計劃提出目標(biāo)，并指導(dǎo)未來行動?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝浑A段，也是關(guān)鍵階段?？冃в媱澝鞔_了績效指標(biāo)、需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)（績效結(jié)果）、衡量實際績效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)和方法、如何開展或?qū)嵤┫鄳?yīng)的行動計劃，以及對績效結(jié)果如何應(yīng)用的建議等關(guān)鍵項目。

績效計劃是考核雙方形成契約的過程，也是遵循PDCA原則的往復(fù)循環(huán)的過程。績效計劃的輸出是績效考核實施方案或績效考核表。

一、績效計劃的基本內(nèi)容

1、考評項目：指績效指標(biāo)的類型，是對績效指標(biāo)的功能性分類。

2、績效指標(biāo)：指考核周期內(nèi)需要完成的主要工作，主要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際需要確定?？冃е笜?biāo)的設(shè)計是否科學(xué)合理，將直接影響績效管理推行的效果，不合理的績效指標(biāo)甚至有可能會對組織的正常運營造成負(fù)面的影響。因此績效指標(biāo)的設(shè)定非常重要，以下要素將圍繞著績效指標(biāo)展開。

3、現(xiàn)狀：指績效指標(biāo)在考評周期執(zhí)行前的現(xiàn)實狀況。

4、序號：指績效指標(biāo)的順序號，一般情況下，序號越小，說明指標(biāo)越重要。

5、目標(biāo)值：指完成績效指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。

6、行動計劃：指為完成績效指標(biāo)所需要采取的行動的預(yù)先計劃；只做指導(dǎo)性描述，不具強制性。

7、完成時間：指完成績效指標(biāo)的最后期限。

8、結(jié)果定義：指對績效指標(biāo)所形成的結(jié)果的具體描述，即定義績效的結(jié)果應(yīng)該是什么樣的。

9、權(quán)重：指績效指標(biāo)在所有考評項目中的重要性。

10、評價標(biāo)準(zhǔn)：指對績效指標(biāo)實際完成情況進行評價和衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

11、數(shù)據(jù)輸出部門：指為了客觀地反映績效指標(biāo)完成的真實情況，需要輸出數(shù)據(jù)的相關(guān)部門。

12、考核結(jié)果：指考核周期結(jié)束后，對績效指標(biāo)的實際完成情況經(jīng)過評價所形成的績效成績。

13、結(jié)果應(yīng)用：指如何應(yīng)用取得的績效結(jié)果，如利用績效研討會分析造成績效結(jié)果與績效計劃之間的差距，解決相關(guān)問題；或根據(jù)績效結(jié)果決定獎懲、晉升，組織培訓(xùn)等。

14、資源和權(quán)力：指為了達(dá)成績效，被考核人如何調(diào)配相應(yīng)資源和具備哪些相應(yīng)權(quán)力。

15、可能遇到的問題和困難：指在績效計劃實際實施的過程中，經(jīng)預(yù)測可能會遇到的問題或困難，針對這些問題和困難需要做出相應(yīng)的處理預(yù)案。

16、將會得到指導(dǎo)和幫助：指在績效計劃實際實施的過程中，被考核人將會得到怎樣的指導(dǎo)，以及得到怎樣的幫助。在績效計劃溝通的過程中，考核人可以事先給出明確的承諾，被考核人也可以提出明確的要求。

17、如何控制和調(diào)整績效計劃：指為了完成績效指標(biāo)，在績效計劃實施的過程中如何有效地對績效計劃的實施進行控制；當(dāng)績效計劃出現(xiàn)不符合實際需要時，如何對績效計劃進行調(diào)整。

以上是績效計劃的基本內(nèi)容，只能作為一般性參考，在實際制定績效計劃時，要根據(jù)組織的實際情況靈活應(yīng)用。

二、績效計劃的依據(jù)

1、戰(zhàn)略目標(biāo)：績效管理的最終目的是支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以制定績效計劃的首要依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標(biāo)，以及確定怎樣實現(xiàn)它。

2、崗位說明書：崗位說明書是工作分析的產(chǎn)物，明確規(guī)定了崗位的職責(zé)和工作任務(wù)。工作分析正是基于組織戰(zhàn)略，因此崗位說明書在一定程度上為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而對具體工作的規(guī)范性說明。崗位職責(zé)履行的程度，將直接影響到組織的績效，因此，崗位說明書也是制定績效計劃的重要依據(jù)。

3、近期關(guān)鍵任務(wù)：近期關(guān)鍵任務(wù)是改進、提升組織績效和發(fā)展績效計劃的主要依據(jù)。組織處于不同的階段，對管理有著不同的要求。組織在實際運行中各種不可預(yù)測的問題將不斷涌現(xiàn)，需要及時解決。在一定績效周期對重要的問題加以關(guān)注，將促使問題得到及時解決，并可以及時檢查具體解決效果。因此，來自于近期關(guān)鍵任務(wù)的績效指標(biāo)，可以是長期KPI的持續(xù)改進和提升，也可以是短期KPI，以解決現(xiàn)實中的重要問題。

三、制定績效計劃的步驟

制定績效計劃的過程，其實質(zhì)就是對績效指標(biāo)進行上下溝通的過程。因此，溝通的雙方（有時候可能是多方的）首先要對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)做全面深入的了解，并根據(jù)了解到的信息和現(xiàn)實情況的實際需要，提煉和分解績效指標(biāo)，并對指標(biāo)如何完成達(dá)成共識。具體來講，一般性程序包含如下幾個步驟。

第一步：培訓(xùn)?；诳冃Ч芾淼呐嘤?xùn)，目的是讓組織成員了解績效管理和績效計劃的意義和目的，從而得到員工的理解和支持，并與員工達(dá)成一致，營造利于有效推行績效管理的組織氛圍。這是推行績效管理的啟動階段，也是制定績效計劃的前期心理默契階段。

第二步：明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)實情況下的多數(shù)組織中，不是全部成員都理解組織戰(zhàn)略的真正意圖，甚至有些組織中的成員根本不了解組織戰(zhàn)略的內(nèi)容。因此，有必要通過合適的途徑使組織成員都能了解組織戰(zhàn)略的內(nèi)容，并對戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的理解達(dá)成一致。

第三步：明確部門使命和目標(biāo)。在明確了組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，各職能部門應(yīng)當(dāng)明確自己在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中擔(dān)負(fù)的使命以及本部門的工作目標(biāo)。

第四步：明確崗位設(shè)立的目的和工作目標(biāo)。崗位是具體工作的承擔(dān)者，也是績效計劃真正落地得以執(zhí)行的最小單位，崗位的承擔(dān)者應(yīng)當(dāng)在明確了組織戰(zhàn)略和部門使命、目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確自己所承擔(dān)崗位的職責(zé)和工作目標(biāo)，以及在哪些方面為組織戰(zhàn)略和部門目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。

第五步：提煉績效指標(biāo)。在當(dāng)前大的組織環(huán)境下，每個崗位的工作任務(wù)大都十分繁雜且數(shù)量龐大，但我們知道，根據(jù)帕累托定律，事實上一些少量的但十分關(guān)鍵的任務(wù)卻對組織的績效造成了較大的影響。因此我們需要從全部的工作任務(wù)中提煉出關(guān)鍵的、對組織績效產(chǎn)生較大影響的那些工作任務(wù)，來加強關(guān)注，這個過程即是提煉績效指標(biāo)。

第六步：明確衡量績效指標(biāo)的各項要素和考核辦法。為便于績效實施和績效考核，要明確與績效指標(biāo)相關(guān)的各個要素，如目標(biāo)值、結(jié)果定義、衡量標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法等，形成指標(biāo)系統(tǒng)，以便于實際操作和執(zhí)行。

第七步：明確考核周期?？己酥芷谥饕譃槟甓瓤己?、季度考核和月度考核三種，不同層面和層級的考核，適用于不同的考核周期。

第八步：明確結(jié)果應(yīng)用。怎樣應(yīng)用績效考核的結(jié)果，需要事先達(dá)成共識，特別是牽涉到經(jīng)濟上的獎懲的時候。這是績效考核具備激勵功能的前提。

第九步：確認(rèn)和簽暑。這是績效計劃的最后一步，要求考核相關(guān)方對績效計劃理解一致并達(dá)成共識，確認(rèn)按此執(zhí)行，并經(jīng)相關(guān)方簽字以做為績效實施和績效考核的依據(jù)。

仍需強調(diào)的是，由于不同組織的文化環(huán)境和實際情況差異很大，所以并非所有的組織都必須完全按此步驟執(zhí)行，因此以上提供的只是一般性參考，切不可生般硬套。

四、制定績效計劃的方法

說到制定績效計劃的方法，這里特指制定績效指標(biāo)的方法。我們知道，科學(xué)合理的績效指標(biāo)將激勵指標(biāo)的承擔(dān)者積極主動地地達(dá)成目標(biāo)；反之，則將成為束縛員工主動性和創(chuàng)造性的枷鎖。因此，尋找和選擇合適的績效指標(biāo)將變得非常重要。提煉績效指標(biāo)的方法有很多，這里著重介紹格利•波特四分法、魚骨圖法、頭腦風(fēng)暴法和關(guān)鍵任務(wù)法四種。

1、格利•波特四分法：

格利•波特四分法由格利•波特教授于1992年提出，主要從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限四個維度來尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

⑴數(shù)量：單位時間內(nèi)完成工作（產(chǎn)品）的數(shù)量，即工作效率。

⑵質(zhì)量：工作（產(chǎn)品）的質(zhì)量所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。

⑶成本：為達(dá)成某項工作結(jié)果所需要的最低成本。

⑷時限：完成工作任務(wù)的最低時限要求或截止時間。

格利•波特四分法一方面能夠幫助使用者確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，另一方面還從深層次出發(fā)解決了績效指標(biāo)之間的制衡問題。有時候，績效指標(biāo)之間是存在相互矛盾的，比如：如果一味強調(diào)數(shù)量（效率），則有可能面臨質(zhì)量方面的風(fēng)險和損失；如果一味強調(diào)質(zhì)量，則意味著效率的降低和成本的增加。因此，過度強調(diào)任一指標(biāo)都是不可取的，而要綜合權(quán)衡，使績效指標(biāo)之間達(dá)成平衡，從而達(dá)到一個合理的標(biāo)準(zhǔn)。格利•波特四分法從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限四個維度上進行平衡，從一定程度上具備平衡績效指標(biāo)之間的相互關(guān)系的作用。

從理論上講，任一崗位的績效指標(biāo)都可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限四方面出發(fā)而尋找得到，有時完全符合四個維度的要求，有時可能只符合其中的一、二個維度的要求。在實際的運用中，格利•波特四分法主要是作為一種理念和思維方式，系統(tǒng)地貫穿到績效計劃的全過程，而不是按此照搬，一定要通過這四個維度來尋找績效指標(biāo)。

2、魚骨圖法：

魚骨圖法是分析問題、找出關(guān)鍵影響因素的最佳方法之一，且操作十分簡單。下面以一個實例來說明魚骨圖的用法：

圖中，魚頭部分是組織的愿景。為了實現(xiàn)這個愿景，需要在交期、質(zhì)量、費用、服務(wù)和創(chuàng)新等方面獲得較高績效，這五個方面是關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（即KRA的部分），只有這五個部分都獲得了理想的結(jié)果，才能真正實現(xiàn)組織愿景。為了能獲得關(guān)鍵結(jié)果，需要完成相應(yīng)的工作，即KPI的部分，這些關(guān)鍵工作就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，要想在交期方面獲得理想的結(jié)果，就必須對工程進度進行控制，那么“工程進度達(dá)成率”就是一個關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3、頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法是一個更加簡單的方法，通過有經(jīng)驗的參與者的直覺或基本判斷提出足夠多的績效指標(biāo)備選，然后再從中選出合適的指標(biāo)。需要說明的是，提高運用頭腦風(fēng)暴法的效率的方法是一開始即提出績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)限定在一定的范圍內(nèi)，比如以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為基本范圍，參與者應(yīng)當(dāng)在這一范圍內(nèi)展開討論。

4、關(guān)鍵任務(wù)法：關(guān)鍵任務(wù)法就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)或現(xiàn)實需要，找出關(guān)鍵任務(wù)，契合“需要什么就考核什么，考核什么就得到什么”的績效管理思路。通常情況下，這種方法獲得的績效比按照精確分析所獲得的績效指標(biāo)進行考核還要有效----因為這類指標(biāo)更加符合組織當(dāng)下的現(xiàn)實需要，不但能夠取得立竿見影的效果，還能滿足或促進其他方面的對績效的要求。

四、績效計劃的周期安排所謂周期安排，就是確定績效考核的周期。

根據(jù)組織的不同、部門的不同、崗位的不同，以及考核層級的不同，績效考核的周期也有所不同。一般情況下，可分為年度考核、季度考核、月度考核三種周期類型。

1、年度考核：年度考核的主要是一些戰(zhàn)略層面的、需要長期關(guān)注的指標(biāo)，一般適用于組織層面和部門層面的考核。員工層面一般不適用年度考核，因為年度考核對實際控制的要求較高。

2、季度考核：季度考核通常被用來對績效指標(biāo)和績效管理進行階段性檢討，以便于及時評估和總結(jié)。季度考核的指標(biāo)大多是從年度指標(biāo)分解而來，適用于部門負(fù)責(zé)人或組織中的關(guān)鍵崗位。

3、月度考核：月度考核普遍適用于大多數(shù)員工，便于過程的控制和及時激勵，具有強烈的時效性。其缺點是考核的頻度較高，在管理人員和被考核人尚未完全理解績效管理和績效考核的意義時，可能在執(zhí)行的過程中會使人覺得過于頻繁而產(chǎn)生抵觸情緒。

從實踐的角度看，筆者覺得這三個周期缺一不可，是多層次多角度管理績效和控制績效的必要措施。特別是月度績效考核，其結(jié)果的應(yīng)用也更加及時，便于有效解決問題和有效激勵員工，更是績效改進和提升的基礎(chǔ)。還有一個需要關(guān)注的問題是：工資的發(fā)放周期一般都以月為單位的，績效考核周期過長即意味著績效獎金或績效工資無法和工資同步發(fā)放，這會對員工的心理造成影響，進而影響到績效管理的激勵性和有效性。

五、衡量的標(biāo)準(zhǔn)績效計劃中必須明確如何對實際獲得的績效進行衡量，這是避免實施績效考核后產(chǎn)生爭議的關(guān)鍵措施之一。

對績效作衡量，其實就是用已經(jīng)取得的績效與計劃取得的績效作對比，而計劃取得的績效即為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。為了使績效便于衡量，必須設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，以及對目標(biāo)和目標(biāo)值（即績效結(jié)果）進行精確的定義，避免因定義含糊不清而產(chǎn)生歧義。對于量化的指標(biāo)，還必須事先明確計算的方法或計算公式，以及數(shù)據(jù)的輸出部門和輸出形式，以保證數(shù)據(jù)的真實性和權(quán)威性。因此績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及如何進行衡量是一個小的但很重要的工作系統(tǒng)，需要事先計劃并做好系統(tǒng)安排，務(wù)必使相關(guān)各方了解和理解自己在這個系統(tǒng)中的職責(zé)和任務(wù)，并認(rèn)真履行自己的職責(zé)，完成考核任務(wù)。衡量標(biāo)準(zhǔn)越明確、越細(xì)致，越有利于績效管理的實際推行和績效的持續(xù)改進與提升；反之，必將影響績效管理的實際效果。衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是明確指標(biāo)名稱、目標(biāo)值、結(jié)果定義、衡量方法、數(shù)據(jù)流程等要素，具體定義已在本文第一部分有所說明，在此不再贅述。

六、數(shù)據(jù)的收集之所以把數(shù)據(jù)的收集單獨進行說明，是因為在實踐中發(fā)現(xiàn)它對績效的結(jié)果產(chǎn)生了極其重要的、不可替代的作用，因此在此予以強調(diào)說明。

現(xiàn)實中絕大多數(shù)崗位的績效指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)不可能全部來自于部門內(nèi)部，很多數(shù)據(jù)來源于本部門的關(guān)聯(lián)部門，如財務(wù)部、物控部等；有時候甚至于來自于組織外部，如客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等。而且數(shù)據(jù)的真實性、完整性、準(zhǔn)確性、及時性、適用性都對公平、公正、客觀地形成績效結(jié)果產(chǎn)生較大的影響。因此數(shù)據(jù)收集的流程和方法就顯得尤為重要，我們必須在績效計劃中就予以明確數(shù)據(jù)流程的相關(guān)方案，如需要提供哪些數(shù)據(jù)，有哪些部門提供，以什么方式或什么形式提供，數(shù)據(jù)如何流動，以及如何保證數(shù)據(jù)的真實性、完整性、準(zhǔn)確性、及時性和適用性等。

七、溝通與確認(rèn)管理的過程即溝通的過程（管理即溝通）。

只有考核雙方以及配合部門對績效計劃進行了充分溝通，理解了績效管理的意義和目的，并對績效指標(biāo)的結(jié)果定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)、資源的調(diào)配和工作方法、可能遇到的困難、以及將會得到的指導(dǎo)和幫助達(dá)成一致，才有可能被真正地執(zhí)行，績效計劃才會真正落地。沒有對績效計劃達(dá)成共識或根本沒有溝通而只是以下達(dá)任務(wù)的方式讓員工執(zhí)行，績效管理的效果將大打折扣。這里所講的確認(rèn)是形式上的確認(rèn)，即在溝通一致的基礎(chǔ)上，在績效計劃的輸出文件上簽字確認(rèn)，作為績效實施和績效考核的依據(jù)。

八、需要關(guān)注的幾個要點。

1、績效指標(biāo)的SMART原則：這是績效指標(biāo)的通用原則。

S：(Specific) 目標(biāo)要清晰、明確，參與考核的各相關(guān)方都能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。

M：(Measurable) 目標(biāo)要盡量量化，能夠采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確地衡量。

A：(Attainable) 目標(biāo)要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低或過高；偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了，會打擊員工的積極性。

R：(Relevant) 目標(biāo)要和崗位有較強的相關(guān)性，要明確責(zé)任，不是被考核者的工作，不設(shè)定目標(biāo)。

T：(Time bound) 目標(biāo)要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。

2、理解一致：這是績效計劃得以成功實施的關(guān)鍵，不但要求考核雙方理解一致，同時也要求各配合部門理解一致?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，需要用系統(tǒng)的思維去理解，用系統(tǒng)的眼光去觀察，用系統(tǒng)的方法去執(zhí)行。因此，所有相關(guān)方達(dá)成一致的理解對績效管理系統(tǒng)的運行和維護至關(guān)重要。

3、注重改進：績效管理的本源目的在于持續(xù)改進和提升組織的績效水平，進而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝徊?，它指引著績效管理的方向。而績效考核只是為績效的改進和提升提供依據(jù)；應(yīng)用考核結(jié)果所期待產(chǎn)生的激勵作用也是為了持續(xù)地改進和提升組織績效。任何偏離了這個原則的績效考核都將失敗，績效計劃必須充分體現(xiàn)這種思想。

績效計劃不但規(guī)定了做什么，還說明了應(yīng)該怎樣做、誰來做、什么時候做好、提供什么結(jié)果、達(dá)到什么校準(zhǔn)等，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施的銜接?？梢哉f，績效計劃的質(zhì)量決定了績效管理的質(zhì)量，也在一定程度上預(yù)示了戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的程度。