多年管理咨詢的實踐經(jīng)驗已經(jīng)積累了很多崗位描述的心得和體會。目前市面上也有很多有關(guān)崗位分析和工作分析的書籍,但這些書籍相對比較系統(tǒng)化,且有著較多的理論支撐,里面的工具和方法還比較深奧,需要一定的時間和專業(yè)技能才能領(lǐng)悟,而企業(yè)的現(xiàn)實情況則是需要更加強(qiáng)的更加快的操作工具可以將崗位的職責(zé)梳理出來
崗位職責(zé)是工作分析中的一個環(huán)節(jié),來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言,它的范圍相對較小,但卻更具有現(xiàn)實性和實用性。工作分析的范圍很大,包括要解決的幾個重要問題,既6W和1H,做什么(What)、為什么做(Why)、誰來做(Who)、什么時候做(When)、在哪里做(Where)、為誰做(for Whom)、如何做(how)等。而崗位職責(zé)的描述,只是需要解決工作分析中的“What”的問題,既做什么的問題。其它方面都不需要涉及
從多年的管理實踐來看,目前企業(yè)內(nèi)部的職位體系建立,包括職位設(shè)計與職位分析中有兩個方面的重要性權(quán)重很高。一是職位設(shè)計的事宜,這和公司的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有密切的關(guān)系;二是職位分析中的職責(zé)梳理的工作,該項工作占據(jù)職位分析中80%的重要性。前期的管理實踐中,我們會花費大量的時間和精力進(jìn)行工作分析的工作,并通過職位說明書的形式輸出成果。但現(xiàn)實的情況是,工作分析中的其它W和H,受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響,會頻繁的發(fā)生變化,從而造成維護(hù)職位說明書的時間和成本加大。舉個例子,例如,工作分析中涉及到的“為什么要做”,涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要,而事實上,這些都已存在任職者的頭腦中,是任職者天天都在進(jìn)行的工作,所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白;再例如,工作分析中涉及的“誰來做”,是關(guān)于從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容,是一個較為寬廣的概念,也即是當(dāng)今業(yè)界正在進(jìn)行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容;還有,例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題,則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機(jī)械設(shè)備等等,這又是如何梳理工作流程的事宜。因而,基于目前中國的企業(yè)管理環(huán)境,在后期的管理實踐中,在幫助企業(yè)進(jìn)行該項工作時,基本上不再進(jìn)行大動作的崗位分析的工作,也不再進(jìn)行崗位說明書的編制,而只是進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理這個小的環(huán)節(jié)。如果要進(jìn)行工作分析中的其它內(nèi)容,則需要單獨立項,做為公司的一個專題進(jìn)行。例如,戰(zhàn)略梳理,解決的是工作分析中“Why”的問題;結(jié)構(gòu)優(yōu)化,解決是工作分析中的“for Whom”的問題;任職資格體系的建立,解決的是工作分析中“Who”的問題;流程再造,解決的是工作分析中“How”的問題;工作規(guī)劃與計劃,解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作,全部都是需要花費精力和時間來專門進(jìn)行的??梢姡瑣徫宦氊?zé)的構(gòu)建,只是需要解決工作分析中的一個問題,即“What”的問題
構(gòu)建崗位職責(zé)的方法和工具有很多。總結(jié)這么多年的管理實踐,結(jié)合不同管理學(xué)者的管理經(jīng)驗,我給出的方法和工具是具備很強(qiáng)的實操性和實用性的。以一個500人的企業(yè)、10個左右的部門、銷售規(guī)模在2-5億左右的具有一定高科技實力的制造業(yè)為例,其構(gòu)建職責(zé)的流程和方法及大致的時間如下
步驟 | 輸入 | 內(nèi)容 | 輸出 | 組織者/責(zé)任人 | 預(yù)計時間 |
1 | 公司核心業(yè)務(wù)流程 | 討論并定位公司各部門關(guān)鍵職能。出現(xiàn)邊界的情形,需要召集跨部門領(lǐng)域負(fù)責(zé)人的討論會議 | 各部門關(guān)鍵職能 | 人力資源部/各部門負(fù)責(zé)人 | 5天左右 |
2 | 公司組織結(jié)構(gòu) | 梳理公司各部門崗位,對于不合理設(shè)置的需要進(jìn)行討論是否合并或者去除 | 公司按部門的崗位清單 | 人力資源部 | 5天左右 |
3 | 部門職能 | 羅列某部門的全部工作,盡可能窮盡,每個部門單獨進(jìn)行,利用的方法是頭腦風(fēng)暴的方式 | 部門所有工作列表 | 人力資源部/部門負(fù)責(zé)人和骨干 | 10天左右 |
4 | 部門全部工作列表,部門職能 | 按照給出的部門職能模塊,整理歸納提煉匯總工作,并歸類到不同的部門,該合并的合并,不重要的可以去除。使用的工具是魚骨圖 | 分部門職能模塊的工作職責(zé) | ||
5 | 分職能模塊的工作職責(zé),部門崗位清單 | 將歸類到模塊內(nèi)的工作,再次分配到各個崗位上 | 細(xì)化到崗位的工作職責(zé) | ||
6 | 還未定位的崗位職責(zé) | 通過不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作,需要做到上下和左右不能重疊與交叉,定稿部門職能分配到各個崗位 | 確定后的崗位職責(zé) |
通過以上步驟和方法,基本可以確定公司部門各個崗位的職責(zé)。進(jìn)行此項工作的幾個重要節(jié)點和注意事項有。第一,流程的梳理要到位,大體上是要準(zhǔn)確的。至于是先進(jìn)行流程的梳理還是先進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理,可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況進(jìn)行。在過往的經(jīng)歷中,一般會先對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行職責(zé)梳理,梳理的過程中,發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題,再和大家就這個職責(zé)問題中涉及到的流程進(jìn)行討論,界定清楚后再繼續(xù)職責(zé)的梳理;第二,部門職能需要先界定清楚,因為崗位職責(zé)和部門職能是有前后關(guān)系的,部門職能沒有定位清楚,崗位職責(zé)也就無從談起。界定部門職能,則需要理清公司的核心業(yè)務(wù)流程,否則錯一個,就會環(huán)環(huán)出錯。第三,則是組織者既人力資源部的負(fù)責(zé)人,對該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗和平衡及溝通的能力,同時還需要該人對業(yè)務(wù)的熟悉和了解,否則無法輸出一個合格的崗位職責(zé)
梳理出崗位職責(zé),下一步的工作則是如何進(jìn)行描述,需要怎樣的工具和方法,將在下一篇文章中體現(xiàn)