在績效考核中，大家都有著比較濃厚的“分數(shù)情結”。

“分數(shù)情結”可以從兩方面來理解，一是部分管理者認為績效考核就是打分，無非就是將員工分出好差；二是部分管理者認為績效考核都是可以通過客觀數(shù)據(jù)計算出來的，即大家常說的要“量化”。

這樣的理解引發(fā)了部門管理者很多問題，例如，如果按照現(xiàn)在的評價方式，我是該給他打幾分呢？多一分少一分的有什么差別呢？做到什么樣的程度我就能為他打滿分呢？分數(shù)最終怎么轉化成系數(shù)呢？部門管理者曾經每個月都要花兩三天的時間來為申訴員工解釋100和99的區(qū)別，以后遇到這種問題該如何解釋？

部門管理者提出的這些問題都沒錯，績效考評的結果確實是以分數(shù)的形式來呈現(xiàn)的。但就是這樣的分數(shù)讓管理者逐漸忘了績效考評的主要目的并不是“打分數(shù)”，為員工解釋的并不是100和99的區(qū)別，而是需要聚焦在員工工作的改進和提升，聚焦于全面評價員工工作。

如果我們一味單純的迷戀于分數(shù)和量化，會使得很多工作呈現(xiàn)出冰山一角的偏頗。

例如，公文管理是辦公室的重要職能，和公文管理相關的量化指標其實也會有很多，比如公文流轉及時率、公文撰寫差錯數(shù)、公文核稿差錯數(shù)等等。

這些指標乍看起來確實是量化指標，確實能夠反映公文管理的質量。但這里面我們通常會忽略兩個問題：

一是如果這些指標全都考核的話，加上辦公室督辦、行政后勤、車輛調度、外事等工作，指標數(shù)量過多，從而沖淡其他關鍵指標的權重，而如果只考核個別幾個指標很難全面衡量公文管理的質量；

二是這樣的指標本身很難確定指標的外延及口徑，也很難進行過程的記錄及統(tǒng)計，徒增加管理成本。

因此，針對于這樣的指標，我們會更傾向于定性評價，即將及時性、準確性、規(guī)范性等作為考核維度由領導進行統(tǒng)一評分。因為，對于這樣的指標我們強調的并不是結果的數(shù)字性。

如果我們一味單純的迷戀于分數(shù)和量化，就會將績效評估置于有無可無的境地。

員工一般對績效分數(shù)會有兩種態(tài)度，一種是認為自己的表現(xiàn)明顯優(yōu)于部門管理者給予的評價分數(shù)，從而懷疑考核的公正性；另一種是認為績效評估不過是眾多人力資源制度中的一項內容，是不得以而推行的制度，對其結果并不看重。不論是這兩種那種情形都會讓員工認為績效評估可有可無。而這樣會讓越來越多的人忽略掉打分僅僅是績效考核中的一個環(huán)節(jié)，除此而外，更多的是需要部門管理者以此為依據(jù)同員工的溝通以及為員工下一步工作改進提供參考意見。

重點不是分數(shù)本身，以及分數(shù)和分數(shù)的差距，而是分數(shù)反映出的實際問題。

績效考核確實是以分數(shù)來呈現(xiàn)的，但它僅僅是管理者開展管理工作的基礎以及依據(jù)，而不是全部。

趙學文老師從事人力資源管理23年，專注面試技巧、績效激勵和團隊訓練。歡迎預約2015年度企業(yè)內訓！與機構合作免費開公開課、沙龍。電話：18682197738

經典課程：

[面相面試技術]、[戰(zhàn)略績效沙盤訓練營]、[沙漠掘金與團隊執(zhí)行力]