一、繼任管理者培養(yǎng)的重要性

凱洛格(2010)一項對中國CEO的調(diào)查顯示，人才供給不足已經(jīng)成為企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)之一，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)超越了產(chǎn)品/服務(wù)/管理創(chuàng)新，成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。因此，人才供給，尤其是管理人才的供給成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。繼任管理者作為企業(yè)未來管理人才供給的重要來源之一，將會在以下幾個方面產(chǎn)生效果。

（一）保證人才供給

當(dāng)人才短缺時，往往會有三種情況讓企業(yè)陷入被動狀態(tài)。

1、關(guān)鍵管理崗位上的管理者離職。關(guān)鍵管理崗位員工往往符合價值性和稀缺性。價值性表示其工作對企業(yè)影響重大，而因市場的稀缺性，卻導(dǎo)致招聘周期往往會很長，若關(guān)鍵崗位的員工離職，而該崗位沒有繼任儲備的話，將會使企業(yè)陷入被動。

2、不敢晉升關(guān)鍵管理崗位上的管理者。因關(guān)鍵管理崗位沒有繼任儲備，企業(yè)會擔(dān)心新人接收該工作會帶來較大的損失，于是企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，這樣會極大影響關(guān)鍵管理崗位員工的積極性，從而進(jìn)入而性循環(huán)。

3、出現(xiàn)新的市場機(jī)會時。當(dāng)新市場機(jī)會出現(xiàn)時，需要企業(yè)增加一批新的管理者投入新的業(yè)務(wù)，正如之前凱洛格的調(diào)查顯示的一樣，CEO擔(dān)心的往往不是創(chuàng)新，而是沒有充足的人才儲備。

因此，做好繼任管理者培養(yǎng)，讓企業(yè)擁有足夠的人才儲備，上面的問題都將迎刃而解。

（二）有利于公司文化的傳承

內(nèi)部培養(yǎng)的繼任管理者熟悉且認(rèn)同公司文化，能夠有效的傳遞公司文化與價值觀，尤其對于處于擴(kuò)張期的企業(yè)尤為重要。內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)的比例是一家公司的基本人才政策，這與公司的戰(zhàn)略決策相關(guān)。當(dāng)某些人才內(nèi)部無法培養(yǎng)或者培養(yǎng)成本過高時，會考慮從外部引進(jìn)。外部引進(jìn)的高端人才在為企業(yè)帶來新的理念、方法和技術(shù)的同時也會沖擊企業(yè)原有文化，而且，中央電視臺對話節(jié)目曾講到國內(nèi)企業(yè)招聘空降兵的陣亡率高達(dá)90％以上，而且大部分在極短的時間內(nèi)就陣亡。因此，從國內(nèi)外較為長壽的企業(yè)經(jīng)驗看，內(nèi)部培養(yǎng)比例都遠(yuǎn)高于外部引進(jìn)比例。

（三）打通職業(yè)發(fā)展通道

啟動繼任管理者培養(yǎng)計劃相當(dāng)于為員工提供了一條職業(yè)發(fā)展快車道，就翰威特近幾年中國員工敬業(yè)度報告顯示，職業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為影響員工敬業(yè)度最重要的因素之一，因此，繼任管理者培養(yǎng)有利于提升員工敬業(yè)度。

（四）促進(jìn)人力資源管理的升級

中國人力資源管理正在進(jìn)入第四個發(fā)展階段——人才管理階段，前三個階段分別是人事管理階段、人力資源管理階段、戰(zhàn)略人力資源管理階段。人事管理以“人事檔案”為中心，主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)的人事工作。人力資源管理以“崗位”為中心，開始建立人力資源管理的六大模塊職能。戰(zhàn)略人力資源管理以“公司戰(zhàn)略”為中心，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)合作伙伴的身份提供人力資源管理的服務(wù)。但是人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理均看重人力資源管理的流程，并且人力資源各職能的活動存在割裂的情況。而人才管理以“人才供應(yīng)”為中心，強(qiáng)調(diào)將人力資源作為一個完整的系統(tǒng)，對“人”與“人才”進(jìn)行區(qū)別管理，以實現(xiàn)人才的及時供應(yīng)。繼任管理者培養(yǎng)項目是實現(xiàn)人才管理的核心，做好繼任管理者培養(yǎng)便能帶動公司人力資源管理的升級換代。

二、繼任管理者培養(yǎng)的現(xiàn)狀

國內(nèi)企業(yè)對于繼任管理者的培養(yǎng)現(xiàn)狀如何呢？本文作者在A公司3年的繼任管理者培養(yǎng)實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合北森研究院·中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院（2010）聯(lián)合調(diào)查以及自己與大量同行交流的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)絕大部分國內(nèi)企業(yè)并未啟動繼任管理者的培養(yǎng)，他們?nèi)匀辉谝赃^往被動的人力資源管理方式、人事管理方式管理關(guān)鍵管理崗位人才，甚至根本忽視對關(guān)鍵管理崗位的關(guān)注。在已經(jīng)啟動繼任管理者培養(yǎng)的企業(yè)中，大概會出現(xiàn)如下常見問題。

（一）供給人才與企業(yè)需要不符

雖然企業(yè)已經(jīng)啟動了繼任計劃，選擇了一批繼任管理者，并對繼任者進(jìn)行了培訓(xùn)，但很多企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)繼任計劃中的儲備管理干部與企業(yè)實際崗位空缺不符，企業(yè)在繼任培養(yǎng)中投入了巨大成本卻無法實現(xiàn)人才的產(chǎn)出。造成這種狀況主要有以下原因：

1、人力資源部在啟動繼任管理者培養(yǎng)計劃時并沒有對企業(yè)未來的人員需求進(jìn)行分析，也沒有對組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行有效的盤點，在沒有人力資源規(guī)劃的前提下啟動培養(yǎng)計劃，因此最常見的一種做法是直接啟動甄選，往往導(dǎo)致公司人才存量越充足的業(yè)務(wù)模塊入選人員越多，而人才存量不足且未來人員需求大的模塊卻沒有人員入選，最終結(jié)果是造成人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)性過剩。

2、人員甄選環(huán)中，未對繼任管理者未來的能力要求進(jìn)行嚴(yán)格界定，同時也未對入選者現(xiàn)在的能力要求進(jìn)行嚴(yán)格界定，致使選拔標(biāo)準(zhǔn)的不一致，將不合適的人選選入。

3、培養(yǎng)人才的速度跟不上企業(yè)實際需要。主要取決于兩個方面，一是在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時對人才需求把握不準(zhǔn)，二是缺乏良好的人才培養(yǎng)體系，致使人才產(chǎn)出的速度太慢。

（二）繼任者的能力與崗位需要不符

因為培訓(xùn)體系設(shè)置不合理，繼任管理者經(jīng)過了長時間的培訓(xùn)之后依然無法勝任相應(yīng)崗位的需要。主要體現(xiàn)在培訓(xùn)內(nèi)容不符合和培訓(xùn)方式不符兩個方面。

1、培訓(xùn)內(nèi)容不符。沒有對未來崗位繼任者的能力要求進(jìn)行嚴(yán)格界定，致使培訓(xùn)內(nèi)容針對性不強(qiáng)。

2、培訓(xùn)方式不符。沒有遵循成人學(xué)習(xí)的基本原理，大量采用課堂講授的單一方式培訓(xùn)，培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率不高。正如Henry Mintzberg所說：“教室里培養(yǎng)不出管理者。”

（三）繼任者參與熱情與成長愿望不符

繼任管理者在培養(yǎng)期間，參與的熱情逐漸減退，與自身渴望成長的的愿望不一致。主要有以下原因：

1、未明確溝通繼任管理者的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致繼任者對培養(yǎng)方向不明確，對培養(yǎng)周期感到模糊，從而積極性消退。

2、不能明確衡量繼任管理者能力提升，使得繼任者對培養(yǎng)效果產(chǎn)生懷疑，同時因為沒有對自己能力的周期性反饋，使得繼任者的學(xué)習(xí)速度減慢。

3、未樹立起員工自我發(fā)展的意識和動力，而這正是Peter F.Drucker所說：“企業(yè)管理者的首要任務(wù)是要讓他們有自我發(fā)展的意識和動力?！?/p>

（四）直線經(jīng)理的實際行動與理念不符

Dave Ulrich認(rèn)為各部門管理者必須成為人力資源帶頭人。而現(xiàn)實中，直線經(jīng)理雖然認(rèn)為人才培養(yǎng)十分重要，但實際卻無法給予人才培養(yǎng)足夠的支持。他們往往不能給予學(xué)員教導(dǎo)和幫助，甚至有的直線經(jīng)理會因為工作繁忙阻止繼任管理者參與培養(yǎng)計劃。造成此種現(xiàn)象的原因有：

1、企業(yè)是重視短期業(yè)績的文化為主，當(dāng)工作與人才培養(yǎng)發(fā)生矛盾時，會不自覺的優(yōu)先選擇工作。

2、未在培養(yǎng)的整個過程中讓直線經(jīng)理卷入，從甄選、培訓(xùn)到晉升推薦直線經(jīng)理參與甚少，甚至對每個階段的結(jié)果并不了解，因此會對整個培養(yǎng)計劃缺乏信心。

三、繼任管理者培養(yǎng)模式

針對上述問題，作者根據(jù)自己在A公司的實踐，提出了系統(tǒng)的繼任管理者培養(yǎng)模式（如圖）。該模式強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略需要為導(dǎo)向，人力資源管理各環(huán)節(jié)通過相互銜接的流程形成一個完整的系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)均對本環(huán)節(jié)質(zhì)量負(fù)責(zé)，這樣才能保證繼任管理者培養(yǎng)模式中產(chǎn)出的人才與企業(yè)需要的匹配。該模式具體包括如下內(nèi)容：

圖.繼任管理者培養(yǎng)模式

（一）人才規(guī)劃

在明確企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，確定未來2-3年企業(yè)關(guān)鍵管理崗位的人才規(guī)劃。關(guān)鍵管理崗位應(yīng)符合稀缺性和價值性兩個標(biāo)準(zhǔn)，即在企業(yè)內(nèi)影響大且培養(yǎng)周期長、在市場上不容易獲取，這類人群適合內(nèi)部培養(yǎng)而非外部招聘。人才規(guī)劃應(yīng)分兩步進(jìn)行：明確需求、盤點存量。

根據(jù)企業(yè)未來2-3年戰(zhàn)略清晰定義未來關(guān)鍵崗位管理人才的需求數(shù)量以及應(yīng)具備的勝任標(biāo)準(zhǔn)。不同戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，對應(yīng)的關(guān)鍵管理崗位不盡相同。例如，若企業(yè)追求產(chǎn)品差異化，其核心能力應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、品質(zhì)，以求在市場上的產(chǎn)品領(lǐng)先，那么該企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該是企業(yè)的關(guān)鍵崗位；若企業(yè)追求成本領(lǐng)先，其核心能力應(yīng)該更關(guān)注產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化及企業(yè)運(yùn)營的高周轉(zhuǎn)，那么企業(yè)運(yùn)營部門及標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的部門為關(guān)鍵崗位。因此，定義企業(yè)的關(guān)鍵崗位不能一概而論，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，因地制宜的考慮，將企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力最終落實到關(guān)鍵崗位的人才上。

像GE、聯(lián)想等一些國際領(lǐng)先型企業(yè)每年都會利用組織與人才盤點技術(shù)（Organization and Talent Review）對公司關(guān)鍵人才進(jìn)行盤點，并用人才九宮格對人才進(jìn)行分類管理。對于績效和潛能具佳的考慮進(jìn)入繼任計劃，加速其職業(yè)發(fā)展；處于中等的員工給予針對性的培訓(xùn)，使其績效和能力得到進(jìn)一步的提升；對于表現(xiàn)不佳者將給予警告、甚至淘汰。通過對企業(yè)內(nèi)存量的盤點，將進(jìn)一步明確未來2-3年內(nèi)關(guān)鍵管理人才的缺口，使接下來的工作方向更為明確。

（二）人才甄選

甄選的目的是在人才盤點的基礎(chǔ)上對有潛力的人才進(jìn)行篩選，以形成更清晰的人才梯隊結(jié)構(gòu)。甄選時應(yīng)該注意選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程，應(yīng)與直線經(jīng)理達(dá)成一致的理解，以保證選拔的公正性。同時還應(yīng)充分考慮被選者自己的意愿，在雙方達(dá)成一致的基礎(chǔ)上更能調(diào)動繼任管理者的發(fā)展意識與動力。

（三）學(xué)習(xí)成長

學(xué)習(xí)成長階段是為了加速進(jìn)入繼任計劃的儲備管理者成長，加速勝任下一階崗位。

依據(jù)未來崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置更有針對性的學(xué)習(xí)內(nèi)容。學(xué)習(xí)內(nèi)容的質(zhì)量直接決定了培養(yǎng)的效果，因此學(xué)習(xí)內(nèi)容開發(fā)至關(guān)重要。通常一個課題會由一名業(yè)務(wù)專家與一名學(xué)習(xí)專家組成開發(fā)小組開發(fā)。實踐證明，業(yè)務(wù)專家擁有很多的寶貴經(jīng)驗，但往往不能很好的將這些經(jīng)驗傳遞給學(xué)員，并且不能讓學(xué)員更容易吸收，所以學(xué)習(xí)專家的加入就可以彌補(bǔ)這一點。對于所要開發(fā)的內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部擁有開發(fā)能力的可以內(nèi)部自行開發(fā)，若內(nèi)部開發(fā)能力不強(qiáng)可以采用外包或者聯(lián)合開發(fā)的形式進(jìn)行。

領(lǐng)導(dǎo)力僅僅通過課堂培訓(xùn)是一個嚴(yán)重的誤區(qū)（任真，2009），美國領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL）的實證研究也證明了這一點，除了通過課堂學(xué)習(xí)之外，領(lǐng)導(dǎo)者還會通過實踐經(jīng)驗學(xué)習(xí)，還會通過與他人分享互動來學(xué)習(xí)。因此，要使繼任管理者能真正學(xué)會所需技能，應(yīng)通過多種學(xué)習(xí)方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，包括課堂培訓(xùn)、安排實踐、組織分享與研討、安排輪崗、安排教練或輔導(dǎo)等。

（四）創(chuàng)造晉升機(jī)會

繼任管理者是企業(yè)投入了巨大成本培養(yǎng)的儲備管理人員，是企業(yè)核心競爭力的來源之一，應(yīng)該加速他們在職業(yè)道路上的發(fā)展，為其創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會。比如擁有優(yōu)先推薦權(quán)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮繼任管理者；還可以幫繼任管理者配置能彌補(bǔ)其能力短板的團(tuán)隊，讓繼任者在新的崗位上更好的發(fā)揮自身優(yōu)勢，而不用擔(dān)心能力短板的限制。

（五）衡量系統(tǒng)

建立強(qiáng)一致性的衡量系統(tǒng)，保證人才從甄選、學(xué)習(xí)到晉升都是擁有一致性的口徑，這樣也有利于企業(yè)形成良好的能力導(dǎo)向作用。甄選階段的衡量主要是用于有效的選拔候選人；學(xué)習(xí)成長階段的衡量主要是評估繼任者的成長幅度，并給以繼任者反饋，更好的幫助他們成長；晉升推薦階段的衡量主要用于評估被推薦人是否勝任崗位條件，讓推薦變得有據(jù)可依。

（六）直線經(jīng)理的卷入

整個繼任管理者培養(yǎng)計劃應(yīng)讓直線充分卷入，讓他們在人才規(guī)劃、選拔、培訓(xùn)以及推薦中充當(dāng)重要角色?；萜展驹趩T工管理中秉持的是“442”原則：即員工自身承擔(dān)40%的責(zé)任，直線經(jīng)理承擔(dān)40%的責(zé)任，人力資源部門承擔(dān)20%的責(zé)任。

總之，繼任管理者是企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力的重要支撐，繼任管理者的充足率影響著企業(yè)未來的發(fā)展。繼任管理者的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，人力資源的工作者應(yīng)該避免用割裂人力資源管理各職能的思維進(jìn)行繼任管理者培養(yǎng)，而應(yīng)保證各個環(huán)節(jié)均以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以關(guān)鍵管理崗位人才為中心進(jìn)行開展。當(dāng)然，繼任管理者培養(yǎng)模式應(yīng)注意的風(fēng)險是當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時調(diào)整人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略。

注：原文由作者發(fā)表于國家級學(xué)術(shù)期刊商品與質(zhì)量2014年2月刊。作者歡迎與大家進(jìn)行更深一步的探討。