我們在前幾篇用了一定的篇幅介紹了崗位分析中使用的一些專業(yè)術(shù)語。本篇我們介紹崗位分析中的崗位職責(zé)梳理與描述，首先介紹如何進行崗位職責(zé)的梳理?；谖业恼J知和實踐，崗位職責(zé)的梳理與描述，是崗位分析中最為關(guān)鍵也是最為重要的一個環(huán)節(jié)?？梢哉f，崗位職責(zé)梳理與描述，占據(jù)了崗位分析工作中80%的重要性權(quán)重。十幾年前，在進行崗位分析的時候，我們會覺得非常復(fù)雜，流程也很多，而且還要求輸出崗位說明書。因為麻煩，而且效果不太好，所以企業(yè)中的很多管理者很是排斥該項工作。但現(xiàn)在，隨著經(jīng)驗的不斷累積，企業(yè)內(nèi)部的管理能力也在不斷提升，所以現(xiàn)在也基本上不怎么輸出崗位說明書，而將崗位職責(zé)梳理和描述做為崗位分析中的一個重要內(nèi)容，其它方面基本上不再進行。

崗位職責(zé)的梳理與描述，只是工作分析其中的一個環(huán)節(jié)，它來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現(xiàn)實性和實用性。工作分析的范圍很大，需要解決的問題也很多，包括6W和1H，既做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、什么時候做（When）、在哪里做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等等。而崗位職責(zé)的梳理與描述，只需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及。

從多年的管理實踐來看，目前企業(yè)內(nèi)部的崗位體系建立，包括崗位設(shè)計與崗位分析兩個方面，它們相互作用相互影響。一般情況，先進行崗位設(shè)計的工作，然后再進行崗位分析的工作。崗位設(shè)計的工作，涉及到戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程；崗位分析中的職責(zé)梳理工作，則會涉及到部門職能定位和業(yè)務(wù)流程。在早期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行崗位分析的工作，并通過崗位說明書的形式呈現(xiàn)輸出成果。但現(xiàn)實的情況是，崗位分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本很高，以至于到了后來，這個崗位說明書就純粹變成了擺設(shè)，失去了其應(yīng)有的價值和作用了。舉個例子，例如，工作分析中的“為什么要做”這個問題，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以并不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白；再例如，工作分析中的“誰來做”，是關(guān)于從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業(yè)界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容。該項內(nèi)容，在企業(yè)里會存在較多的人為因素。還有，工作分析中“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設(shè)備等等，這又涉及到如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中國企業(yè)的管理環(huán)境，在后期管理實踐中，我在幫助企業(yè)進行崗位分析工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責(zé)梳理與描述這個小環(huán)節(jié)。如果要進行工作分析中的其它內(nèi)容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰(zhàn)略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題；結(jié)構(gòu)優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題；任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題；流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題；工作規(guī)劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的?？梢?，崗位職責(zé)的構(gòu)建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題

構(gòu)建崗位職責(zé)的方法和工具有很多。總結(jié)這么多年的管理實踐，給出以下具有很強實操性和實用性的方法。以一家500人的企業(yè)、15個左右的部門、銷售規(guī)模在3-5億左右的具有一定高科技實力的制造業(yè)為例，其構(gòu)建職責(zé)的流程和方法及大致的時間如下

通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責(zé)。進行此項工作的幾個重要節(jié)點和注意事項我們下一節(jié)再進行描述。