注：本文專供＜中國(guó)制衣＞雜志社

最近幾年，國(guó)內(nèi)多家鞋服企業(yè)持續(xù)縮減代理比例，擴(kuò)大直營(yíng)比例（直營(yíng)分公司/直營(yíng)門(mén)店），直營(yíng)運(yùn)營(yíng)部門(mén)也由“直營(yíng)部”升級(jí)到了“直營(yíng)中心”，甚至單獨(dú)成立銷售公司負(fù)責(zé)操盤(pán)整個(gè)直營(yíng)系統(tǒng)，一時(shí)間“收代理歸直營(yíng)”、“跳過(guò)代理做直營(yíng)”成了一個(gè)熱門(mén)話題。

對(duì)于區(qū)域代理商而言，這絕不是一個(gè)“利好”的消息，在與很多區(qū)域代理商面談時(shí)，代理商們談“直營(yíng)”色變，話題的一個(gè)焦點(diǎn)就是“不知哪一天，我就被‘直營(yíng)’了”；反觀品牌公司，隨著“直營(yíng)”比例的不斷增大，品牌公司的老板們也開(kāi)始坐立不安起來(lái)，老板們談到“直營(yíng)”就面有難色，“我們的直營(yíng)中心虧損嚴(yán)重呀！”、“直營(yíng)部門(mén)店不多，人不少，只見(jiàn)成本增加，不見(jiàn)效益上升”、“總部很難掌控到遠(yuǎn)在千里之外的直營(yíng)分公司呀”……

代理or直營(yíng)，品牌公司/區(qū)域代理怎么走？

要想回答這個(gè)問(wèn)題，我們必須先明確兩個(gè)基本概念：何謂“區(qū)域代理”，又何謂“總部直營(yíng)”？

區(qū)域代理——簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是品牌公司將品牌在某一地區(qū)的銷售權(quán)授權(quán)于一個(gè)合作方，并由其實(shí)現(xiàn)該品牌下全部或部分產(chǎn)品的區(qū)域性銷售；總部直營(yíng)——簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是品牌公司獨(dú)立實(shí)現(xiàn)品牌的區(qū)域銷售過(guò)程。

從專業(yè)的角度講，無(wú)論是“區(qū)域代理”還是“總部直營(yíng)”，都是一種“渠道模式”；那么，我們關(guān)心的是，“為什么要采用區(qū)域代理模式”、“區(qū)域代理模式有何特點(diǎn)”、“總部直營(yíng)取代區(qū)域代理就是為了爭(zhēng)奪渠道利潤(rùn)嗎，還是這當(dāng)中有更深層次的意義”。

問(wèn)題到底出在了哪里？

本期?？?，特別邀請(qǐng)到上海心贏銷商業(yè)咨詢有限公司的創(chuàng)始人、總經(jīng)理劉金平先生，為大家撥開(kāi)現(xiàn)象看本質(zhì)，針對(duì)上述一系列問(wèn)題，逐層進(jìn)行解析【注：上海心贏銷專注于鞋服產(chǎn)業(yè)十余年，公司在鞋服行業(yè)的眾多領(lǐng)域（如「商業(yè)模式」、「商品企劃」、「訂貨指引」、「T/A型供應(yīng)鏈優(yōu)化」、「通路建設(shè)」、「代理升級(jí)」、「直營(yíng)系統(tǒng)」、「終端零售」、「企業(yè)商學(xué)院」等），擁有著大量獨(dú)有且歷經(jīng)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的思想、模式、標(biāo)準(zhǔn)與落地技術(shù)，在業(yè)內(nèi)以技術(shù)輸出鑄就客戶第一生產(chǎn)力聞名，該公司所有產(chǎn)品與服務(wù)以「讓企業(yè)沒(méi)有難賣的商品」作為本旨目標(biāo)】!

企業(yè)快速擴(kuò)張的金科玉律

對(duì)于品牌公司而言，采用區(qū)域代理模式就是從掌控終端蛻化到區(qū)域自治，從總部運(yùn)作下放到區(qū)域經(jīng)營(yíng)；這種模式的好處在于優(yōu)勢(shì)資源可以互補(bǔ)、資金壓力可以降低、管理鏈條可以縮減、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)移，其直接表現(xiàn)是可以幫助品牌公司快速擴(kuò)張規(guī)模，這種模式的一個(gè)最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關(guān)系”。

讓我們把鏡頭拉后到幾年之前，回顧一下我們的成長(zhǎng)歷程：曾幾何時(shí)，一個(gè)在當(dāng)時(shí)尚屬弱小的品牌，借助連鎖經(jīng)營(yíng)模式樹(shù)起了大旗，在渠道利潤(rùn)政策的鼓動(dòng)下招集了一批又一批的“趕海人”，在短短幾年的時(shí)間里，紅旗插遍全國(guó)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張，銷售規(guī)模連續(xù)翻番……

于是，我們總結(jié)出來(lái)一條“金科玉律”：

品牌廣告+形象代言+區(qū)域代理+終端加盟=品牌公司快速擴(kuò)張

這已經(jīng)不是什么神話，而是很多品牌公司和區(qū)域代理商親身經(jīng)歷的事實(shí)。

那么，“事實(shí)”背后的“道理”是什么呢？

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司實(shí)現(xiàn)了“借船出?！保放乒九c代理商之間實(shí)現(xiàn)了“資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”

★ 在區(qū)域代理模式下，品牌公司分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移了短期的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司壓縮了自身的供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，降低了管理難度

★ 簡(jiǎn)化了總部的渠道機(jī)構(gòu)，規(guī)避了組織規(guī)模的龐大和臃腫

快速擴(kuò)張背后的十面埋伏

但隨著“好日子”的開(kāi)始，問(wèn)題與矛盾也接踵而至。我們經(jīng)常可以看到的一些矛盾：

矛盾1--指標(biāo)對(duì)抗：為了實(shí)現(xiàn)銷售提升，品牌公司給代理商的訂貨指標(biāo)連年增長(zhǎng)，當(dāng)指標(biāo)增長(zhǎng)的速度超過(guò)區(qū)域?qū)嶋H發(fā)展的速度時(shí)，指標(biāo)出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，一旦達(dá)不成指標(biāo)，品牌公司對(duì)代理商的處罰，使得代理商叫苦不喋。

矛盾2--庫(kù)存雙壓：對(duì)于品牌公司來(lái)說(shuō)，只要代理商訂了貨，無(wú)論你能不能消化掉，貨品必須按單接收，貨款必須如數(shù)繳納；對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，不好賣的貨品堆積如山，好賣的貨品嚴(yán)重缺貨；因貨品周轉(zhuǎn)不暢，資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。

矛盾3--觀念沖突：代理商掙到了錢(qián)，品牌公司總是希望代理商能再投資，并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大，但從無(wú)到有靠赤膊上陣在市場(chǎng)上打拼的代理商此時(shí)想法是“小富即安，裹足不前”，對(duì)于品牌公司的態(tài)度轉(zhuǎn)變成“等、靠、要”，由于雙方都想借助對(duì)方的力量發(fā)展自己，其結(jié)果只能是形成對(duì)峙的態(tài)勢(shì)。

矛盾4--利益沖突：品牌公司為了提升終端形象，出臺(tái)了各種整改政策，但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流，使得品牌公司統(tǒng)一終端的想法無(wú)法得到真正落實(shí)。

矛盾5--各行其事：品牌公司為了能掌控渠道和終端，總是希望區(qū)域公司的運(yùn)作逐漸規(guī)范，但多數(shù)代理商因過(guò)重追求短期效益而往往忽略公司的運(yùn)作管理，結(jié)果是“你說(shuō)你的，我做我的”。

面對(duì)以上各種困境，很多品牌公司開(kāi)始青睞于發(fā)展直營(yíng)系統(tǒng)了，但直營(yíng)系統(tǒng)就僅僅是收回品牌的區(qū)域授權(quán)而轉(zhuǎn)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)嗎？問(wèn)題似乎并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單……

直營(yíng)模式對(duì)品牌公司意味著什么？

直營(yíng)模式是品牌公司實(shí)施的“渠道變革”，這種變革，對(duì)品牌公司意味著：

★   品牌公司將自建渠道網(wǎng)絡(luò)，將價(jià)值鏈向下游延伸

★   品牌公司將穩(wěn)固地掌握渠道網(wǎng)絡(luò)，為品牌的線下推廣鋪平了道路

★   直營(yíng)系統(tǒng)有利于品牌公司樹(shù)立渠道業(yè)務(wù)模式標(biāo)桿，為改善區(qū)域代理模式奠定基礎(chǔ)

由此可見(jiàn)，直營(yíng)模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端，但有了直營(yíng)系統(tǒng)，并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端，也就是說(shuō)，直營(yíng)模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”：

必要條件：沒(méi)有區(qū)域直營(yíng)，品牌公司不可能直接掌控終端

非充分條件：建立了區(qū)域直營(yíng)，品牌公司不必然直接掌控終端

看來(lái)光建立區(qū)域直營(yíng)分公司還是不夠的，還需要有一個(gè)條件，就是建立直營(yíng)分公司的有效業(yè)務(wù)模式，即：

區(qū)域直營(yíng)分公司+分公司有效業(yè)務(wù)模式=品牌公司直接掌控終端

對(duì)于品牌公司而言，在實(shí)施區(qū)域直營(yíng)的基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步向下延伸，實(shí)施終端直營(yíng)，從而將直營(yíng)系統(tǒng)貫穿于整個(gè)三級(jí)作業(yè)管理體系之中（見(jiàn)圖一）。

圖一   三級(jí)作業(yè)管理體系

           代理/加盟下的連鎖體系                           直營(yíng)系統(tǒng)下的連鎖體系

當(dāng)品牌公司的終端直營(yíng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，品牌公司的角色定位將發(fā)生“質(zhì)”的改變，即由原來(lái)代理/加盟模式下的“品牌制造商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放屏闶凵獭?，這種角色轉(zhuǎn)化關(guān)系如圖二所示：

圖二　鞋服零售型組織價(jià)值鏈簡(jiǎn)表

（注：灰色部分為制造型組織價(jià)值鏈的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，白色部分為零售型組織價(jià)值鏈的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）

經(jīng)過(guò)上述分析，我們可以看到：直營(yíng)模式成功的前提是需要重新建立并升級(jí)有效的分公司業(yè)務(wù)模式，那么作為直營(yíng)分公司在業(yè)務(wù)模式上與代理分公司有區(qū)別嗎？

直營(yíng)模式與代理模式的區(qū)別是什么？

與區(qū)域代理模式相比，直營(yíng)模式使得品牌公司既加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

品牌公司的風(fēng)險(xiǎn)是如何增加的呢？表一對(duì)比了區(qū)域代理模式和直營(yíng)模式下的風(fēng)險(xiǎn)。

表一    代理模式與直營(yíng)模式下的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比

那么，品牌公司如何才能有效的控制和降低風(fēng)險(xiǎn)呢？

降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施：

措施1：實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算及收支兩條線制

★ 品牌公司的直營(yíng)中心（含下屬直營(yíng)分公司）采用全面預(yù)算制，有效控制資金總量

★ 直營(yíng)分公司采用收支兩條線制，有效控制資金流轉(zhuǎn)過(guò)程

措施2：采用利潤(rùn)中心制的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核

★ 品牌公司的直營(yíng)中心為利潤(rùn)中心，對(duì)系統(tǒng)最終的凈利潤(rùn)負(fù)責(zé)

★ 直營(yíng)分公司為最小利潤(rùn)單位，對(duì)部門(mén)利潤(rùn)貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)

★ 將盈虧平衡和投資收益作為關(guān)鍵性考核指標(biāo)

措施3，品牌公司對(duì)直營(yíng)分公司實(shí)施貨品統(tǒng)籌

★   以分公司為單位，直營(yíng)系統(tǒng)實(shí)施獨(dú)立訂貨

★   品牌公司直營(yíng)中心對(duì)下屬直營(yíng)分公司，以及分公司對(duì)下屬直營(yíng)門(mén)店進(jìn)行貨品統(tǒng)籌調(diào)配

★   將庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)控制，作為品牌公司對(duì)直營(yíng)中心、直營(yíng)中心對(duì)直營(yíng)分公司的重要考核指標(biāo)之一

降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施：

措施1，提高品牌公司自身的系統(tǒng)性運(yùn)作能力

★   政策引導(dǎo)能力以及扶植轉(zhuǎn)化能力

★   組織管理及人才培養(yǎng)能力

★   系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)模式輸出能力

★   快速準(zhǔn)確的信息處理和分析能力

措施2，完善品牌公司對(duì)直營(yíng)分公司的監(jiān)督控制體系

★   政策執(zhí)行管控

★   組織人員管控

★   業(yè)務(wù)執(zhí)行管控

★   信息管控

★   貨品管控

★   資金管控

措施3，打造直營(yíng)分公司的核心業(yè)務(wù)模式

★   組織體系建設(shè)

★   流程信息管控

★   貨品/資金計(jì)劃管理

★   網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)能力

★   零售管理能力

有效的分公司業(yè)務(wù)模式不是一蹴而就的。因此，品牌公司組建直營(yíng)系統(tǒng)決也非一時(shí)可以實(shí)現(xiàn)，那么發(fā)展直營(yíng)系統(tǒng)應(yīng)該采取什么樣的策略和步驟呢？

發(fā)展直營(yíng)系統(tǒng)的策略、步驟是什么？

對(duì)于直營(yíng)系統(tǒng)的投資策略，心贏銷的建議是：掌控戰(zhàn)略市場(chǎng)、收購(gòu)成熟市場(chǎng)、扶植潛力市場(chǎng)。

掌控戰(zhàn)略市場(chǎng)：

——所謂戰(zhàn)略市場(chǎng)，有利于提升品牌的傳播力和影響力，有利于提升品牌的渠道擴(kuò)張力

——進(jìn)駐戰(zhàn)略市場(chǎng)，有利于品牌由高端市場(chǎng)向下級(jí)市場(chǎng)輻射滲透

——在戰(zhàn)略市場(chǎng)中，品牌公司可以借助與KA渠道的緊密合作實(shí)現(xiàn)渠道的升級(jí)

收購(gòu)成熟市場(chǎng)：

——收購(gòu)成熟市場(chǎng)，絕非是品牌公司“以大欺小、以強(qiáng)欺弱”，而是一種“吃休克魚(yú)”的策略

——所謂“休克魚(yú)”，就是肌體完好，但暫時(shí)喪失意識(shí)

——對(duì)于成熟市場(chǎng)的投資，應(yīng)該是軟件投資大于硬件投資

★   盤(pán)活、利用現(xiàn)有的良性資產(chǎn)

★   注入流動(dòng)資金或少量的啟動(dòng)資金

★   現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)快速整編

★   快速注入成熟的業(yè)務(wù)模式和管理體系

扶植潛力市場(chǎng)：

——當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)評(píng)估后具有較大的發(fā)展提升潛力

——代理商熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、擁有一定的地域人脈關(guān)系以及終端網(wǎng)絡(luò)資源，但缺乏資金實(shí)力或經(jīng)營(yíng)能力

——品牌公司可與代理商實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)

——代理商與總部的合作具有誠(chéng)意，并具備一定的合作基礎(chǔ)

——對(duì)潛力市場(chǎng)的投資需掌握四點(diǎn)原則

★   品牌公司控股原則

★   最低資金啟動(dòng)原則

★   初始收益轉(zhuǎn)投資原則

★   股權(quán)回購(gòu)原則

直營(yíng)系統(tǒng)的發(fā)展進(jìn)程應(yīng)采用“三步走”策略

第一步：對(duì)代理商實(shí)施“渠道改良”

★   向代理商輸出品牌理念和經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)換代理商的觀念和思路

★   協(xié)助代理商建立公司化運(yùn)作平臺(tái)，轉(zhuǎn)換代理商的經(jīng)營(yíng)方式方法

★   以區(qū)域扶植政策、區(qū)域指標(biāo)為杠桿，強(qiáng)化代理商對(duì)總部的向心力

★   建立從總部到區(qū)域到終端的三級(jí)作業(yè)模式，固化區(qū)域內(nèi)控體系

★   建立總部對(duì)代理商的稽核制度，及時(shí)堵塞區(qū)域經(jīng)營(yíng)漏洞

第二步：在局部市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)區(qū)域直營(yíng)

★   直營(yíng)規(guī)模較小時(shí)，盈利能力不是主要目的

★   小與大取得平衡的關(guān)鍵是杠桿效應(yīng)

★   實(shí)現(xiàn)杠桿效應(yīng)的關(guān)鍵是標(biāo)桿市場(chǎng)打造

★   對(duì)成功直營(yíng)模式的輸出不可“一刀切”

★   對(duì)直營(yíng)模式的輸出不宜“一步到位”

★   即使是成功的模式也不可“固步自封”

第三步：進(jìn)駐戰(zhàn)略市場(chǎng)，逐步替換經(jīng)營(yíng)不善的區(qū)域代理商

★   品牌公司的直營(yíng)系統(tǒng)應(yīng)堅(jiān)持“獨(dú)立訂貨”原則

★   直營(yíng)系統(tǒng)與代理區(qū)域應(yīng)采取“平等競(jìng)爭(zhēng)”原則

★   直營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施“貨品統(tǒng)籌”原則

★   直營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)具有“獨(dú)立的人事裁決權(quán)”

★   直營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施“統(tǒng)一預(yù)算，獨(dú)立核算”原則

　　綜上所述，無(wú)論是區(qū)域代理，還是總部直營(yíng)，都牽扯到品牌總公司/區(qū)域代理商的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至是操作指向，所謂成功必有道理，存在即是合理，絕不可將直營(yíng)簡(jiǎn)單的視為品牌公司/區(qū)域代理的升級(jí)必然路徑。

另外，不同的品牌公司擴(kuò)大直營(yíng)比例的目的不同（如為招商加盟為主要目標(biāo)指向的直營(yíng)、為提煉模式為主要目標(biāo)指向的直營(yíng)、為取代代理做準(zhǔn)備為主要目標(biāo)指向的直營(yíng)、為掌控終端加快市場(chǎng)反應(yīng)為主要目標(biāo)指向的直營(yíng)等），其操作重心也自然會(huì)有不同，切不可“因?yàn)榇蠹叶荚诟阒睜I(yíng)，所以我也要搞直營(yíng)“。

作者：上海心贏銷品牌策劃有限公司

劉金平