人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，這個懶偷不得，偷了以后你就要“返工”。我們企業(yè)有返工的概念，那是產(chǎn)品，但你不知道，人也會“返工”的。怎么返？一撥人走了，又換一撥人來，又重新培訓，重新整合。何必呢？

管人這條線為什么非得老板親自抓呢？因為管人要靠非常大的信任度，誰能獲得這么高的信任度？我認為企業(yè)里面只有一個人——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，就麻煩了。

只不過管人在不同的階段應該管到不同的層面。只有三十人時老板能管住所有員工，到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就可能只抓到主管、經(jīng)理一級的了。但是人這一條線是要嚴抓不放的，一旦放手，遺患無窮。

為什么？因為一個企業(yè)一定要有一個精神領(lǐng)袖。珠三角很多比較知名的企業(yè)，它們的成和敗的都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

現(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是一個總經(jīng)理的班，接的是一個精神領(lǐng)袖的班，接不了這個班企業(yè)就會很麻煩。

科龍是一個明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后就是徐鐵鋒，以后是顧?quán)u軍，最終科龍被海信收購了。這一路科龍走得險象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢？就是因為潘寧這個精神領(lǐng)袖一走，團隊凝聚力失落，人事動蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績下滑。

所以，一個企業(yè)無論多強大，也需要有一個象征性的人物，這個人物在企業(yè)里面都要被人人豎大拇指才行。

老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面成為大家的楷模。老板帶隊伍并不是說所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想動態(tài)。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個員工的心里去。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

老板帶隊伍，管人心這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領(lǐng)導這條線?？偨?jīng)理→副總→廠長→經(jīng)理→主管，這是一條管人的線。通過這一層一層的領(lǐng)導，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)帶頭人還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的“雜音”。

做管理要強調(diào)層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強調(diào)管人與管事相分離的原因。因為管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想?yún)s更多的要講統(tǒng)一、講純潔，過分的拘泥于規(guī)則和層級，思想就可能產(chǎn)生異化。

思想是不可能被任何外在的規(guī)則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強大的心靈的力量頻繁地作用。

第二條線是人事部門。這個部門是專門協(xié)助老板管人的。

第三條線是稽核部門。這是我們在企業(yè)里面新設(shè)立的部門?；藸可娴绞?，又牽涉到人，它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。這個部門是直接歸屬老板管的。