前一階段與一位企業(yè)的CEO溝通，談起當前的經(jīng)濟局勢以及培訓(xùn)工作，聽到一句令人振奮的話：越是經(jīng)濟低迷的時期，越要抓緊培訓(xùn)。在贊嘆這位CEO這種做法的同時，我不由得想起另外一句在培訓(xùn)行業(yè)廣為流傳的話：當經(jīng)濟低迷時，最常受到削減的就是培訓(xùn)經(jīng)費。

    面對這樣的悖論，有的人看到的是領(lǐng)導(dǎo)力的低下，有的人則去反思培訓(xùn)的價值或回報。在我看來，以此去談領(lǐng)導(dǎo)力是仁者見仁、智者見智的事，因為企業(yè)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，很多因素相互影響，把什么東西放到高的、優(yōu)先級的位置上并不是絕對固定的。相反，以此去反思培訓(xùn)效果和價值才是更為務(wù)實、有效的做法，因為一方面，培訓(xùn)的價值廣受質(zhì)疑，盡管無人否定其價值，但培訓(xùn)與學(xué)習(xí)卻普遍面臨著效果不佳、轉(zhuǎn)化率低等難題；另一方面，如果培訓(xùn)效果得到了切實的提升或改善，相信沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人不會去加大對培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的支持力度。因此，對于培訓(xùn)從業(yè)人員來說，在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，不要指望公司領(lǐng)導(dǎo)能主動為你投入更多資源，也別想著如何說服領(lǐng)導(dǎo)不要削減培訓(xùn)經(jīng)費投入，而是應(yīng)該踏踏實實地找到辦法、做出成績，以實實在在的業(yè)績說話，這比千言萬語的雄辯更具說服力。

      事實上，在很多企業(yè)中，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)無法做到這樣“硬氣”。姑且不說很多培訓(xùn)連第一級評估（現(xiàn)場反應(yīng)）和第二級評估（學(xué)習(xí)）都令人失望，就是那些現(xiàn)場反應(yīng)很好的培訓(xùn)，也往往是“現(xiàn)場激動，回去不動”。據(jù)一些學(xué)者和機構(gòu)的估計，超過80%的學(xué)員在培訓(xùn)學(xué)習(xí)之后不能利用所學(xué)改善自己的工作、提高績效（Wick et al.， 2008）。這是大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機構(gòu)共同面臨的關(guān)鍵問題。

      工作重心錯位制約培訓(xùn)價值創(chuàng)造

      企業(yè)培訓(xùn)之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)存在諸多認識誤區(qū)或思維定勢。例如，無論是培訓(xùn)師還是學(xué)員，往往都認為培訓(xùn)課程結(jié)束時，一切都結(jié)束了。再如，大家往往注重培訓(xùn)活動本身，而忽視培訓(xùn)活動之前的準備以及培訓(xùn)之后的跟進與應(yīng)用。

      事實上，正是這些認識誤區(qū)或思維定勢制約著培訓(xùn)工作的價值創(chuàng)造。要想真正讓培訓(xùn)工作體現(xiàn)出商業(yè)價值、落實到績效，就需要轉(zhuǎn)變觀念（見表1），對培訓(xùn)工作進行再造或?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)工作的轉(zhuǎn)型。

       舉例來說，彼得森（Peterson， 2004）通過一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在對培訓(xùn)效果產(chǎn)生貢獻的活動中，培訓(xùn)活動本身只有24%的貢獻，而培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)占26%，培訓(xùn)之后的后續(xù)強化措施占到了50%.但大多數(shù)企業(yè)都將工作重點放在培訓(xùn)活動中（占85%的精力投入），在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的強化措施上只分別投入了10%和5%的精力。這種工作重心的錯位意味著，很多企業(yè)培訓(xùn)管理者缺乏系統(tǒng)視角，并未將培訓(xùn)當作一個體系，也未真正重視學(xué)習(xí)者的需求、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化以及績效改善。

     看培訓(xùn)的“四只眼”

     從系統(tǒng)的角度看，培訓(xùn)的利益相關(guān)者包括CEO和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員以及教學(xué)設(shè)計者等四類，分別站在他們的角度上看培訓(xùn)，你會發(fā)現(xiàn)：一方面他們對培訓(xùn)提出了很多新的要求，另一方面也呼喚著培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變。

      1.CEO或高層領(lǐng)導(dǎo)看培訓(xùn)：應(yīng)成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”

       一些培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常抱怨公司老板對培訓(xùn)不夠重視。的確，雖然幾乎沒有哪位CEO或公司高層領(lǐng)導(dǎo)會否認培訓(xùn)的重要性（至少在口頭上不會如此），但站在他們的立場上看，很多時候培訓(xùn)屬于“事務(wù)層面”的工作，未能與公司的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)緊密相連，上升不到公司戰(zhàn)略的高度。

       當然，一些睿智和富有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者會將人才培養(yǎng)作為公司發(fā)展的核心引擎，將培訓(xùn)和學(xué)習(xí)作為推動組織變革的關(guān)鍵要素，從GE前任CEO杰克。韋爾奇，到聯(lián)想的柳傳志和中糧集團的寧高寧，都是如此。

       事實上，從CEO對培訓(xùn)的期望看，他們希望培訓(xùn)工作能夠成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，當公司發(fā)展需要人時，能夠及時保障人才的供應(yīng)；同時，培訓(xùn)部門要成為“組織變革的推動者”，引領(lǐng)或支撐公司的發(fā)展。

在我看來，要想真正引起領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的重視，一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)的觀念和領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面也需要培訓(xùn)部門改變觀念與工作方法，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以績效為導(dǎo)向，像企業(yè)家那樣把培訓(xùn)當作一項業(yè)務(wù)來設(shè)計和運營，直接創(chuàng)造出效益，做出實實在在的成績，讓大家感覺有用，才能受到真正的重視。

       2.業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)看培訓(xùn)：應(yīng)成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)伙伴”

      與CEO不同，很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)是“不冷不熱”。在他們看來，培訓(xùn)屬于“重要但不緊急”的事項，雖然有一定價值，能夠提升下屬的能力，從長期來看對企業(yè)的發(fā)展很重要，但培訓(xùn)工作見效慢，也不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此工作“優(yōu)先級”不高，經(jīng)常會產(chǎn)生所謂的“工學(xué)矛盾”。當培訓(xùn)與實際工作有沖突時，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)往往會優(yōu)先安排業(yè)務(wù)事項而不是培訓(xùn)。

      之所以產(chǎn)生這種現(xiàn)象，一方面與人們對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的認識誤區(qū)有關(guān)（如將學(xué)習(xí)認為是與工作無關(guān)的另外一項工作），另一方面也與培訓(xùn)的針對性不強、效果不佳有關(guān)。

      從這個角度講，培訓(xùn)部門要變成“績效顧問”，從業(yè)務(wù)部門的實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效干預(yù)措施（不局限于培訓(xùn)手段），幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達成目標，真正實現(xiàn)績效的提升，成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)伙伴”。

      3.員工看培訓(xùn)：應(yīng)成為“成長的伙伴”和“學(xué)習(xí)的教練”   

      對于培訓(xùn)，很多員工也是“想說愛你不容易”。一方面，員工普遍都希望有更多培訓(xùn)機會，以便自己能夠有更快的成長和更大的發(fā)展；另一方面，很多培訓(xùn)與工作無太大關(guān)系、用處不大，或者培訓(xùn)形式單一、效果不佳，即使學(xué)了一些東西，也不能很好地將其應(yīng)用于工作之中。在一些企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了“培訓(xùn)過度”的現(xiàn)象，許多員工一聽到培訓(xùn)就唯恐避之不及。

      對此，我認為，應(yīng)從學(xué)習(xí)者的需求出發(fā)，激發(fā)學(xué)習(xí)者的熱情和主動性，使其成為學(xué)習(xí)和成長的主體。從員工的期望看，培訓(xùn)部門應(yīng)成為“成長的伙伴”和“學(xué)習(xí)的教練”，為全體學(xué)習(xí)者提供符合其學(xué)習(xí)需要的資源、條件以及專業(yè)支持。

      4.培訓(xùn)與學(xué)習(xí)專業(yè)人員看培訓(xùn)：要成為“組織知識的管家”和“系統(tǒng)設(shè)計師”

       一直以來，人們將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)列入企業(yè)人力資源管理的范疇，主要的管理對象是人的技能、知識與態(tài)度，并通過設(shè)計與實施培訓(xùn)等學(xué)習(xí)活動，來達到組織發(fā)展的目的。按照這一傳統(tǒng)，人們對于培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的一般認識就是：第一，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是隸屬于人力資源管理領(lǐng)域的一個專業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部通常是作為成本中心而非利潤中心，不是一項業(yè)務(wù)；第二，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是企業(yè)的一項職能，學(xué)習(xí)干預(yù)措施要達到組織的目的，并講究投資回報；第三，培訓(xùn)部門往往是設(shè)計與實施學(xué)習(xí)干預(yù)措施的主體。

      對此，我認為這些傳統(tǒng)的觀念都需要徹底顛覆，導(dǎo)入一些全新的見解，對培訓(xùn)進行再造。

      第一，要有經(jīng)營的意識與觀念，把培訓(xùn)當作一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。就像其他任何一項業(yè)務(wù)一樣，培訓(xùn)必須找到自己的顧客，設(shè)計并交付能滿足客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益。不要只是把培訓(xùn)部門當作一個職能部門或成本中心，靠領(lǐng)導(dǎo)的支持和公司撥款來生存。從這種意義上講，企業(yè)的戰(zhàn)略就是培訓(xùn)的方向，業(yè)務(wù)的需求就是培訓(xùn)的商機，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)必然要“上接戰(zhàn)略，密聯(lián)業(yè)務(wù)”，以績效為導(dǎo)向。

      第二，把學(xué)習(xí)者當作你的顧客。以經(jīng)營的意識來看，你所有的努力就是為了滿足客戶的需求，讓他們滿意。因此，不要以培訓(xùn)部門、領(lǐng)導(dǎo)或者培訓(xùn)師為中心，要以學(xué)習(xí)者為核心；不要只是從產(chǎn)品或?qū)I(yè)的角度出發(fā)，關(guān)注培訓(xùn)的專業(yè)性，而是要關(guān)注它們是否能滿足客戶的需求，是否真正有效果。

       第三，要有系統(tǒng)的理念與方法，進行系統(tǒng)設(shè)計與實施。從本質(zhì)上看，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)都是一個系統(tǒng)，涉及多個主體、多個方面、多個環(huán)節(jié)，它們之間也存在著復(fù)雜而微妙的相互作用與影響，不能只是把培訓(xùn)當作一些孤立的活動或階段性項目。

       基于上述關(guān)于培訓(xùn)的三個新觀念，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)部門要成為“組織知識的管家”和“系統(tǒng)設(shè)計師”，不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發(fā)知識的創(chuàng)新、沉淀、應(yīng)用、共享與傳承，也要將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動及其轉(zhuǎn)化、應(yīng)用當作一個系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的分析與設(shè)計。