最近幾年，國內(nèi)多家鞋服企業(yè)在不停地擴(kuò)大區(qū)域直營的比例，有些企業(yè)在公司內(nèi)部還成立了“直營中心”，一時間“直營”似乎成了一個熱門話題。

對于區(qū)域代理商而言，這不是一個“利好”的消息，在與很多區(qū)域代理商做調(diào)研訪談的時候，代理商們談“直營”色變，話題的一個焦點(diǎn)就是“不知哪一天，我就被‘直營’了”；反觀品牌公司，隨著“直營”比例的不斷增大，品牌公司的老板們也開始坐立不安起來，老板們談到“直營”就面有難色，“我們的直營中心虧損嚴(yán)重呀！”、“直營部門店不多，人不少，只見成本增加，不見效益上升”、“總部很難掌控到遠(yuǎn)在千里之外的直營分公司呀”……

問題到底出在了哪里？

要想回答這個問題，我們必須先明確兩個基本概念：何謂“區(qū)域代理”，又何謂“總部直營”？區(qū)域代理——簡單地說，就是品牌公司將品牌在某一地區(qū)的銷售權(quán)授權(quán)于一個合作方，并由其實(shí)現(xiàn)該品牌下全部或部分產(chǎn)品的區(qū)域性銷售；反之亦然，總部直營——簡單地說，就是品牌公司獨(dú)立實(shí)現(xiàn)品牌的區(qū)域銷售過程。

從專業(yè)的角度講，無論是“區(qū)域代理”還是“總部直營”，都是一種“渠道模式”；那么，我們關(guān)心的是，“為什么要采用區(qū)域代理模式”、“區(qū)域代理模式有何特點(diǎn)”、“總部直營取代區(qū)域代理就是為了爭奪渠道利潤嗎，還是這當(dāng)中有更深層次的意義”。

撥開現(xiàn)象，看本質(zhì)，針對上述一系列問題，我們將逐層進(jìn)行解析。

q 問題一：區(qū)域代理模式的本質(zhì)是什么？

對于品牌公司而言，采用區(qū)域代理模式就是從掌控終端蛻化到區(qū)域自治，從總部運(yùn)作下放到區(qū)域經(jīng)營；這種模式的一個最大的好處是可以“快速擴(kuò)張規(guī)?！?，這種模式的一個最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關(guān)系”。

讓我們把鏡頭拉后到幾年之前，回顧一下我們的成長歷程：曾幾何時，一個在當(dāng)時尚屬弱小的品牌，借助連鎖經(jīng)營模式樹起了大旗，在渠道利潤政策的鼓動下招集了一批又一批的“趕海人”，在短短幾年的時間里，紅旗插遍全國，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張，銷售規(guī)模連續(xù)翻番……

于是，我們總結(jié)出來一條“金科玉律”：

品牌廣告+形象代言+區(qū)域代理+終端加盟=快速擴(kuò)張

這已經(jīng)不是什么神話，而是很多品牌公司和區(qū)域代理商親身經(jīng)歷的事實(shí)。那么，“事實(shí)”背后的“道理”是什么呢？

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司實(shí)現(xiàn)了“借船出?！保放乒九c代理商之間實(shí)現(xiàn)了“資源優(yōu)勢互補(bǔ)”

★ 在區(qū)域代理模式下，品牌公司分散了經(jīng)營風(fēng)險，轉(zhuǎn)移了短期的庫存風(fēng)險

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司壓縮了自身的供應(yīng)鏈長度，降低了管理難度

★ 簡化了總部的渠道機(jī)構(gòu)，規(guī)避了組織規(guī)模的龐大和臃腫

但隨著“好日子”的開始，問題與矛盾也接踵而至。在各種場合下，我們經(jīng)?？梢钥吹降囊恍┟埽?/span>

矛盾1--指標(biāo)對抗：為了實(shí)現(xiàn)銷售提升，品牌公司給代理商的訂貨指標(biāo)連年增長，當(dāng)指標(biāo)增長的速度超過區(qū)域?qū)嶋H發(fā)展的速度時，指標(biāo)出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，一旦達(dá)不成指標(biāo)，品牌公司對代理商的處罰，使得代理商叫苦不喋。

矛盾2--庫存雙壓：對于品牌公司來說，只要代理商訂了貨，無論你能不能消化掉，貨品必須按單接收，貨款必須如數(shù)繳納；對于代理商來說，不好賣的貨品堆積如山，好賣的貨品嚴(yán)重缺貨；因貨品周轉(zhuǎn)不暢，資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。

矛盾3--觀念沖突：代理商掙到了錢，品牌公司總是希望代理商能再投資，并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大，但從無到有靠赤膊上陣在市場上打拼的代理商此時想法是“小富即安，裹足不前”，對于品牌公司的態(tài)度轉(zhuǎn)變成“等、靠、要”，由于雙方都想借助對方的力量發(fā)展自己，其結(jié)果只能是形成對峙的態(tài)勢。

矛盾4--利益沖突：品牌公司為了提升終端形象，出臺了各種整改政策，但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流，使得品牌公司統(tǒng)一終端的想法無法得到真正落實(shí)。

矛盾5--各行其事：品牌公司為了能掌控渠道和終端，總是希望區(qū)域公司的運(yùn)作逐漸規(guī)范，但多數(shù)代理商因過重追求短期效應(yīng)而往往忽略公司的運(yùn)作管理，結(jié)果是“你說你的，我做我的”。

面對以上各種困境，很多品牌公司開始青睞于發(fā)展直營系統(tǒng)了，但直營系統(tǒng)就僅僅是收回品牌的區(qū)域授權(quán)而轉(zhuǎn)為獨(dú)立經(jīng)營嗎？問題似乎并沒有這么簡單……

q 問題二：直營模式對品牌公司意味著什么？

直營模式是品牌公司實(shí)施的“渠道變革”，這種變革，對品牌公司意味著：

★   品牌公司將自建渠道網(wǎng)絡(luò)，將價值鏈向下游延伸

★   品牌公司將穩(wěn)固地掌握渠道網(wǎng)絡(luò)，為品牌的線下推廣鋪平了道路

★   直營系統(tǒng)有利于品牌公司樹立渠道業(yè)務(wù)模式標(biāo)桿，為改善區(qū)域代理模式奠定基礎(chǔ)

由此可見，直營模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端，但有了直營系統(tǒng)，并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端，也就是說，直營模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”：

必要條件：沒有區(qū)域直營，品牌公司不可能直接掌控終端

非充分條件：建立了區(qū)域直營，品牌公司不必然直接掌控終端

看來光建立區(qū)域直營分公司還是不夠的，還需要有一個條件，就是建立直營分公司的有效業(yè)務(wù)模式，即

區(qū)域直營分公司+分公司有效業(yè)務(wù)模式=品牌公司直接掌控終端對于品牌公司而言，在實(shí)施區(qū)域直營的基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步向下延伸，實(shí)施終端直營，從而將直營系統(tǒng)貫穿于整個三級作業(yè)管理體系之中，見圖一。

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