很多企業(yè)在員工績效結(jié)果出現(xiàn)較強(qiáng)的集中趨勢的時候，就會很自然地想到采用強(qiáng)制分布方法進(jìn)行糾正，由此也發(fā)展出很多看起來非常精巧也非常復(fù)雜的強(qiáng)制分布方法。

　　但我的問題是，強(qiáng)制分布真的有用嗎？

　　強(qiáng)制分布所為何來

　　正如上面所說，強(qiáng)制分布就是為了糾正員工考核中出現(xiàn)的集中趨勢問題。當(dāng)集中趨勢太突出的時候，所有員工的績效結(jié)果都集中在高、中、低分值的某一區(qū)域——當(dāng)然通常是高分區(qū)域，造成無法有效區(qū)分員工績效，給后續(xù)的績效結(jié)果應(yīng)用帶來各種問題：總不能讓所有的員工都拿超額的績效工資、都獲得加薪機(jī)會……比如我曾碰到一個最為極端的例子是，某國有企業(yè)不得不從小數(shù)點(diǎn)后三位才能區(qū)分出一名優(yōu)秀員工。

　　于是，強(qiáng)制分布登場了。不管直接的考核結(jié)果如何接近，總可以得出一個排序，然后按照一定比例將處于不同序位上的員工歸入不同的等級。這樣就從最終結(jié)果上提高了員工考核結(jié)果的區(qū)分度，從而可以采取差異化的激勵措施。

　　當(dāng)然，強(qiáng)制分布還有各種更為復(fù)雜的操作，比如將員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果聯(lián)動掛鉤，不同等級的部門考核結(jié)果情況下員工考核等級強(qiáng)制分布的具體比例存在差異，部門績效結(jié)果越好則員工績效的高等級比例越高。

　　強(qiáng)制分布管用嗎

　　到這里，看似問題解決、求仁得仁了。但真的如此嗎？

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的是，強(qiáng)制分布對于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競爭性具有一定作用，或者說強(qiáng)制分布有矯枉過正之功效，促進(jìn)企業(yè)改變績效導(dǎo)向嚴(yán)重缺失的問題。當(dāng)然，對于績效導(dǎo)向缺失問題非常突出的某些企業(yè)，這種做法也未必會有什么實際作用。因為指望用一個管理工具從根本上解決積重難返的問題本身就是奢望。

　　然而，你是否會想到，一線管理者精心炮制出的強(qiáng)制分布面前的第一反應(yīng)是什么？恐怕不會是感覺拿到了有生殺予奪之權(quán)的尚方寶劍，而是燙手山芋、甚至手雷，陷于糾結(jié)之中。強(qiáng)制分布之下必須找出團(tuán)隊中的末位，這是純粹的懲罰導(dǎo)向；且找出末位的壓力轉(zhuǎn)移到一線管理者身上，而一線管理者還需要每天面對這些員工。這無疑與很多企業(yè)所宣稱的諸如團(tuán)隊合作以及管理者是教練的理念南轅北轍。

　　接下來，強(qiáng)制分布將所有人的注意力都吸引到誰處于怎樣的排序上、以及又如何影響收入上面，放到績效改善上的注意力反而減少，特別是某些員工反而會更容易質(zhì)疑考核的公正性、客觀性，因此，每個考核周期里一線管理者在平衡各人績效結(jié)果上會花費(fèi)掉更加多的時間。這也是強(qiáng)制分布越來越復(fù)雜，要和部門績效聯(lián)動的原因。但無論怎樣精巧，強(qiáng)制分布的根本屬性無法改變。

　　另外，一線管理者會采用多種方式來軟性對抗強(qiáng)制分布。對于企業(yè)高層強(qiáng)壓下來的強(qiáng)制分布，一線管理者固然無法直接對抗，但卻可以通過軟性對抗方式讓強(qiáng)制分布“作廢”，比如最為常見的輪流坐莊，或者干脆一線管理者每次都將自己放到部門末位上，這簡直是對強(qiáng)制分布的羞辱。

　　還有，強(qiáng)制分布會產(chǎn)生多種副作用。比如，強(qiáng)制分布加強(qiáng)了員工之間的競爭關(guān)系，但同時也破壞了協(xié)作，因為強(qiáng)制分布本身就是“你前我后”的競爭模式；再如，強(qiáng)制分布忽略了員工工作成果與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，這樣就迫使員工不愿意接受較高的工作標(biāo)準(zhǔn)或嘗試有風(fēng)險的探索性工作；強(qiáng)制分布還會讓新員工處于孤立，老員工擔(dān)心“教會徒弟、餓死師傅”。諸如此類，這些副作用不可忽視。

　　可以這樣說，強(qiáng)制分布治了標(biāo)、但并沒有治本，而且治標(biāo)的過程為治本設(shè)置了障礙。

　　什么才管用

　　為什么強(qiáng)制分布只治標(biāo)不治本呢，甚至還產(chǎn)生了如此多的副作用呢？要弄清楚這個問題，有必要從頭重新認(rèn)識。

　　首先集中趨勢究竟是不是問題。這個問題需要具體分類分析，而不是籠而統(tǒng)之。其實，集中趨勢變成為一個管理問題是有條件的，即企業(yè)整體績效或部門績效很糟糕，而員工的績效結(jié)果都集中于高等級，在這種情況下的集中趨勢才是有問題的。試想其他情況，企業(yè)、部門績效非常好，員工績效結(jié)果也普遍較好，或者反過來，企業(yè)、部門績效較差，而員工績效結(jié)果也普遍較差，這有何問題呢？當(dāng)然另外一種情形，企業(yè)、部門績效非常好，而員工績效結(jié)果普遍較差的情形出現(xiàn)可能性不大。

　　更進(jìn)一步，集中趨勢并不一定是問題，而它之所以成為問題，主要是因為企業(yè)或部門整體績效與員工績效之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的的偏離。

　　那么，造成整體績效與員工績效的割裂的根本原因是什么呢？原因當(dāng)然很多，比如績效目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)定是否合理，是否實現(xiàn)了上下之間的有機(jī)分解與相互支撐，但是我認(rèn)為，其中最主要的原因是一線管理者放棄了管理責(zé)任。

　　這個帽子看起來有些大，且聽我道來。作為一線管理者，剔除掉其他因素，他內(nèi)心中應(yīng)當(dāng)比較清楚所轄每個員工的績效優(yōu)劣，但是為何非要“逼”著企業(yè)高層祭出強(qiáng)制分布的“大招”呢？原因是多樣的，但主要有二，有可能企業(yè)存在著強(qiáng)大無比的陳腐的文化導(dǎo)向，一線管理者在此壓力之下不能對員工績效結(jié)果做出客觀評價，比如正在某些國有企業(yè)發(fā)生著的；另一種情況是，一線管理者偏離績效標(biāo)準(zhǔn)對員工做出了非客觀的評價。

　　我們重點(diǎn)來分析第二種情況。無論上面哪種做法，都會對真正的高績效員工的積極性造成打擊，劣幣驅(qū)逐良幣，從而不利于一線管理者所負(fù)責(zé)工作的完成。為何向一線管理者如此“自毀長城”呢？很可能是由于他的上級也沒有對其績效進(jìn)行客觀地評價，因此，甚至可以武斷一點(diǎn)講 ，如果企業(yè)出現(xiàn)了部門績效與員工績效嚴(yán)重偏離的情況，企業(yè)里一定存在一批不負(fù)責(zé)任的管理者。

　　但是，管理者“不負(fù)責(zé)任”的原因是什么呢？主要并不在管理者。

　　還是回歸本源吧

　　這些原因恐怕是企業(yè)缺失了下面的一些因素，包括：客觀公正的績效文化；戰(zhàn)略與目標(biāo)逐層分解機(jī)制；對績效溝通、輔導(dǎo)與反饋、改善的重視；績效與薪酬、晉升的適度掛鉤；等等。這里的每一個問題都是不小的課題，這里也沒有必要展開。

　　因此，當(dāng)企業(yè)里出現(xiàn)集中趨勢的時候，作為一個管理者首先想到的不是簡單機(jī)械地通過強(qiáng)制分布擴(kuò)大區(qū)分度，而應(yīng)當(dāng)從根本上進(jìn)行改進(jìn)，當(dāng)然短期內(nèi)的矯枉必須過正也是必須，但不應(yīng)成為常態(tài)。企業(yè)管理者真正應(yīng)當(dāng)考慮和關(guān)注的，不是通過強(qiáng)制分布治集中趨勢之標(biāo)，滿足于所謂的統(tǒng)計學(xué)意義上美麗的正態(tài)分布，而是真正地讓管理者負(fù)起責(zé)任來。因此，別期待管理中存在一招靈，管理從來都是扎扎實實的笨功夫。

內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者所有