一、人才管理的道

人力資源管理的概念

人事管理與人力資源管理之差異

人力資源管理的最終目標(biāo)與意義

人力資源管理的范圍

案例分析：陳經(jīng)理和林經(jīng)理不同的管理模式

人力資源管理五大功能

案例分析：小王一定要離開嗎？

部門主管與人力資源部門的工作

主管為什么要懂人力資源管理？

部門主管對(duì)人的主要工作

二、人才管理術(shù)之一：伯樂識(shí)馬--選才

正確選才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢(shì)

案例分析：賀小明的良好行為表現(xiàn)

素質(zhì)的冰山模型

素質(zhì)能力類型與工作業(yè)績的關(guān)聯(lián)

素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)方式

決定面試維度—題綱設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

實(shí)務(wù)演練：決定崗位的面試維度

看人不走眼--BEI行為事件面試法

專業(yè)有效的面試要領(lǐng)

STAR原則

角色演練：行為事件面談技巧

面試后：可靠的總結(jié)評(píng)估

避免面試評(píng)估的陷井

面試結(jié)果矩陣

三、人才管理術(shù)之二：人盡其材

績效管理制度的執(zhí)行

績效管理中HR與部門主管的角色分工

企業(yè)目標(biāo)體系

職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別

目標(biāo)的四個(gè)特性

目標(biāo)分解的核心

影響員工績效表現(xiàn)的因素

績效輔導(dǎo)基本概念

有效反饋的的作用

給與反饋的表達(dá)要領(lǐng)

給予反饋兩種類型

建設(shè)性反饋時(shí)的“漢堡”原則

績效面談中的問題

績效面談的步驟

角色演練：績效面談

四、人才管理術(shù)之三：因材施教

案例分析：張經(jīng)理對(duì)林則名的能力評(píng)價(jià)

主管評(píng)價(jià)下屬能力表現(xiàn)的幾點(diǎn)失誤

KSAIBs模型的影響歷程

崗位KSAIBs模型

提升下屬前的兩大關(guān)鍵基礎(chǔ)能力

培育下屬的三個(gè)基本架構(gòu)

各種下屬培育的形式

培訓(xùn)需求分析

實(shí)務(wù)演練：分析下屬的培育需求

工作教導(dǎo)五大步驟

工作教導(dǎo)的要點(diǎn)

角色演練：工作教導(dǎo)技巧

崗位上指導(dǎo)下屬的具體作為

案例分亨：什么是正確的指導(dǎo)方法？

五、人才管理術(shù)之四：楚才楚用

從人的需求看激勵(lì)

有效激勵(lì)的途徑

案例分析：草坪的經(jīng)營

正規(guī) VS 非正規(guī)的激勵(lì)

部門主管實(shí)用留人策略與方法

案例分析：劉科長的煩惱

90后員工的職場特質(zhì)

管好90后員工的七個(gè)關(guān)鍵作法

協(xié)助員工提升積極工作態(tài)度的方法

案例分析：劉經(jīng)理與王世明的輔導(dǎo)歷程

回顧以上內(nèi)容