組織對于企業(yè)來說，就猶如工具對于人?！墩撜Z》早已講過：“工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)家的工具就是組織，能否用好組織是決定企業(yè)發(fā)展快慢的重要因素。 創(chuàng)業(yè)家也可以稱作老板，在創(chuàng)業(yè)時期通過敏銳的觸覺和獨特的策略捕捉到當時的商機，他們往往事無巨細都親力親為，這樣的行為保證了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的成功。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，創(chuàng)業(yè)家要面臨更為重要的決策性事務時，就必須放棄很多具體的管理工作，這些工作也成就了職業(yè)經(jīng)理人?？墒莿?chuàng)業(yè)家畢竟割舍不下促其成功的革命工作，所以經(jīng)常關(guān)心基層和中層的工作、動向和期望。老板對基層的關(guān)心并沒有錯，關(guān)鍵在于老板收到反映的問題后怎樣處理，多數(shù)創(chuàng)業(yè)家或多或少還是會不通過正常的程序越級管理。越級管理造成的影響大家都知道，那就是職責錯位，否定了權(quán)威，削減了熱情。這些都是表面問題，其實質(zhì)暴露了企業(yè)的組織成長滯后甚至缺失。
要解決這個問題，筆者認為可以從如下幾個方面著手：
第一、從企業(yè)的最高領(lǐng)導開始
創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的不同在于企業(yè)家能夠不斷實現(xiàn)自我超越。從一個創(chuàng)業(yè)家成長為企業(yè)家，不是一個量變的過程、也不是一種必然，而是一個質(zhì)變的過程。創(chuàng)業(yè)家在企業(yè)不同的生命周期需要不斷地蛻變，是必須隨著企業(yè)的成長不斷蛻變的。這種蛻變的過程對于創(chuàng)業(yè)家來說就是把個人的成功經(jīng)驗形成特定的業(yè)務模式與組織模式。當業(yè)務模式與組織模式有機地結(jié)合在一起并取得成功的時候，才可以說創(chuàng)業(yè)家完成了向企業(yè)家的蛻變。
企業(yè)家往往擁有過客的心態(tài)，客觀的把自己擺在企業(yè)的歷史中要求自己。所以創(chuàng)業(yè)家也就是老板要有科學管理意識：首先，要認識到雖然是自己創(chuàng)造的企業(yè)，但企業(yè)一旦被創(chuàng)造出來，他又必須依照企業(yè)管理的規(guī)律辦事，不可以隨心所欲。
其次，從組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。組織對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時組織是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務的，在組織設計中要體現(xiàn)出效率優(yōu)先、對事不對人等原則。
第二、充分運用組織的權(quán)力分配模型
組織的權(quán)力分配模型由組織的決策層、管理層、實施層構(gòu)成。在組織設計中，根據(jù)公司的人員情況，對企業(yè)的權(quán)利進行有效的分配，有利于提升企業(yè)的管理能力和執(zhí)行能力。
賦予企業(yè)領(lǐng)導人在核心業(yè)務的參與職能。成長型企業(yè)的特點在于領(lǐng)導者的參與性強，市場效率高。企業(yè)領(lǐng)導人往往都是從最初的市場或生產(chǎn)的摸爬滾打中煉就出來的，剝落他們對核心業(yè)務的參與，無益是宣布了組織變革的失敗。
重視組織的規(guī)范化、專業(yè)化程度?？焖俪砷L企業(yè)的管理制度、責權(quán)分配不太清晰。在組織建設過程中，關(guān)注組織的規(guī)范化運作是解決越級管理的重要途徑。
第三，重視流程的梳理與優(yōu)化
快速成長企業(yè)的流程可能未能標準化。由于高速發(fā)展，所以往往缺乏一套體系化的流程加以規(guī)范，導致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個人經(jīng)驗為標準，隨意性很大。加上流程的功能較低，成文的流程大部分是各部門編制的部門級內(nèi)部流程，跨部門的流程很少。流程大部分規(guī)范一些簡單的日常辦公活動，與業(yè)務運作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務和管理流程比較少。
流程的執(zhí)行缺乏強制性也是成長型企業(yè)常常遇到的問題。相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確或界定模糊；部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責不明確而導致無人實施。無成形的績效考核體系，對一些關(guān)鍵流程也沒有設置考核指標，流程考核指標的缺失導致了流程缺乏執(zhí)行的指導性與管理重點。
解決方法首先可以從流程體系展開——建立流程清單、流程描述、流程責任和流程管理制度。根據(jù)方案，統(tǒng)一每個部門流程描述的方法并明確責任，使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責任推諉的現(xiàn)象。這樣流程的每個環(huán)節(jié)的工作都落實到了具體的部門和崗位。
第四，重視信息化的進程
成長型企業(yè)信息化中最關(guān)鍵有兩點：第一點是決策層的支持力度，第二點就是人員的素質(zhì)及是否遵守流程。在這其中最大的障礙是意識問題。許多成長型企業(yè)并沒有了解信息化能為企業(yè)帶來的效益，成長型企業(yè)應該從高層切入信息化，企業(yè)接受信息化的理念，應該采取自上而下的方法。
在成長型企業(yè)的信息化應用中，大部分的企業(yè)并沒有整體應用信息化系統(tǒng)，只是根據(jù)自身眼前最基本的需要，應用其中的一小部分，甚至是極少的模塊，最常見的就是進銷存模塊了。成長型企業(yè)應該按照實際需求逐步增強信息化應用水平，但是并不代表最初必須選擇價格最低的產(chǎn)品，而是應該使其符合現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模和需求。成長型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時要從全局出發(fā)，充分考慮到長期發(fā)展的可擴展性和適應性，同時要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設目標，首先取得每個階段的信息化建設的成功，才能步步為營實現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標。各個企業(yè)的信息化都不可能一步到位，只是定一個合適的目標即可。因為IT技術(shù)發(fā)展速度非常迅速，企業(yè)的變化速度也很快，所以一定要按照現(xiàn)在已有的情況進行信息化建設，然后隨需應變，不斷地進行修改。必要時可以請管理咨詢公司進行第三方監(jiān)督和輔助實施，這樣可以降低風險和成本，減少磨合時間，提高成功概率。
古人講：一葉而知秋。我們也可以通過越級管理而知道成長型企業(yè)的組織成長狀況，不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題是企業(yè)進步的源泉，通過組織模式與組織方法的提升才是解決企業(yè)進步的恒久源泉。組織模式的提升可以通過企業(yè)家自我超越、組織構(gòu)架建設、流程優(yōu)化與重組、信息化的應用來進行，但只有系統(tǒng)的提升與改善才能真正達到組織成長、成熟的目的。
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