企業(yè)運營側(cè)重于企業(yè)本身生存贏利的關(guān)鍵要素和要素之間的邏輯關(guān)系，傳統(tǒng)的運營更突出在客戶、質(zhì)量、時間、成本和服務等關(guān)鍵要素的指標體系上，但多元控股集團往往會突破這些要素的局限，更側(cè)重產(chǎn)業(yè)板塊的組合與均衡，通過產(chǎn)業(yè)組合與投資組合來實現(xiàn)集團價值最大化。由此，對于多元控股集團來說，如何真正有效地實施運營管控，成為橫亙在眾多控股集團面前的一道難題。

運營管控之惑

運營管控在很多多元控股集團普遍存在，但做得通暢自如的并不多見，相反磕磕碰碰機制不暢成為常態(tài)。綜合筆者多年來從業(yè)之遇客戶，大體面臨如下幾種情況：

1.治理之難。

治理體系是控股集團實現(xiàn)多元化管控的基礎，但現(xiàn)實狀況中，很多企業(yè)的治理體系，雖然面上十分完備，但實操過程中“代理人表象”、“利益交換”等各種亂象比比皆是。尤其是“利益交換”更是使得板塊層面很多信息在各種利益交換中“胎死腹中”，集團沒法知道，面上一團和氣，下面暗流涌動，猶如即將噴發(fā)的火山，和諧成為集團永恒的主題，誰也不敢捅，誰也不愿捅，上面反正也不知道，這種治理體系從某種意義上完全成為一種擺設。

2.定位之殤。

集團總部如何定位一直存有爭議，但不可否認的是，集團總部必須要創(chuàng)造價值?，F(xiàn)實中有兩種現(xiàn)象較為普遍，一是認為總部是監(jiān)管中心大腦中樞。因此集團經(jīng)常政策迭出但板塊方面卻牢騷滿腹，原因很簡單，他們認為集團的相關(guān)政策純屬添亂，他們了解下面嗎，知道是怎么回事嗎，指手劃腳自然容易，實操他們能行嗎？二是認為集團是服務中心。由此集團最重要是服務，因為下面的板塊才是價值創(chuàng)造者啊，但集團的服務隨便怎么做下面也覺得不到位，同時集團也不舒服，雙方相互扯皮。

3.模式之混。

隨著知識經(jīng)濟的普及，應當說大量的客戶也在不斷地學習當中，針對集團管控，尤其是三種管控方式更為很多客戶所了解。由此，不少集團都針對下面的板塊，采取自認為針對性的管控方式。客觀地說管控方式明確之后，以往的“一鍋粥”現(xiàn)象有了明顯的好轉(zhuǎn)，但實操當中突然發(fā)現(xiàn)管控方式落不了地。簡單的財務、戰(zhàn)略、操作型的管控方式，反過來成為了集團手伸不下去的最好屏障，一旦對三種管控方式的理解不到位，那后果就更加嚴重，從某種意義上，管控方式成為不同板塊諸侯分割的最有效的助推器，集團是看在眼里急在心里但措手無策。

4.界面之痛。

在大多數(shù)集團里，集團與板塊，板塊與下屬公司之間，權(quán)利界面如何界定是一大難題，但是否界面劃分清楚，就能解決集團的“跑、冒、滴、漏”等眾多問題，也不盡然。很多客戶把相關(guān)權(quán)限做了明確的界定，希望板塊可以專心搞經(jīng)營，但市場是變化的，風險是無形的，尤其是在集團原則上不直接干涉板塊經(jīng)營的情況下，很多的經(jīng)營風險后知后覺，而且板塊會在既定清晰的前提下把核心的經(jīng)營、人事、財務權(quán)限用到極至。同時，集團分權(quán)也很難把握這個度，權(quán)力小了下面沒積極性，權(quán)力大了下面的尋租及業(yè)績又很難保證。另外，很多管控的權(quán)力要素基本是防君子不防小心，要是遇上所謂的“小人”，那效果更差。

5.審計之疾。

審計是集團界入不同板塊的尚方寶劍，但審計的最大弊端在于它基本是事后審計，審計結(jié)果出來了，但事實已經(jīng)發(fā)生了，雖然眾多集團都在提倡事前事中事后三關(guān)聯(lián)動，但真正能做到的是少之又少。而且現(xiàn)實中過度頻繁的審計還會增加板塊的反感，另外，如果審計只是重在報表，那效果還得打折，筆者并不敢妄言報表的公信力，但真正通過報表反應出來的問題，有多少是真正的大問題，所以這塊不用贅述。

運營管控之真諦

在管控體系里，公司治理是基礎，管控模式是原則，權(quán)力界面是手段，運營才是整個體系的核心。管控體系的主線“抓兩頭，帶中間”（前端戰(zhàn)略計劃預算，后端的業(yè)績），中間即為運營。成功的運營體系其真諦是打造一道玻璃墻，總部雖然不直接干涉板塊的經(jīng)營，但板塊經(jīng)營能看得見摸得著。

1.職能派駐系統(tǒng)

總部出于管控需要會對不同產(chǎn)業(yè)板塊進行人員派駐，通常財務人資與法務人員是派駐最多的幾類。人員派駐有利于板塊發(fā)展的風險制衡，比如財務總監(jiān)派駐可以洞悉板塊業(yè)務發(fā)展狀況，同時規(guī)避 “一支筆”現(xiàn)象，人資人員派駐有利提高板塊專業(yè)能力還能強化團隊的經(jīng)營氛圍，法務人員派駐可以平衡板塊業(yè)務發(fā)展的法律風險等。當然，人員派駐最好不要異化成間諜系統(tǒng)，這對任何集團發(fā)展來說都是遠遠弊大于利的，派駐人員的目的是幫助板塊業(yè)績發(fā)展而不是演化成板塊發(fā)展的掣肘。

2.信息報表

在集團年度經(jīng)營業(yè)績展望會后，板塊一般需要配合集團上報自己的信息報表，信息報表并不局限于財務報表，重大項目、人資重大變動等都可以通過信息報表的形式予以呈現(xiàn)。在實操過程中，信息報表最好固定相關(guān)的周期而演化成一種習慣，同時，報表也無須長篇大論，做成信息簡報即可，集團發(fā)現(xiàn)有重大偏差時可進行單體闡述，這樣的益處是不浪費板塊太多的時間與精力，集團也可以一目了然?，F(xiàn)實中香港超人李嘉誠每天上班時桌上總會有板塊的相關(guān)報表，而且只花十分鐘左右的時間就可以一覽而過，一樣的道理。

3.經(jīng)營例會

集團通過經(jīng)營例會可以了解下屬板塊的經(jīng)營情況，也能對板塊的經(jīng)營風險事先預警，尤其是需集團提供幫助的相關(guān)事項，更能同心同德共創(chuàng)價值。但事實上很多集團的會議，一是會多，二是為開會而開會，更有甚者很多會議都是領(lǐng)導做報告，報告講完了，會也就散了，問題照樣存在。其實經(jīng)營例會開好并不難，板塊當事人先說，時間不宜太長，當事人說完了集團相關(guān)人員可以就自己關(guān)心的問題進行質(zhì)詢，并對相關(guān)問題進行分類，能當場決定的當場決定，不能當場決定的確定大致的時間節(jié)點與責任人，千萬不要敷衍了事，要不時間一長，板塊就跟著走過場了，勞人傷財不說，敗壞的是整個體系。

4.業(yè)績監(jiān)控

業(yè)績監(jiān)控是運營系統(tǒng)的重中之重，其實業(yè)績監(jiān)控與以上幾方面聯(lián)系極大，很多情況都是交叉進行，區(qū)別的是不同集團其監(jiān)控主體會有所差別。比如有些集團在總部有專門的運管部門，無運管部門的有的由戰(zhàn)投部擔當。筆者也遇到很多客戶這塊職能由財務負責，但財務更側(cè)重的是財務分析，這塊職能強加于它有的勉為其難。需要注意的是，運管部門必須在內(nèi)部做相關(guān)分工，對不同的板塊結(jié)合信息報表做專門研究，這樣結(jié)合經(jīng)營例會質(zhì)詢時，拋出的問題不會假大空，還能實實在在地把握板塊的運作實際，同時幫助板塊提出切實可行的預警分析與建議，并整合集團資源而實現(xiàn)板塊業(yè)績的達成與提升。

5.內(nèi)部交易鏈搭建

內(nèi)部交易相對來說比較復雜，尤其是旗下有上市公司的更需慎重處理。一般說來內(nèi)部交易傾向于延展產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合，顯性的如同一產(chǎn)業(yè)鏈不同主體之間的采購與銷售（巴斯夫的Verbund模式）；隱性地如相關(guān)職能的有償委托等。內(nèi)部交易對上市公司、控股公司、參股公司其交易的形式與方法都有所區(qū)別，特別是交易定價更難以平衡。筆者建議所有的內(nèi)部交易必須把握兩重原則，一是合規(guī)合法，尤其是有上市公司的，必須符合監(jiān)管規(guī)則與保障股民利益，二是價值最大化，相關(guān)的內(nèi)部交易必須保證集團的總體利益最大化，即使不同主體的利益在交易中有外顯的不平衡，也可以通過年終的交易還原與協(xié)調(diào)剩余進行目的實現(xiàn)，切忌集團總部通過行政命令強行攤派。

總之，運營管控是整個管控體系的“腰”，它承前啟后操作靈活而無定式，同企業(yè)經(jīng)營者的領(lǐng)導風格與企業(yè)文化也有著極大的聯(lián)系，但變換的是風格，孕育的是機制，良好的運營管控體系無疑是集團增強競爭力的一大利器，尤其是追求平臺型趕超的今天，運營管控會更顯其奪目的王者風范！

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