缺乏資金實力或經(jīng)營能力

——品牌公司可與代理商實現(xiàn)資源互補

——代理商與總部的合作具有誠意，并具備一定的合作基礎(chǔ)

——對潛力市場的投資需掌握四點原則

★   品牌公司控股原則

★   最低資金啟動原則

★   初始收益轉(zhuǎn)投資原則

★   股權(quán)回購原則

直營系統(tǒng)的發(fā)展進(jìn)程應(yīng)采用“三步走”策略

第一步：對代理商實施“渠道改良”

★   向代理商輸出品牌理念和經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)換代理商的觀念和思路

★   協(xié)助代理商建立公司化運作平臺，轉(zhuǎn)換代理商的經(jīng)營方式方法

★   以區(qū)域扶植政策、區(qū)域指標(biāo)為杠桿，強化代理商對總部的向心力

★   建立從總部到區(qū)域到終端的三級作業(yè)模式，固化區(qū)域內(nèi)控體系

★   建立總部對代理商的稽核制度，及時堵塞區(qū)域經(jīng)營漏洞

第二步：在局部市場實現(xiàn)區(qū)域直營

★   直營規(guī)模較小時，盈利能力不是主要目的

★   小與大取得平衡的關(guān)鍵是杠桿效應(yīng)

★   實現(xiàn)杠桿效應(yīng)的關(guān)鍵是標(biāo)桿市場打造

★   對成功直營模式的輸出不可“一刀切”

★   對直營模式的輸出不宜“一步到位”

★   即使是成功的模式也不可“固步自封”

第三步：進(jìn)駐戰(zhàn)略市場，逐步替換經(jīng)營不善的區(qū)域代理商

★   品牌公司的直營系統(tǒng)應(yīng)堅持“獨立訂貨”原則

★   直營系統(tǒng)與代理區(qū)域應(yīng)采取“平等競爭”原則

★   直營系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)實施“貨品統(tǒng)籌”原則

★   直營系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)具有“獨立的人事裁決權(quán)”

★   直營系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)實施“統(tǒng)一預(yù)算，獨立核算”原則

　　綜上所述，無論是區(qū)域代理，還是總部直營，都牽扯到品牌總公司/區(qū)域代理商的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至是操作指向，所謂成功必有道理，存在即是合理，絕不可將直營簡單的視為品牌公司/區(qū)域代理的升級必然路徑。

另外，不同的品牌公司擴(kuò)大直營比例的目的不同（如為招商加盟為主要目標(biāo)指向的直營、為提煉模式為主要目標(biāo)指向的直營、為取代代理做準(zhǔn)備為主要目標(biāo)指向的直營、為掌控終端加快市場反應(yīng)為主要目標(biāo)指向的直營等），其操作重心也自然會有不同，切不可“因為大家都在搞直營，所以我也要搞直營“。

作者：上海心贏銷品牌策劃有限公司

劉金平